KLIでやってはいけないこと

前回はイノベーションの進捗をはかる指標としてKLIをご紹介しました。
「行動した結果、どんな学習をしたか、どれだけ顧客のことを理解したか」を
評価指標としておいても、それだけでは人はなかなか動けません。
そもそも新しいことをやるのには抵抗があるし、
それを慣れていないやり方でいけないとなれば、なおさらです。
その気にさせるのが先か?
まずは黙ってやらせてみろなのか?
有名な
「やってみせ
 言って聞かせて
 させてみて
 ほめてやらねば
 人は動かじ」
の一節が頭をよぎります。
社内にイノベーターのメンターがいれば良いですが、そもそもそういう人がいなくて困っているわけなので「やってみせ」の段階でつまづいてしまうのが現状です。
思考よりも行動、行動することで一次情報を得る
結論としては、ここは、「とにかく行動させる」ということに尽きます。
だからと言って、「イノベーションを起こせ!」「ビジネスチャンスを見つけろ!」と掛け声をかけるだけでは空回りします。
もう少しフォーカスを絞りましょう。
KPIで言うと結果系だけでなく、そこに至る過程となるプロセス系の指標を追加するイメージです。
行動の方向性を示す前に、そもそも、なぜイノベーションが必要か?という認識を醸成しておくことが必要です。
危機感だけだと余計既存ビジネスを守る方向にも走りやすいので、既存ビジネスで稼ぎつつ、イノベーションへの新規の投資を続けることを大方針として打ち立てる必要があります。ここは仕組みを作るというよりも、トップや部門長の本気のメッセージでしか示すことはできません。
方針が示されて、どんな分野を狙えば良いのか(目指すべき成長分野)、どんなビジネスが求められているのか(自社の顧客ベースや組織能力に対しての新規度合い)、事業コンセプト(ハードウエアからサービスへのシフト等)が見えてくると、そのためにとるべき行動を考えやすくなります。また、ここが具体的に示されるほど、トップの本気度は伝わります。反面、賛否も別れます。停滞した組織にインパクトを与えるには、賛否が大きく分かれるぐらいの劇薬が必要なときもあります。
この辺りがイノベーションマネジメントとして工夫すべき最初のポイントになります。
  KLIを設定するときにやってはいけないこと①: 結果系だけを定義する
やることだけではなく、やらないことを決める
プロセス系のKPIを設定するときには、やることだけでなく、やらないことを決めることも必要です。
イノベーションも、やりましょうだと、結局やらずに終わってしまいます。退路を絶ってまでやらせるとなると、やる側もやらせる側もハードルが高くなりますが、失うものが多すぎる大企業の中で敢えて取り組ませるには、既存のしがらみから解き放つ必要があります。
一つのやり方としてよく紹介されるのが、__%ルールです。
ここで注意しなければいけないのは、「やってもいいよ」では機能しないということです。
3MやGoogleの成功例は、”やりたいことで価値を生み出したい”、”単におもしろいことをやりたい”というモチベーションを持った人が沢山いるという前提があります。こうした文化がない企業で導入しても、よほど余裕がある人か、本業が上手くいかない人の加点狙いに使われてしまいます。
「やってもいいよ」ではなく、「やれ!」にすると行動は少し変わってきます。好きにやれと言われても・・・という人には明確なテーマを与えたほうが効果的です。ただし、この場合はテーマをどう選ぶかという課題が残ります。会社としての取り組みテーマを示せていないと実行できません。
もう一つは「やらないことを決める」です。これには既存の研究テーマに期限をつけて強制退場させるという、相当現場から反対を受けそうなものもありますし、もう少しソフトにテーマそのものは変えないにしてもアプローチ方法を変えさせるというやり方もあります。
要は、「同じテーマに同じアプローチで取り組み続けて、いつまでたっても進展がない」という事態をなくすのが目的です。惰性で続けてしまっているプロジェクトを見つけたら、テーマとアプローチの双方での見直しをオススメします。
  KLIを設定するときにやってはいけないこと②: やることだけを定義する
Written by Tatsuya Yamada on 2016-11-30

トランプ当選の影響なんて〇〇!

アメリカの大統領選挙はトランプ氏が勝ち、多くの人の予想と期待(自分も含め)を裏切った結果となりました。

FacebookやTwitterのタイムラインには、結果を受け入れらない人たちの絶望的なコメントが流れます。越境してカナダに住むことを真剣に考える人も激増したようで、トランプ政権下でどのような国になるのか、不安が渦巻いています。

日本でも、TPPや在日米軍の件など、人々は不安を抱え、メディアが増長しているように感じます。

 そんなとき、スタートアップ情報配信を行なっているCB Insights(自身もスタートアップである)のCEOが配信したブログが素晴らしかったので、共有しておきたいと思います。スタートアップ経営者ならではの視点ですが、誰にとっても何が大事なのかシンプルに書かれています。 ブログ原文はこちらです(許諾を得て訳しています)

タイトル:Memo: What Does The Election Mean For Us? (社員向けメモ:我々にとって選挙はどのような意味を持つのか?)



答え:雑音は無視しましょう 



CB Insights社では、月次のミーティングを開催し、財務業績や他の重要な指標を全社で共有しています。この全社ミーティングの最後には質疑を交換します。
今月は木曜日でした。ちょうど、選挙の後です。「我々にとって選挙はどのような意味を持つのですか?」という質問が何度か挙がりました。
下記がCB Insightsの共同創業者であり、CEOのアナンド(@asanwal)が送ったメモです。


皆さん、

月次ミーティングでは上手に答えることができなかったので、もう一度この場でトライさせてください。 

多くの皆さんが結果に驚き、またおそらく落胆していることを知っています。移民の息子であり、小さな娘を持つ父として、正直言うと、個人的な理由から違う結果を望んでいました。しかし、現実には制度があり、結果が出た以上は好きか嫌いかにかかわらず生きて行くしかありません。それがこの国の良いところでもあります。

もちろん、市民として政治にかかわることで変化を生み出すことはできます。しかし、それは個人としての判断であり、今回は違う観点で話をします。

これまでの話で私がどちらに投票したかはお分かりだと思います。しかし皆さんの投票活動は自由ですし、私は関与しません。

皆さんがヤルことをヤって、ヤルことが優れていて、つつましく、周囲を尊重する良きチームメイトであること以外はまったく関係のないことです。

政治批判をしたいわけではありません。

質問はCB Insightsに対する影響についてですので、本質的には政治的なテーマから、政治的な側面をなるべく取り除いて答えていきたいと思います。

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Written by Shingo Tsuda on 2016-11-23

「男気」は新たな価値

黒田博樹選手が引退し、背番号15が永久欠番になりました。

理由はなんと、「お金以外の価値」。 
そりゃ、球団にしてみれば、膨大な価値をもたらしてくれました。
本来なら数十億円の年俸を払うべきところを、年間4億円という破格で契約し、リーグ優勝に伴う観客動員数のアップ、グッズの売上増、CSや日本シリーズのポストシーズンの集客、など金銭的に黒田がもたらした価値は「球団にとって」計りきれないものがあります。まさに、Invaluable、Priceless。
さらに、ファンにとってはプレイやプロ意識あふれる生き方が力になったり、刺激になったりしたのではないでしょうか。
それを球団は「永久欠番」という「名誉」で報いたわけです。
このことは、改めて多くの「価値」は単純なものではなく、複雑で見えにくいものだと考えさせられました。

例えば、野球を見るために、数千円のチケット代と交通費を払って球場に行けば、テレビでは味わえない「一体感」や「臨場感」を味わうことができます。 実際に25年ぶりにカープの日本シリーズを現場で味わうことができたことは、お金には変えられない思い出になりました。家族で神奈川から広島まで遠征した甲斐があります。
テレビやネットなら時間もお金も相当節約できるので、そういう「観戦」で済ませることも実際多かったりしますが、やっぱり何か物足りないものです。
これがクリステンセン教授がいうところの感情的なジョブ、社会的なジョブでしょう。
でも、そんなジョブ理論は放っておいて「男気」でやるのも大好きです。
Written by Shingo Tsuda on 2016-11-07

ゴミ処理でも、気持ちが大事

ゴミ処理問題を解決するとしたら、どんなアプローチを取りますか。

問題といってもいろいろありますよね。

分別が面倒くさい、お金がかかるのが嫌だ、ごみ捨て場が遠い、毎日回収してほしい。

どちらかというと、そもそもやりたくないことの処理なので、わがままな意見がいろいろ飛び出してきます。

処理という言葉が付きまとうと・・・、

どうしても、効率良くという方向性での話に終始してしまいますが、楽しくという感情的な満足や、仲間と貢献感を分かち合うといった社会的な欲求にも目を受けると、3R(Reduce, Reuse, Recycle)以外の発想が出てきます。スウェーデンでは服や靴の修理にかかる付加価値税(日本でいう消費税)を25%から12%まで下げる法案を検討中とか、Repairも加えて4Rで考える時代が来るかもしれませんね。

ゴミ箱を楽しく

The world’s deepest bin 

https://www.youtube.com/watch?v=cbEKAwCoCKw

こんなゴミ箱があったら思わず捨ててみたくなりますよね。子供が遊びでなんでも捨ててしまう懸念はありますが(^^;

ゴミ拾いをゲーミフィケーション

株式会社ピリカ 

http://corp.pirika.org/

ゴミ拾いイベントにはピッタリ、世界中で拾われているゴミが見られるのも面白いです。

自分は面白いコンセプトだ!と思ってインストールしましたが、結局アップしてません。なんとなく、ゴミの写真をアップするのに抵抗があって、しかも自分の生活空間のなかで、という辺りがネックになりました。ちょっとしたことが人の行動を喚起したり、阻害したりするものですね。

修理を通じてコミュニティづくり

Repair Cafe 

https://repaircafe.org/en/

こちらはオランダ発祥で10カ国に展開しているコミュニティ。修理して長く使うという文化は日本では受け入れられやすいですよね。江戸時代には修理ビジネスが盛んだったようですし、循環型社会という観点ではよく江戸時代のことがとりあげられます。スウェーデンの法案は消費を減退させるという懸念もある一方で修理ビジネスで雇用が生まれるという意見もあります。ただ、ものあまりの現代に、何が人々を惹きつけるかというと、お金をかけずに修理したいという機能的なジョブではなく、愛着あるものを大事にしたい、お互いに助け合いたいという、感情的・社会的ジョブのようです。

機能的、感情的、社会的と、ジョブ(人が本質的にやりたいこと)は異なります。また、こうしたジョブは何がしたいですか?と聞いたり、アンケートの質問項目からだけでは、なかなかひろえないものです。

人が本質的に解決したいこと、やりたいことを妨げている障害、ジョブにまつわるストーリーを描いて、顧客が商品・サービスを雇う仮説を立てる。こんなことをするためのポイントを押さえるワークショップを開催します。

Written by Tatsuya Yamada on 2016-10-25

仏作って魂入れず

新規事業開発部」「イノベーションセンター」「事業共創室」「◯◯イノベーション室」 ・・・このような名前の部署が最近増えています。

そして、そのような部署から相談が増えています。

よくある相談内容は、このようなもの:肝入りで部署ができて1年経ったのですが、成果があがっておらず、焦っています。この先どうしたらいいか、相談に乗って欲しい・・・ 

話を聞いてみると

  • 新規事業の組織をつくった
  • 新しいプロセスを定義した
  • 定期的なレビューがあり、報告する内容がなくなった

といったところ。

仏作って魂入れず

担当者にしてみれば、かなり切実な問題です。
なにせ新しい組織の責任者に就任したばかりで、初めてのことを任され、結果を期待されている訳ですから。
しかも、最初のプロセス設計に予算の大半を費やしていて、予算もほとんど残っていないという事態です。
なので、相談者もかなりバツが悪そうになんとかしてくれないか、という相談の仕方なのでこちらも放っておけません。

出来上がったプロセス、つまり仕組みが機能していることを証明するため、何か実プロジェクトで成果を出すことが求められます。一言で言うと、プロジェクトの「火消し」です。正確に言うと、トラブルが増えて炎上しているわけではなく、むしろトラブルすら生じていない仮死状態からの「蘇生」と言った方が正しいかもしれません。
私たちはメンバーと一緒に、新規事業プロジェクトの立案時に想定したことを聞き出し、重要かつ実現性の難しいものを問い直すことから始めます。

数回の打ち合わせである程度はブラッシュアップできたとしても、市場での検証にはかないません。仮説をベースに、市場検証を通じてビジネスプランの確度を高めるのです。この進め方については「リーンスタートアップ」や「ザ・ファーストマイル」にも書かれていますので、これ以上はここでは割愛します。

今回は、「なぜこうなったのか?」について考えてみたいと思います。

もちろん、その問題の原因は、時間とお金をつぎ込んでつくったプロセスにあります。

ですが、間違ったプロセスを設計してしまったわけではありません。理論的に間違っていない教科書からコピーされているので、プロセスは間違いようがありません。

プロセスの中身ではなく、意味

書かれたそのプロセスを読んだだけでは、その通りに「人はできない」ということなのです。人はそのプロセスの意味を、長年染み付いた従来の「仕事のやり方」に照らし合わせて理解してしまいます。書いてあることはイノベーティブでも、やっていることは昔のまま、といった感じでしょうか。とにかく、「惜しい・・・」のです。キモの部分がもやもやっとしていて、具体性が欠けていたり、誤魔化せるようになっていたりします。

例えば、「アイデア審査」というレビュー会がプロセス上規定されているとしましょう。
すると、レビューワーは「アイデア」として審査しないといけませんが、姿も形もないアイデアを評価したことなどある人は一般にいないので、混乱が起きます。その結果、既存事業のステージゲートで審査していたのと同じような観点で、同じような基準で、「切って」いくことになります。モノの生産であれば、歩留まりが悪くなったとしても品質が上がるのですが、アイデアの場合はかえって悪くなります。なぜなら、切られるのは人であり、モチベーションであり、アイデアだからです。

レビューワだけではありません。例えば、「顧客インタビュー」をして「インサイトを得る」とプロセスに定義されていても

  • 売る前から顧客を定めることができない
  • 顧客を定めても会いに行けない
  • インタビューをしたことがない
  • 聞いた言葉がインサイトにつながらない
  • 何をもってインサイトと呼ぶかわからない 

と、プロセスを初めて見た人にはその通りにはできません。

「プロセス」はしばしば「仕組み」という言い方をされるように、無機質で機械的なものだと認識されてしまう傾向にありますが、人が生かしてこそのプロセスです。あとから「蘇生」させるよりは「生きた状態」でつくりたいものです。

4コママンガは勢川びき(瀬川秀樹)さん作

Written by Shingo Tsuda on 2016-09-18