5W1Hはもう古い?これからは7W1H!

先日「今でしょ」で有名な林修先生がテレビで現代文のコツを紹介していた。

読書は好きだったわりに国語の成積がすこぶる悪かった私は見入ったのだが、先生はそのコツを例の得意げなしぐさとともに惜しげなく紹介してくれた。その分析によると、小説問題の大半は傍線問題という文章の意味するところを答えさせるものだそうだ。しかも、その傍線は主人公の心情に変化があったり複数の感情が入り混じった所に引くのが出題者の傾向として強い。つまり、回答欄には心情を2つ書くのが必勝パターンということになる。

この分析にはナルホドと唸らされる。もう一回大学受験をしてみても…とは一瞬だけ思ったりもした。

いずれにせよ、受験には役立つ勝利の公式であると感じた。  このような分析や公式に精通すれば、大学受験には大きな武器となるだろう。国語の先生にもなれるかもしれない。しかし、こういう公式をいくら覚えたところで小説家にはなれない。クリエイティブな小説を書くのは、受験テクニックとはまったく異なるスキルセットが求められる。

受験テクニック的な力を私は4W1H力と呼ぶ。事実をWho(誰が) What(何を) When(いつ) Where(どこで) How(どのように)という事実を整理する力だからだ。小説家になるにはその事実を捉える力を超えて、創造的な力が必要となる。
小説家は人の心という入り組んだものを洞察し、底にある真理を浮び上がらせ、読み手にとっても共感できる形で言葉を操るという意味で4W1H以外の問いを立てることが必要になる。商品開発にとっても同じだ。すでにある製品の品質を高めるのは、4W1Hで問題事象を捉え、解決して行くことが求められるが、新たな価値を提案するには人の心を洞察し、まだ明確になっていない問題を浮かび上がらせる道のりを歩む必要がある。

その道のりの最初の問いはWhy(なぜ)。現在の事実の背景を探る質問は未来創造のきっかけとなる。さらに、Why Not? What If?と組み合わせた 3W が創造的な質問のコツだ。

Whyはことの本質を探る問いであり、創造の初動である。なぜ、パソコンにはファンが付いていないといけないのか、スティーブジョブスはしつこく聞いたという。
Why Not? (なぜ、そうしない)とWhat If?(もし、そうしたら) はより良いものの仮説であり、創造したものの提案である。

もちろん、4W1H力も大切だ。これは誤解ないようにお伝えしたい。実を捉える力が低いと、問題が発生したところで感覚的に物事を捉えてしまい、改善する機会を損なってしまう。 しかし事実は過去のものなので、未来を創造する力にならない。過去を何に使うかといえば、それは未来のため他ない。

少し違う言い方をしよう。世の中の動向に敏感で、ビジネスアイデアが豊富に生み出せる人を「アンテナが高い」と呼ぶ。そういう人は単に5W1Hだけを見ているのではなく、WhyやWhat Ifを常に見ている。まさに3W力を4W1H力に加えることで7W1Hという強力なアンテナが手に入ると言える。

クリステンセン他はInnovator’s DNA(邦訳『イノベーションのDNA』)にて4W1H力のような既存業務の遂行能力を「実行力」、3W力のように創造性を部分を「発見力」というスキルセットに分け、イノベーションのDNAと呼んだ。優れた起業家や社内ベンチャーのリーダーは「実行力」が平均的であったとしても、必ず「発見力」備わっていたのです。イノベーションのDNAをセルフチェックするイノベーション力診断を受け、アンテナを増やしてみませんか?

翔泳社のウェブメディアEnterprizeZineにも関連記事を書きました!
Written by Shingo Tsuda on 2014-02-04

Data visualization – We learn better through visualization, so how can we harness this power effectively?

The use of visuals to represent
data isn’t a new idea. It’s been around since the dawn of human civilization.
Hieroglyphics from ancient Egypt could even be considered the world’s first
infographics! In a more modern context, the English engineer Harry Beck could perhaps be
credited with first introducing data visualization to the public when he
created the London Underground Tube map in 1931. Since then, the use of charts,
graphics and other data visualizations has entered the mainstream – but has now
become almost ubiquitous when it comes to consuming data thanks to the rise of
social media platforms. Modern methods of data visualization come in a multitude of
forms, from mindmaps and heatmaps to infographics and interactive timelines.
Choosing the right format is often the key to achieving the twin aims of
communication and data analysis.

According to Neil
Fleming’s popular theory of learning styles
, people are divided into “aural”,
“visual” and “kinesthetic” learners. The vast majority of people (between
60-65%) learn better through visuals, using visual sensors to process
information cognitively.  More
specifically, though, everyone learns
visually because we take in the most information through our eyes, and at a faster
rate, too. The evidence of the effectiveness of graphics or visualization over
more traditional communication is everywhere. Studies show that presentations
with visual aids are 43% more
persuasive
that unaided ones. Graphic
warning labels
on tobacco products worldwide have been shown to be more
effective deterrents than typical written warnings. A
recent study
has shown that graphic novels may be more effective than
textbooks as teaching aids. Meanwhile, attention
spans have dropped
from 12 minutes to just 5 minutes over the past decade,
meaning that attractive imagery will always be preferable to text for conveying
information to the modern generation.

And I am almost certain you
would find this post more interesting if I summarized everything with a handy
infographic!

However, graphics for the sake
of graphics actually miss the point. In today’s social media driven world, it
is trendy to use tools like infographics as a substitute for advertising or to
generate clicks or shares rather than the intended purpose of packaging and
conveying information more efficiently. Since images can be easily shared with
thousands of customers or followers instantly via platforms like Twitter,
Facebook, Pinterest or Instagram, there
is a school of thought that suggests
the quality of the average infographic
has dropped substantially. More specifically, a poorly designed graphic or
chart is virtually useless – you could have hundreds of people staring at it
but not gleaning any useful information. So how can we ascertain our
visualizations are actually achieving the ultimate goal – improving and
simplifying the consumption of data and communicating effectively?

 

As somebody who believes
visualization, when used correctly, can be a powerful tool for communication, I
can think of a few guidelines:

続きを読む Data visualization – We learn better through visualization, so how can we harness this power effectively?

Written by ved.kamat on 2013-11-15

「デキる奴」と「必要とされるヤツ」

簿記、英検、TOEIC、宅建、公認会計士、MBA… 

様々な資格がありますが、本当に仕事に役立つ資格は何でしょう?
プレゼン力、資料作成、エクセル。スキルも同様です。どのスキルが重要なのでしょうか?
世界中の資格を全部取れば、どんな時代でも仕事には困らないでしょうが、現実的ではありません。資格を取り終わった時には、人生も終わってしまうかもしれません。
資格を沢山持っているわけではないかも知れませんが、色々なスキルが高く、皆さまの会社にも色々なことが「デキる奴」が一人はいるのではないでしょうか。
一方で、何か困ったときには必ず活躍するような「必要とされるヤツ」も周囲に一人はいませんか。スキル万能という訳ではなかったり、「デキる奴」と比べると、普段は頼りない側面があるにも関わらず、「必要とされるヤツ」は困ったときに活躍します。こういう人はある特定の問題解決に長けていて、組織には不可欠な存在となっていることが多いです。例えば、取引先とのトラブルを解決することができる人や、顧客クレームへの対応が素晴らしい人はかけがえのない人となるでしょう。
同じように製品も分析してみてはどうでしょう。
色々な機能があるものの、必要とされない製品はありませんか?
我が社の製品の方が、高スペックなのに、競合に負けていることはありませんか?
一方で、機能は少なくてもなぜかお客さんに贔屓にされる製品もあるはずです。
a1180_007096.jpg
「デキる」から「必要とされる」
必要とされる製品を開発するには、必要とされる場面を特定しなくてはなりません。ユーザーもしくは消費者が抱えている課題をピンポイントに狙ったものである必要があります。
『消費者はドリルではなく、穴を欲しがっている。』とはマーケティングの神様と呼ばれるハーバード大のレビット教授の言葉です。電動ドリルが沢山売れた理由を、ドリルではなく、「穴開け」という用事が必要とされたことに理由を見たのです。
小学生の間で大ブレークした「瞬足」。運動会という場面で、「曲がったトラックを早く走りたい」「我が子の活躍を見たい」という課題に応えたことで必要とされました。校庭の小さなトラックを曲がって走ることは得意な靴である以外は、児童用の靴としては普通のものです。価格やスペック競争から、顧客の「用事」という場面に着目することで「必要とされるヤツ」になることができたのです。
ユーザーはどのような用事を済ませる必要があるのか?なぜそのような用事を済ませたいのか?用事を済ませる上で、困っていることは何か?こういった疑問から着手しなくては、不必要な「デキる奴」になってしまいます。
クリステンセン教授は、このような解決すべきユーザーの用事を “Jobs to be done”と呼びました。
“Jobs to be done”を発見する切り口は以下の4つです。
Job – 用事。顧客が抱える機能的・感情的・社会的な課題
Objectives – 目的。製品やサービスを購入するかどうかを決定づける背景
Barriers – 障害。用事を済ませることを困難にする要因
Solutions – 解決方法。顧客がやむなく行っていたり、ぎこちなく行っている課題解決方法
この手法についてはこちらのセミナーで詳しくお伝えしますので、どしどしお申込みください!!
11月3日までは早割を実施しています。
Written by Shingo Tsuda on 2013-10-31

Professional Facilitator’s Dilemma ~ファシリテーターの中立性~

 先週、日本で初めてのIAFアジア大会が開催された。IAF(International Association of Facilitators)は世界のプロフェッショナル・ファシリテーターによるメソッドの共有を目的とした団体だ。CPF(Certified Professional Facilitator)のアセスメント、プレカンファレンス(プレゼンターによる1日セッション)、カンファレンス(本大会)と正にファシリテーター漬けの週だった。
 私はCPFの候補者、プレカンファレンスの受講者、本大会の運営リーダーと3つの立場で参加した。どっぷりつかった中で感じたファシリテーターとしてのジレンマ、特に外部からプロとして雇われた場合のファシリテーターのジレンマと解消のためのヒントを共有したい。ちなみにこのヒントはプレカンファレンスのプレゼンターの1人であるLarry Dresslerのセッションで得たものた。数日間の間にジレンマに直面しヒントも得られた。改めて非常に有意義なカンファレンスだったと思う。
 では、先ずジレンマの説明から入ろう。IAFのCPFで定義されているコンピテンシーでも重要な要素になっているが、外部からのプロのファシリテーターとして参加する場合、インターフェイスとなるクライアント担当者とのコミュニケーションが非常に重要になる。多くの場合クライアント担当者はスポンサーであり、意思決定者であり、こうしたい!という成功のイメージを持っている。ファシリテーターはこの成功イメージを一つのゴールイメージとして受け取り、プロセスをデザインしていく。もちろん、組織の置かれた状況、参加者の事情等も合せてヒアリングするが伝聞による2次情報でしかない。
 ファシリテーターは「クライアント担当者の成功イメージ」と「組織の置かれた情報、参加者の事情等」を基に成果を出すためのプロセスを作り込んでいく。
 理想は良いプロセスを持って、良い成果を生み出していく事だ。
図1 プロセス-成果.png
 これが美しいストーリーなのだが、実際にはこうは行かないケースもある。
 理由は成果を上げる要因がプロセスだけではないからだ。
 ここで言うプロセスには、ゴール設定の仕方、議論や対話の進め方、参加者の巻込み方等、いろいろなものを含んでいるが、成果に対して必要なものが揃っているかは、神様にしか分からない。ここで神様ならぬ一人のファシリテーターはジレンマに陥る。
 クライアント担当者の成功イメージに繋げたい。
 限られた時間で成功イメージに繋げるにはプロセス主導では限界がある。
 ファシリテーターとしてプロセスに集中しなければ・・・。
 しかし、議論が発散しただけでは参加者も満足しないだろう・・・。
 少しだけ、議論が収束する様に導いたらどうだろうか・・・。
 これがジレンマに陥っている状態だ。クライアント担当者、参加者の皆が満足し、かつ意義のある場にしたい。しかし、そのためには、間接的なプロセス主導だけでは限界がある。しかし、直接コンテンツに介入する(議論の中身にファシリテーターも意見して行く)とファシリテーターとしての中立性が失われてしまう。
 ファシリテーターの中立性は、ファシリテーションを実践している人が悩む大きなポイントだ。特に社内でファシリテーター役を担う場合、自分が一番良い答えを持っている場合もあり得る。その時にどう振る舞えば良いのか?
 自分の答えはこうだった。
 「一人の人間が帽子を取り替える様に自在に立場を代えられれば良いです。組織として持てる知見は活かしましょう!そのために頭を切り替えるスキルを磨いていきましょう!」
 しかし、実際にはこれはハードルが高い。自分も今回のCPFのアセスメントでは実践できていなかった事をアセッサーから厳しく指摘された。参加者からも議論を誘導された感じがしたというフィードバックをもらった。何とかPASSはしたが、改めてファシリテーションの基本を強く意識させられた。”ファシリテーターが取るべき行動を正しく理解する”というのが合否の基準だったのかもしれない。理解者から実践者、そして常に実践できている体現者へのスタートラインに立ったという事だ。
 さて、では、このジレンマにどう立ち向かうか?
 今回得た結論はクライアント担当者と Co-facilitation する事だ。
  内部ファシリテーター   ×  外部ファシリテーター
 (環境・事情に通じている)   (中立な視点を持ち易い)
 内部の視点で参加者・環境をより良く把握し、外部のプロフェッショナルの経験でより適合度が高いプロセスをデザインして行く。これが出来れば確実に成果を上げる事が出来る。
図2 参加者ープロセス.png
 今回会ったファシリテーターの中には組織開発、トレーニングも同時に行っている方が多かった。最初は外部ファシリテーターとして入って、ファシリテーション・サービスを提供する。同時に参加者にトレーニングを行い内部ファシリテーターを育てて行く。こうしてCo-facilitationできる環境を造って行くのが王道なのかもしれない。
ポイントはファシリテーションの知識を学ばせるだけではなく、ファシリテーターという役割を組織の中に造って行く事にある。ここを間違えると骨抜きの活動になってしまうので注意して欲しい。
 ジレンマに陥ってしまうのは、内部と外部の視点を一人で同時に持たなければならないという前提の起き方にある気がする。効果を最大限発揮するには、使えるモノ・ヒトは何でも使う・巻込む。常にオープンマインドでいる。これもファシリテーターの重要なコンピテンシーの一つだ。
 しかし、時には一人で立ち向かわなければならない場面に遭遇する。
 ここで参考になる話が、冒頭で触れたLarryのセッションだ。
 その名もSTANDING IN THE FIRE、火の中に立つような厳しい場面での6つの心構え(意訳)の中で「自身の価値軸を明確に強く持つ」事に触れていた。神様ならぬファシリテーターだが、最後はやはり自分の中に拠り所となる価値基準を持っておくしかない。クライアント担当者の立場に立つ、参加者にフォーカスする、組織全体の事を考える、選択肢は様々だが、何をもって自分が判断をくだすか、この基準が明確にあるとStanding in the fireする事が出来る。
 Co-facilitationできる環境を造る
 
 自分の価値軸を明確に強く持つ
 これが出来ればジレンマから抜け出す糸口を見つけられるだろう。
 ※ コンピテンシー:高業績者の行動特性(企業などで人材の活用に用いられる手法)
Written by Tatsuya Yamada on 2013-09-25

会・議・決・行! ~会議のチェックリスト~

 池井戸潤氏の七つの会議(ななつのかいぎ)がドラマ化された。ハゲタカのヒット以来、ビジネスの現場をテーマにしたドラマは増えて来ているが、”会議”という単語がタイトルになるまで来たことに驚いた。内容的には暗い閉塞感のあるもので好みは分かれるだろうが、タイトル通り様々な会議の場を俯瞰するという観点では興味深かった。部内会議、御前会議、監査対応、・・・、そして、屋上にパイプ椅子を並べての会議ではない会議、改めて拾い上げて見るのも面白いだろう。
 一般的に企業における会議は、退屈で眠気を誘うものとして取り上げられ、およそドラマティックなものは感じられない。しかし、実際には会議の場に至るまでの過程には生々しいドラマが隠れている。思った以上に企業の中にはドラマがある。けっして合理的なだけの世界では無い。論理が絡まり感情が交錯する会議の場をもう少し工夫で切れば、企業のパフォーマンスは大きく変わるだろう。
 という訳で、やや今更な感はあるが、今回は会議のコツをお伝えする。もちろん会議には様々なものがある。それこそ七つ以上の種類があり、万能という訳ではないが、いわゆるビジネスシーンにおいては適用しやすいものとして取りあげた。何よりシンプルで覚えやすく意識しやすいのが良いと思っている。
 そのコツというのはタイトルにあるように会・議・決・行だ。
出典は定かでは無いのだが、元にしたのは「会して議せず、議して決せず、決して行せず」だ。いわゆる会議の悪癖である。これらを予防するためのチェックリストとして「会→議→決→行」の順で活用して欲しい。
会議決行.png
 先ず「会う」というステップだが、これが想像以上に出来ていない。せっかく時間を取って顔を突き合わせるのだから、きちんと会わなければ始まらない。単純な話、ストレートな挨拶を一つ入れれば良い。流れで始まるのでは良い場にはならない。普段から顔を突き合わせている同僚と今更挨拶なんて~と思うかもしれない。初対面のお客さんとの場で、いきなりそんなにフランクになれない!と思うかもしれないが、
 「では、時間になりましたので始めましょうか、今日の議題は・・・」とスーッと入って行くのではなく。
 「では、時間になりましたので始めましょう!、おはようございます!(おはようございます!)今日の議題は、」と参加者全体での発生を促すプロセスを入れるだけで場が変わり、議論の始動が変わる。基本中の基本として是非徹底して欲しい。
 次に「議論する」だが、この部分は目的に応じて進め方は変わって来る。ただ押えておきたいのは、議論の”論”、論じるポイントを参加者で共有して進める事。何に付いて話すのかが曖昧なままでは、やはり成果は期待できない。それこそ決める事は出来ない。論点を共有した上で、「聴く、伝える、そして、問いかける。」という双方向の働きかけがあれば、自ずと議論は活性化する。
 そして「決める」だが、意思決定の方法に関してはいろいろなやり方がある。ここで押えておきたいのはこうした方法論では無く、もっと本質的な所だ。当り前と思われるかもしれないが、「決定事項は明確か?」という事である。例えば、「今日の会議では今後の進め方を決めます!」という場があった場合をちょっと考えて欲しい。
 「何が決まれば進め方が決まった事になるか?」、「何を決めれば明日から行動できるか?」という事に答えるには、どの位補足が必要だろうか?次の一手を決める事を目的にしているのに、次の方針しか決まらないという場面が多々ある。それは、議論の進め方にも原因があるかもしれないが、実は、そもそもどのレベルまで具体的に決めるかを描けてない場合が多い。「方針に留めずに決定事項まで落し込むにはどうしたら良いか?」、「誰が何をどうするかが明確に描けて共有・合意されているか?」改めて決定事項の表現を見直してみると抜けている部分が見えて来るだろう。
 最後に「行動につなげる・行動を約束する」だが、「きちんと会して、しっかり議論して、決め方に納得する」事が、行動につなげる上で一番大事な事だ。しかし、これらのステップをきっちり踏んでいても、いざやろうとすると腰が重くなる、二の足を踏んでしまうのは良くある事だ。だからこそ、このステップでは、行動の阻害要因が無いか検討し、プラス面を強くするのと同様なマイナス面を減らす配慮・工夫を検討する必要がある。その上で、実行をより確かなものにするために、マイルストンを決め、フォロー計画を立てる。ここまでやっておけば、仮に初動が遅れたとしても、キャッチアップさせる事ができるし、より良い実行につなげるための振返りにも繋がる。
 【会議のチェックリスト】
◆ 会う
|  これから話し合うための状態を作れているか?
|  そのための気遣い・働きかけをしているか?(挨拶、笑顔、目的共有)
◆ 議論する
|  議論するポイントは共有できているか?
|  聴く姿勢は出来ているか?
|  伝える工夫がされているか?
|  質問が工夫されているか?(確認、深堀、発想転換)
|  会って話すだけの拡がりがあるか?
|  (報告だけの場の時は効率的に出来ているか?)
◆ 決める
|  決定事項は明確か?具体的に描けているか?
|  行につながる決定がなされているか?
◆ 行動につなげる
|  行動を促すための配慮・工夫(促進、阻害要因排除)がなされているか?
|  マイルストン、フォローが明確か?
◆ 成果を得る
   行動の成果を摘み取り、果実と美酒を味わう!
アルコール,グラス,チーズ,ドリンク,ビン,ブドウ,フルーツ,ワイナリー,ワイン,ワイングラス,ワインボトル,乳製品,写真,房,果物,樽,赤ワイン,酒,食べ物,食事,食品,飲み物
Written by Tatsuya Yamada on 2013-08-06