「 やらされ感」が働き方改革のKPI

働き方改革という言葉が一人歩き、いや、迷走しているように感じます。
色々な人がその違和感を表明しているけれど、おそらく根底のズレは「働き方」を測る指標として「労働時間」を取り上げている点にあるのではないでしょうか。長く働くべきだとか、短時間で仕事をしたいだとか。それって果たして「働き方」と関係するのか疑問をもってしまいました。
働き方改革をして労働時間を短くする、とか、働き方改革によって休暇取得を増やすとか、生産性を高めるとか…
そうなると、長時間労働は悪なのか、はたまた誰もが一度は経験する修行なのか、意見が激しく分かれてしまいます。
労働を強いているのが経営者であることもあれば、自らやりたくて働いていることもしばしば見受けるわけです。どちらでもなく、一人モーレツな人が周りにいると、暗黙に「強いて」いるような状況があることもわかります。なので、議論は平行線です。
視点を時間ではなく、「やらされていると感じる」かどうか?においてみてはどうかと思うのです。
ポイントは2つあって、1つは「やっている量」ではなく「主体性」。
もう1つは、きっかけはどうであれ、本人がどう感じるか。
そもそも「やらされている」と感じれば、人の生産性はガタ落ちするし、そもそも最低限の結果のために最大限のやらない理由を考える動機が生まれます。
また、きっかけとして上司や経営者から仕事を指示されたとしても、やっているうちに楽しくなったりすることもしばしばあるので、「本人がどう感じるか」が大切だと思うのです。
例えば、優秀なエンジニアがいたとします。とても有能なので、仕事をたくさん任され、評価も高いので次第に「マネージャーやって」という雰囲気になります。ここで、本人が「人の管理なんてやりたくない」という「優秀なエンジニアがマネージャーをやらされる」ことって組織よく起きるあるあるですよね。
会社として、優秀なエンジニアが組織をリードすることはメリットもたくさんあります。本人としても、やってみてところ新たな才能に気づくということもあるかもしれません。
けれど、そんな見込みで昇進させて「やらされ」続けているマネージャーがいたら、部下たちはたまったものではありません。本人が「やらされている」と感じている以上、スキルアップすることも、おそらくないでしょう。身につくスキルといえば、「いかに汗をかかずに最低限のことをやるか」ということに意識がいくことになるはずです。
やってみる前は毛嫌いしていた仕事を好きになったという経験も私にはあります。そういう時は、逆に気づきたくさんあって、学びも大きく感じます。なので、決して「全員の意見をもれなく聞いてから仕事のアサインを」といったような非現実的な理想を言っているのではなく、「やらされ感」を減らすような工夫はした方がいいのではないか、と思うのです。
とにかく、働き方の改革をするなら、量ではなく質的なKPIがあった方が何かと好都合なので、「やらされ感指数」を取ってみてはどうでしょうか。「やらされ感」がない組織は強いと思いませんか?

Written by Shingo Tsuda on 2017-04-26

ビジネスモデルキャンバス再考

ビジネスモデルキャンバス最高!

絵画用のキャンバスって普通は真っ白で、どこから書いてもよかったりしますが、ビジネスモデルキャンバス(BMC)には9個の枠があります。
それまで新規事業の構想を真っ白な紙に書いていた時代と比べ、BMCはとても魅力的に映るのではないでしょうか。

このBMCを初めて見た人の典型的なリアクションには、以下のようなものがあります。

  1. 分かる。もう頭の中で近いことをやってたけど、人に伝える際に整理されていいかも。 
  2. 納得。なるほど、今までやってきたことはいくつかの箱の中のことだけだったから、失敗したんだ。これからは全体像をとらえて事業開発しないと。 
  3. 手法化。これが新規事業をやる方法論か。勉強して理解しないと。 
  4. 分析。これで自社ビジネスや競合を分析したら面白いかも。理論武装に役立ちそうだ。 
  5. 無関心。こんなものでビジネスが立ち上がるなら誰も苦労しない。オレには関係ない。 

このように最初の反応は様々ですが、いざ初めて使ってみたときの反応はほぼ同じです。
「箱を埋められない…」
なんとかなるさ、とノリの良い人にとっては、検討している複数の可能性から1つだけを言葉にして書き込むのに抵抗を感じます。また逆に、ほとんどの人はビジネス全体のことなんて考えたことがないので、穴だらけで全部の枠を埋められないという事態が生じます。

なぜ、ここまで期待が膨らんだのか?

新しいツールが登場すると、いつでも期待されるものですがBMCには期待が膨らむ要素がいくつもあります。

  • 「ビジネスモデル」という抽象的な概念を、目に見える「箱」で表現している。
  • 日本企業が自信を持つ「技術」とは一線を画す切り口がある。
  • 9つの箱の意味や内容について侃侃諤諤と会議室で議論できる。
  • 「シリコンバレー」ブランドがある。
つまり、BMCについて初めて話を聞いた人は、ぼんやりと考えていた「ビジネスモデル」に輪郭が生まれ、これまで苦労していた技術の商業化への期待を持ち、部下を集めて会議を召集しやすく、キャッチーなツールだと感じるのではないかと思うのです。

ビジネスモデルキャンバス再考

裏を返すと、「ビジネスモデル」についてぼんやりと考えていたり、技術の限界に薄々気づいていたりという程度の認識で、しかも会議室でのディスカッションとなってはフレームワークがいくら新しくても新しいものが出てくることはありません。すでに言語化できたアイデアを共通言語化するツールとしては、BMCは有効です。抽象的な概念が可視化されますし、ビジネスとして重要な部分にフォーカスが当たります。つまりBMCは、ビジネスアイデアのメディアではあるものの、決して新規事業が生まれる打ち出の小づちではありません。考えてみると、「共通言語化」する前に「言語化」しないといけないんですよね。
もし新規事業を生み出したいのであれば、ワークショップでみんなで書くのではなく、まずは黙々と言葉にして書いてみてはどうでしょう。


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Written by Shingo Tsuda on 2017-03-29

CVCの報酬はどうすればいい?



XEROXのパロアルト研究所(PARC)は、初期のマウスとGUIを発明しておきながら商業化に失敗した代表例とされています。PARCで当時開発されていた試作品を見たスティーブ・ジョブズが、そのアイデアをMacintoshに入れて大ヒットした伝説はあまりにも有名です。

PARCはその1件で評判を落としていますが、レーザープリンターの開発では大きな成功をしており、必ずしも失敗ばかりとは言えないようです。

Macintosh_classic.jpg

Apple Computerにアイデアを盗まれてパーソナルコンピューターの覇者となり得るチャンスを逃したことは、相当悔しかったのでしょう。XEROXの経営陣は、この教訓からXTVというCVCを立ち上げることにしました。この時のXEROXは相当懲りたと見て、本気の組織設計をします。独断で個人が200万ドルまでを投資する権限を与えたり、他のVCとの協調投資を行ったり、独立した組織にします。さらに、成功していたVCファームに倣って、個人への報酬体系も見直し、リスクテイクを奨励しました。その結果、XTVは大きな成功を収めます。8年間で2.2億ドルという他のVCを超える利益をあげる組織になりました。


しかし、そこまでの成功をしていながらXEROXはXTVをやめてしまいます。

その理由は「やっかみ」です。そんなこと?!かのシリコンバレーでもあるんですね。


投資先のベンチャーが成功すると、もちろんのことながらXEROXよりもチヤホヤされます。また、投資をしたXTVの幹部は「キャリー」というベンチャー投資から得られる成功報酬が3000万ドルを超え、XEROX本体の経営者よりも稼ぐことになってしまいました。(当然ながら)XTVの投資先はXEROXの隣接事業なので、「XEROXが作り上げてきた基盤を使って成長した」という理屈もわかりますが、スピード感、独立性、リスクテイクがなければ何も起きなかった可能性も十分あります。では、どうあるべきなのでしょうか?


まず、考えないといけないのは、スピード感、独立性、リスクテイク、といった特性は大企業の仕組みのままでは出すことができないという点です。仕組みの問題ですらなく、むしろ価値観かもしれません。そう考えると、大企業の問題は「現状維持を目指すのか」「成長を目指すのか」といった価値観の共有されていないことにあるのではないでしょうか。意外に感じられるかもしれませんが、イノベーション戦略を立てるときには、人の感情面に対するケアも考慮します。

Written by Shingo Tsuda on 2017-03-15

イノベーションのインソールとは?

最近はCVCやコーポレートアクセラレーターが大はやりで、多くの企業で導入されている。オープンイノベーションの掛け声とともに、国内外のベンチャーとの接点をつくったり、若きアイデアマンに対する門戸を開くことは、それまで自前主義を貫いていた大手企業にとって多くの刺激となっており、変革の予感がする。
だが、その「予感」は文字通り感覚で終わり、実態を伴わないものになる可能性がある。
靴ズレが起きているのだ。

shoes.jpg

言ってみれば、CVCやコーポレートアクセラレーターは、急速に変化する市場や技術の接点をとらえるための「靴」のようなものである。
そして今、ベンチャーキャピタルやアクセラレーターといった、ベンチャーを模した仕組みに企業は足を突っ込んだのだ。表向きは新しくカッコいい革靴だが、ハイリスクな世界である。しかも足を通したばかり。
いよいよ実際に投資をしたり、協業しようとすると、靴の外見は関係なくなり、新しい革靴の歩きにくさに気づいている企業も増えているようだ。
つまり、CVCやアクセラレーターのリーダー、担当者は足がむちゃくちゃ痛いのだ。
「この足が靴に馴染むのを待つべきなのか、靴が足に馴染むのを待つべきなのか?」と自問自答したり、イベントで会った似た立場の人とああでもない、こうでもないと話が盛り上がる。
話が盛り上がることで痛みは紛れたとしても、靴が馴染むわけでもないし足の形は変わらない。
たとえ話はこの辺にして、この痛みについて書いてみようと思う。
イケてるスタートアップは、未来の事業をやっている、もしくはやろうとしている経営陣によってできている。
そして、大企業は過去の事業をやってきた経営陣が率いている。リーダーはその二つの間に挟まれて苦悩しているのだ。しかも、その苦悩はスタートアップにとってみれば、レジェンドみたいな悩みばかり。逆に企業の経営陣からみると、リーダーがやっていることは危なっかしくて仕方がない。情報も曖昧で不確実性の高いものばかりで、そのイライラをリーダーにぶつけることになる。見ていると、こうしたCVCやアクセラレーターの仕事の8割は内向きの対応で、2割だけがスタートアップに向けられているといったところだ。
したがって、痛みの8割は社内プレッシャーによるものだ。(いや、10割だと反論する人がかなり多そうなので解説すると、スタートアップをしっかり見ているだけにそのギャップに苦しめられているから2割はやっぱり社外から来ると思われる。)なんとかこの痛みを解消しなくては、懲りて2度と革靴を履かなくなったり、無理やり靴を合わせようとして靴を潰しかねない。
インソール
ここで、「インソール」に注目してみてはどうだろうか?
足の形と革靴の間のクッションの役割を果たすインソールである。靴の世界でも、クッション性だけでなく脱臭や通気性など多機能化したインソールが増えており、歩きやすさを損なうことなく色々な靴が履けるようになってきている。
インソールは会社でいうと何でしょうか?
簡単に言うと、このインソールは企業の未来絵図である。単なるビジョンや中計ではない、未来に行なっているべき事業のブループリントが必要だ。
今インソールを使っていない企業が多いので、多くの方にはピンと来ないかもしれないが、CVCやアクセラレーターが機能している企業にとっては「あ、なるほど」と納得してもらえるはずだ。
このようなブループリントがあることによって、あらかじめどんなスタートアップに触れ、提携し、出資をするのか、準備ができる。いきなり来た元気の良いスタートアップにリーダーは歓喜する一方で、社内説明する際にどんよりと悩むことが避けられる。2枚舌を使うことが一部のスキルフルなリーダーで行われているようだが、仕組みとは言い難いだけでなく、危険な戦略である。
内向きなメリットだけではない。ブループリントがあることで機会を見つやすくなる。よく、幸運の女神には後ろ髪がない、と言うが、探しているスタートアップがあれば、いち早く見つけやすくなる。
靴だけでなく、インソールにも着目してみては?
Written by Shingo Tsuda on 2017-02-06

イノベーションの方程式は存在する?!

数日前に『数学者、ついにイノベーションを数理モデル化』という記事がMIT Technology Reviewに掲載されました。

(日本語版は有料なので、無料で読みたい方はこちらの英語版をご参考に)
そんな。。。
確かに、イノベーションの研究は進み、さまざまな法則は見つかっています。
例えば、クリステンセンらが書いた『イノベーションのDNA』には、イノベーションを起こす人が持つ行動特性を分析し、重要な5つのスキルを導きました。
しかし、イノベーションそのものをモデル化となると話は別です。人だけでなく、アイデアや資金力、運や偶然も必要とするものだと思っていたからです。
それが新しいアイデアが誕生する”方程式”が存在するとなると大ごとです。いずれはAIで自動的に出せるようにできるわけですから、これは大発見!?それとも大ウソ?! なのでどっちかだろうと、半信半疑で記事を読んだわけです。(釣られたとも言いますが。)
記事を読むと、「近接領域の可能性」が「新しいアイデア」というものの正体だと書いてあります。易しくいうと、すでに存在するものに「可能性のあるもの」をくっつけることでイノベーションが生まれるということです。
一例として新語、新しい言葉が挙げられています。すでに存在する言葉から少しモジって、
気持ち悪い → キモい
じわーっとくる → じわる
みたいな感じですね。何が新しいんだ?と思いました。相当思いました。そんなのが、MITの論文になるわけないですよね。
(もっと読まされ、オリジナルの論文を読みました)
結局今回の「モデル」の何が新しいかというと、新しいアイデアが登場したときの、全体の変化が大切だということ。新たな可能性に触れた時の変わり方が良くないと、イノベーションは起きないことを計算で出したということだと理解しました(厳密には世の中のイノベーションのパターンに合致しない)
誰かがウケ狙いで「キモい」って言った時に、仲間が「乗っかる」必要があるということです。
そんなこともう知ってるよ、って感じたなら、私もそうです。著者も自虐的に「この研究そのものも過去の研究の近接であり、後知恵だ」と認めています。しかしながら、そんな研究も未来のイノベーションに向けた1歩となる可能性も秘めているわけなのですね。

In a somewhat humorously self-referring sense, each proposed model has been
in the adjacent possible of the models prior to it. But of course this is only an a
posteriori consideration.

Written by Shingo Tsuda on 2017-01-25