「話をまとめる人」が実践する3つの習慣

仕事柄、色々な会合にでる機会が多いのですが、話がまとまらないケースが実に頻繁に発生します。同じ業界におり、同じ日本語をしゃべり、同じような関心事を持って集まっているにも関わらず、話は平行線。一向に話がまとまりそうにない。

そこで、議長やリーダーがしびれを切らして、自分と側近だけで決めると言い出す。それでは納得する人もいるはずもなく、会議で決まったはずのことも面従腹背。意識が合っていないので、上手くいくはずもないし、失敗すれば言いだしっぺの責任。いわゆる「梯子を外された」状態になってしまう。

一方で、彼に任せると「話がまとまる」という強者もいる。若くて経験も少ない割に、取り組むべきテーマが決まり、役割分担もしっかり決まる。すんなり、という訳ではないが、しっかり話し合った末に決まる。

業界のドンという言われるような人なら打てば響くように全員服従させることは可能かもしれない。こういった場合を除いて、新たな決めごとをする際には多少の軋轢は必要だ。少々の意見の相違はあるにせよ、話がまとまる時と決裂する時とではどのような違いがあるのでしょうか。

  • 責任を追及せず、原因を追究する
     誰々が悪い、○○省が悪い、などの批判に終始し相手と共感したとしても、協調する糸口は見つからない。話をまとめる人はどこがどのように問題なのか、という点を確認し合うようにしています。場合によっては、話し相手に原因があることがあるかもしれません。そのような場合、相手の責任を追及することなく、原因解消できるように話をまとめます。
  • 落とし所ではなく、ビジョンを共有する
     話がまとまらない人たちの会話を観察していると、相手の話も碌に聞く前から落としどころをお互いに探っている。ビジョンがなく、お互いの組織や立場の中間地点を探しあうだけだと、お互いに譲歩したような釈然としない結果になるだけでなく、本音で話していないため、話をまとめようという気がお互いに失せてしまいがちだ。
    相手の話に耳を傾ける必要があるのは、そのためだ。相手にとって何が良いのかを知るには、きちんと話を聞く必要があります。ビジョンというと、たいそうなもののように感じるかも知れませんが、共通の利害と言い換えても構いません。共通の利害でもっとも考えやすいのが、お互いに儲かる方法ということになります。
  • 文字通り話が「まとまっている」
     相手に何を期待し、どんなメリットがあるのかを絞った話ができるというのも、重要なことです。「何となく」はじまった集まりであっても、何かを決めていく際には論点を絞った話し方を心掛ける必要があります。さらに上記のビジョンや原因をきちんと相手に伝えるには、話がまとまっていなくてはいけません。ポイントを意識しないと、どうしても話がぼやけてしまいがちです。PREP法などを活用して、まとまった話を心掛けましょう。

Written by Shingo Tsuda on 2012-11-16

コミュニケーションの原理原則 2

前回はコミュニケーションの原理原則についてご紹介した。

この現実を理解した上で、下記の3ステップでコミュニケーションを行えばその成果を大きく高められる。

  ①目的の共有
  ②前提知識の共有
  ③本題の共有

つまり、話の本題に入る前に必ず①、②のステップを踏むということである。この2つのステップについて簡単に説明する。

【目的の共有】
まずなぜ話を聞いてもらいたいか?自分は何を聞き手に提供することができるのか?なんのために議論を行うのか?という目的の共有から始めないといけない。これこそがそもそもの聞き手の”興味”を引くために不可欠な要素である。これがうまくいけば、コミュニケーションのハードルの50%はクリアしたと行っても良い。

実際この行為は簡単なようで簡単ではない作業である。話の途中や会議の途中で、聞き手から”なるほど今日の目的はそういうことね”という発言を何度も聞いた経験はないだろうか。

【前提知識の共有】
毎日どれだけ同じ時間を過ごしていても、伝えたい本題のテーマを理解するために必要な前提知識が同じということはありえないという前提からスタートしなければならい。さらに実際は年齢、専門、性別、国籍、そしてなりより、その瞬間の”興味”など、複雑性が高まる要素が加わる。

伝える相手の立場に立ってみて、前提知識として何を補う必要があるかを想定してみることである。例えば、下記のような内容である。

 ・共通言語となる例え話
 ・本題に関する制約条件
 ・本題を理解するために不可欠な今までの経緯

ではこの3ステップを具体的な場面に当てはめて考えると下記のような組み立てが考えられる。

・参加者(聞き手)の多くが初見の場合
 
  ①目的の共有
  ②自己紹介
     →単なる自己紹介だけでなく、本題に関連するエピソードを含む
  ③本題

・前回からの継続議論

  ①目的の共有
  ②前回の議論のポイント振り返り
  ③議論

・専門が異なるメンバー間

  ①共通の目的の設定
     →利害が異なる部門が集まる場合、一つ視座を高めた共通の目的を設定する
  ②共通言語の構築
     →フレームワークや、情報の整理方法などメンバーの思考を整えるものを設定する
  ③議論

特に日本語は英語と比較してハイコンテクスト、ローコンテンツと言われるように、同じ言葉から想起される理解のばらつきの幅が大きくなる。日常における”言った言わない”の原因の殆どは、この認識のばらつきによるといって間違いないと考えている。

つまり深くない間柄の日本人同士のコミュニケーションでは、一段と上記のステップが不可欠になる。これを個人として、そしてチームとして習慣化できれば確実にコミュニケーション齟齬は減っていく。是非習慣化していただきたい。

Written by Tatsuro Tsushima on 2012-11-10

コミュニケーションの原理原則?!

私は恐らく昔からコミュニケーションという領域に人一番感度が高かったであろうことに30歳前後で気づかせてもらった。そのきっかけはコンサルティングという業界に入り、他人に情報を伝え、さらには行動に移していただくという仕事を生業にし始めたことにあると思う。

“人に新たな行動を促す”というコミュニケーションゴールに至る方法を必死に考え、実践するという試行錯誤を通す中で、自分のコミュニケーションスタイルには多くの実践知と言える暗黙知があり、多くの人々はそれを実践できていないことに気づくことができた。現在は意識するしないに関わらず、常にこの原理原則に従うことができるようになった。その結果、ある条件さえ満たせば、どんな人にも自分の伝えたいことを伝えることができると自信を持って言える。逆にこの条件を満たせなければ、どんな簡単な事も伝えられないと思えるようになった。この原理原則を身につけることは、多くの事を伝えられるようになることだけでなく、伝わらない事を諦められるようになるという実は伝えることと等しく重要な気づきを与えてくれる。今回はこの実践的な原理原則をご紹介したいと思う。

コミュニケーション力をより、日本語のニュアンスで”伝える力”と定義すると、私は下記の3つの要素に分解できると考えている。

コンテンツ × プロセス × 情熱

まずコンテンツとは、伝えたい内容の力。タイムリーな話題やサプライズネタ、理解を補う情報などはこのコンテンツがもつ力。次にプロセスとは、伝え方の巧妙さ。伝える順番やストーリーなどのスキル的な要素。そして最後に情熱とはそれを伝えたいと思う話し手の内なる力。この3要素の掛け算によって”伝える力”は支配されている。

ここまでは何となく理解していただけると思う。それぞれの一つ一つの要素は、皆様が普段から意識していることそのものではないだろうか。次に考えていただきたいのは、この3つの要素を駆使して何に対応するかということである。

それこそが普段伝わらない感に悩んでいる方々には抜け落ちている事が多い要素であり、コミュニケーションの成否を握っている最大の鍵になる。それは、

 聞き手の(興味)

である。つまり、

 人は自分が興味があることしか聞かない

言い換えると、

 聞き手の興味を引きつけられないことは伝わらない

これこそがコミュニケーションにおける原理原則である。これは人間の五感すべてに当てはまることでもあり、認知科学の分野でも明らかになっていることでもある。人は意識的に見たくないものは見えなくできるし、聞きたくないことは聞こえなくできる。それは視界に入っていても、音として耳に入っていても意識的に情報を取捨選択できことを意味している。これは日常的に誰もが体感している事実であるにも関わらず、なぜかコミュニケーションという領域になったとたんに忘れ去られてしまう。なぜか自分が言ったことは、すべて聞いてもらえていると過剰にポジティブ?!になってしまう。

さらに伝える力の影響力に時間軸をつけると、その場で理解してもらうだけでなく記憶として脳内に留めていただく必要がある。こうなるとさらに”興味”という要素が不可欠になることは、実感としてもご理解いただけるのではないかと思う。

では具体的に何をするか?であるが、前述の”伝える力”の3要素を駆使して、

 聞き手の興味を引きつける

努力をすることである。会議やプレゼンテーションというシチュエーションで重要な点として、”場づくり”という言葉を使われることは多いと思う。この”場”とは無形なものであり、実体が分かりにくいものではあるが、場をつくるとは私は参加者の”興味をつくる”ということと置き換えることができると考えている。これは一対一でも一対多でも同じである。聞き手に聞くための準備を話し手が促すことである。

日常的なTipsを例で示すと話のうまい方の多くは、”枕詞(まくらことば)”を多用していることに気づくのではないかと思う。例えば、

① **さんって**が好きでしたよね?実は・・・
② 最も重要なポイントを一つ挙げるとしますと・・・
③ もうめちゃくちゃ感動した事があるんだけど・・・

これらはどれも典型的ものであるが、①はコンテンツとして相手の興味のあるテーマを選んでいる、②はプロセスとして興味をひくための工夫をしている、③は情熱の要素に着目した枕詞である。そして、長いストーリーになると、これらを複合的に使って興味を引き続けられなければ、伝えたいことは伝えられていないと思わなければならない。

コミュニケーションとは聞き手の思考や意識、心理状況と話し手がシンクロできたときに最大のパフォーマンスを発揮する

ここに、初対面同士では伝わりにくく、長く深いつきあいになればなるほど以心伝心ができるようになる本質がある。つまり、コミュニケーションのパフォーマンスを高めるためには聞き手に応じてこれら3つの要素をうまく使い分けていかなければならない事は容易に想像いただけると思う。

コミュニケーションのパフォーマンスを高めるための本質は、”聞き手の興味は何か?”という問いに対する答えを見つけることである。

次回は日常的に良くある様々なシチュエーションにおける具体的な応用例を考えてみたいと思う。

Written by Tatsuro Tsushima on 2012-09-27

対話を深める場

 今回は少し商品の歴史を紐解きながらイノベーションの視点を整理しようと思ったが、
 昨晩、とても良い場に参加できたのでテーマを変えた。
   対話
 対話という言葉は大分浸透してきたと思うが、その理解は人により微妙に違う。
 日本語で考えるならば、”対”から来る相手ときちんと向き合うというニュアンスが重要だろう。
 単なる会話、おしゃべりではなく、相手という個人の理解を重視した場となる。
 しかし、これでは、複数での対話というのがピンと来ない。
 そこでDialogという言葉で考えて見る。
 Dialogの語源はギリシャ語のdialogosである。
 この言葉は2つに分かれる。
 diaは~を通して、英語のthroughであり、logosは言葉、ロジック、意味である。
 つまり、
  その場にいる参加者の言葉やそこから発する意味を通して、
  参加者全体の中に現れる何かを共有する事が対話である。
 この対話は企業研修の中でも一つのスキルとしてとらえられている。
 そして、対話を通して企業のビジョンを構築・共有したり、
 チームビルディングを図るといった現場でも活用されている。
 が、これが一筋縄ではいかない。
 そもそも対話を出来る様な関係性が持てれば苦労しない!
 この関係性が造れずに苦労している場合がほとんどではないだろうか。
 何が一番の阻害要因か?
 私は互いに相手に貼りあっているレッテルだと感じている。
 見た目、話し方、年齢等、いろいろな属性情報で私たちは人を判断する。
 これそのものは現実社会の中において必要なものであるが、
 一度貼ったレッテルが固定化してしまうのが良くない。
 合目的な場(その人に期待される役割が事前に明確になっている場)では、
 レッテルを貼る事によって、役割・責任の明確化を図りチーム運営の円滑化を図る事が
 必要である(この場合はレッテルという言葉は使わないが・・・)
 しかし、目的を定める前のお互いの共有、全体の中に現れる何かを共有するには、
 こびり付いたレッテルはが邪魔になる。
 さて、冒頭で述べたとても良い場だが、
 ダイアログ・イン・ザ・ダーク をご存じだろうか?
 いろいろな意味を持つ場なので、詳細は是非リンク先の内容を見て欲しいが、
 一言で言うと、「暗闇エンターテイメント」である。
 「真っ暗闇の中、8人の団体が視覚障害者に導かれ様々な体験をし、
  普段自分達が感じていない世界を体験し、お互いの共感を高め合う」
 個人的には最もショックを受けた場の一つである。
 昨晩はDIALOG IM DUNKELNの発案者であるハイネッケ氏と
 DIALOG IN THE DARK JAPAN CEOの金井真介氏の対話の場に参加した。
 そこで、改めて気付いたのは、
 暗闇に入る事でレッテルが見えなくなる効果である。
 ダイアログ・イン・ザ・ダーク では健常者と視覚障碍者の関係性が狙いになっているが、
 同じ暗闇を利用する事で、健常者同士のレッテルをも見えなくする事ができる。
 既に知り合った仲間同士で合っても、全く見えないという事、
 普段とは違う不安な場に投げ込まれることでレッテルを見えにくくする事は可能だ。
 相手の世界を理解し、多様性を受け入れ、受容性を高める場として、
 是非、もっと拡がって欲しい!!
Written by Tatsuya Yamada on 2012-09-21

会議決行 ~FACILITATION as a tool for INNOVATION~

 FACILITATION as a tool for INNOVATION
 

 今回は会議決行というプロセスを紹介する。 

 会議決行
 これは会議を進行する上での4つの基本的なステップを示している。
 会して
  議して
   決して
    行す
     そして、成果を得る。 
 会して
  初めが肝心の必須ステップ。日々の会議の場であれば、挨拶。おはようございます!、こんにちは!、こんばんは!。こんばんは!はちょっと違和感あるかもしれないが、とにかく最初にここから始めますという切替のステップを踏む事は、想像以上に効果がある。そして、何のコストも時間もかからない。ちょっと気恥ずかしいかもしれないが、慣れてしまえば当たり前の事になる。是非習慣化して欲しい。
 議して
  会議でもっとも時間を占めるステップ。大切なのは相手の意見をきちんと聴く事と自分の意見をしっかりと伝える事。相手の発言中に自分の発言ネタを考えている様ではダメだ。しっかりと聴く、それを受けてしっかりと伝える、これを相互に繰り返していく事で、初めて会って議論する意味がある。当然議論に入るにはそのための準備が必要となる。議してを有効に行うには、会しての前も大切だ。
 決して
  どんなに、仲良くなって、活発な議論を交わしても、何も決めなければただの茶話会になってしまう。もちろん計画的に今日はここまでという場合もあるし、想像以上に会して、議してのステップに時間がかかってしまい時間切れというパターンはある。例えその場合でも何が決まって何が決まってないかを明確にしておく必要がある。「あれ?これって前回決まったんじゃなかったっけ?」という人が出る様では決まってはいない。合意できたことを明確にすることがポイントだ。
 行す
  これは、会議の中の話ではないが、3つのステップをきちんと踏めたかどうかで、行動の質は大きく左右される。最ももったいないのが、取敢えず行動しているという状態だ。多くのリソースは行動のステップで投入される、無駄に消費する位ならやらない良い。もしこのステップに進んだものの、どうも身が入っていないという場合は、3つのステップを見直して欲しい。何処かに不十分な部分があるはずだ。
 会議決行、イメージは掴めただろうか?会議のステップは他にもあるが、この良い所は覚え易い事だ。ツールは必要な時にいつでも引き出せてこそ意味がある。使いこなせるツールをいくつ持っているかはファシリテーターの腕の一つである。覚えやすく使い易くするために、こうした四文字熟語にする事も一つのテクニックとご理解いただきたい。
 是非、日々の会議やチーム活動の場で、この4つのステップを踏めているか?改めて考えてみて欲しい。チ ェックポイントを明確にするために敢えてネガティブバージョンを書くとこうなる。 To Do list と合せて Not To Do List を使うことで発見は増えるはずだ。   
 会せず
  
  時間通りに集まらず、挨拶も無く、ダラダラと始まる・・・
 議せず
  議論はさっぱり盛り上がらない、そもそも議題を理解していないし、貢献しようという意識が無い。
 決せず
  
  議論は上滑り、自分の立場しか考えずパワーゲームで妥協点探しで堂々巡り。
 
 行せず
  
  取敢えずは決まっても何の共感も無い、やらされ感満載で進めたとしても成果が出る事は無い。
 
 さて、お気づきの様に、この4つは掛け算で効いてくる。
 
 会 × 議 × 決 × 行 = 成果
 
 どのステップが欠けても成果は得られないが、ステップと言う以上、やはり最初からきちんと踏むことが重要である。会うステップが不十分であれば、議論が浅くなり、妥協による決定になり、やらされ感満載の行動になり、成果は得られない。しっかりと会うステップを踏めれば、議論が活性化し、決定が真剣なものになり、行動へのコミットが生まれる。もちろんそれでも行動が続けられない事はあるかもしれないが、ういう厳しい状況でこそ、会うステップでどれだけチームのゴールを共有できているか、チームとしてお互いを理解しあえているかが継続への鍵となる。
 
 会議決行は1回の会議というよりもプロジェクト等のチームでの活動で成果を挙げる為のステップでもある。チームビルディングにおけるステップとしてはタックマンモデルが有名だ。
 
Forming 目標がセットされメンバーが集められチームが形成される
 
Storming それぞれの価値観や経験の差や、目標への意識の差から混乱が生じる
 
Norming チームとしての規範、価値観が醸成されてくる  
Performing チームとしてのパフォーマンスが発揮されてくる
 このモデルと会議決行を組合せると、
Forming
 ←チームになるために、先ずはしっかりと会う事が大切である。
       
 
Storming
 ←お互いの意見をぶつけ合う、きちんと聴く事は大事だが、先ずは自身をぶつける事から始めよう。 
Norming
 ←議論し尽した後は、そこで握れたものを統一見解・規範として明確に決定しよう。
Performing
 ←チームとしての統一見解・規範に基づき行動する事でパフォーマンスを最大化しよう。
 タックマンモデルで示されたチームの変遷プロセスを理解し、何をしていけば良いかのツールとして会議決行ステップを活用する。この様に複数の考え方を組合せる事で、理解が深まり新たな考え方も見えて来る。
 ツールの新結合でツールを生み出す、これも一つのイノベーションだ!
Written by Tatsuya Yamada on 2012-08-31