エネルギー保存の法則

イノベーションという言葉の響きなのか、破壊という言葉なのか、最近は大きな価値を生むことが何か簡単になったという雰囲気が漂っているような気がします。

顧客の欲しがっているものを理解して、それを上手に造るという過程には変わりがないはずです。
顧客の理解に必要な時間や情報、信頼関係。優れたソリューションをデザインするのに必要な時間や、気の遠くなるようなデバッグをやり切るのに必要な忍耐、それらそのものは省くことができません。 
リーンスタートアップや、ビジネスモデルキャンバスが効果的なのは、むしろ必要なこと以外に時間やお金をかけないことにあると思っています。例えば、製品をつくる前にたくさんインタビューをするのは、作ってしまってから不満の声を聞いて対処する時間を省いてくれます。また、単純な試作品やMVPをお客さんに試してもらうことで10個の機能に散らばった1000個のバグを1つの機能の100個のバグへと絞ってくれるんです。最初から複雑なシステムをデバッグしようとすると、機能間の依存関係を紐解いて原因分析をしないといけないので、かかる労力は10倍ではすみません。部分的に機能や顧客の反応を検証すると全体の労力が減らせるのは、余計なノイズをカットしているためで、つくり込みに必要なエネルギーは変わらないように感じます。
スタートアップに向いたさまざまな手法を取り入れても結果が出ていないように感じるようでしたら、余計な作業が減って、必要な作業に時間をかけられているかどうか検証してみてはどうでしょうか。
さまざまな手法に取り組み、作業が疎かになったり、耳年増になり余計な作業をしてしまったり、新規事業をかえって難しくしちゃっているケースが見受けられます。会議室で悶々とする時間が減り、売れない機能を作り込むことが減っているか、測るのです。持っているエネルギーをはすべて意味ある活動に向けたいものです。Y Combinatorを設立したことで有名なPaul Grahamは起業家にこのように伝えるようです。

If you’re ever unsure if you should be doing what you’re doing during YC, ask yourself this question: ‘Am I building our product? Am I talking to users? Am I exercising?’. if you’re not doing one of these things, you’re doing the wrong thing.

《訳》Y Combinatorで何をするべきか不安に感じることがあったら、次のことを自問してほしい:ものをつくっているか?お客さんに会っているか?運動をしているか?これらのことを行っていないなら間違ったことをしている。

Written by Shingo Tsuda on 2016-01-15

アリとキリギリスのチームはどうなるのか?

少し前の記事になりますが、ベストセラー『地頭力を鍛える』の著者である細谷功さんが『アリの思考 vs.キリギリスの思考』という面白い記事を書いています。

ここで言うアリの思考というのは「問題解決」、キリギリスの思考というのは「問題発見」のことを指しています。アリとキリギリスの童話を知っている私たちにとっては、無条件にアリの方がアリ!と思ってしまいますが、無条件に正しいとは限りません。

「従来の枠組みにとらわれない斬新な商品やサービスを開発したい」「顧客に言われたままのことをするだけでなく、自ら能動的に顧客の課題を発見し、提案する人材が必要だ」という期待は、企業の成長が鈍化したり、国の経済停滞時には大きくなるものです。

経済が単調増加のときや、企業が単純に成長しているときは、あまりキリギリス型の人たちは評価が高くありません。勝ちパターンを忠実に守り、無駄のないオペレーションが求められるからです。こうして順調なときは、キリギリス型の人間は気が散ってしまい、余計な混乱を生むためアリ型の人間が重宝されています。

ビジネスモデルや製品の寿命を迎えキリギリス待望論が出てきたとき、それまで肩身の狭い思いをしていたキリギリスたちが元気になってきます。彼らが見つけたビジネスアイデアが成長するのを固唾を飲んで期待し、身近なところでイノベーションが起きるのを待ってしまいます。

しかし、こうして次のイノベーションが起きるのを待っているだけで良いのでしょうか?待ちすぎたり、見極め過ぎたり、というのもイノベーションキラーです。

だから、行動を!ということになるのですが、誰が主導するべきなのでしょうか?

もちろん理想は、誰もがアリでありキリギリスであることでしょうが、現実的ではありません。つまりイノベーターであると同時に優秀な実行者でもあるようなことは、両立しにくいのです。このようなときは当たり前のようですが、「適材適所」しかありません。

会社では経理や知財、研究など本人の強みを活かすような配置がされているように、0から1を産んだり、1を3にしたり、3を9にしたり、9を10にしたりという役割分担をしてもいいのではないでしょうか。例えば、イノベーターDNA診断を通じて強みや弱みを把握することから着手し、次にチームをつくります。しかし、得てしてイノベーターと実行者の間には確執が起きがちです。基本的な物の考え方が異なるからです。ですので、ドライに役割を分けるというよりは、しっかりと価値観を共有し、お互いの特性を知りあって進めなくてはいけません。ファシリテーター役もいた方が良いでしょう。

単に営業担当+技術担当といった強み・弱みでチームづくりするのではなく、イノベーターとしての特性を考えて見てはどうでしょうか。

Written by Shingo Tsuda on 2014-10-21

簡単解決!アイデア会議がモヤモヤする3つの理由

もし新たなビジネスのアイデアを出そうと、会議を重ね、ワークショップを工夫しても進まないということはよくあります。仮に良質なアイデアがたくさん出ても、新規事業に着手するところまで何か足りない、という状況をいくつも見てきました。

なぜなのか、見ていきましょう。

  1. 数多くのアイデアを出しただけで満足してしまう。
    • ビジネスをすることを前提にアイデア出しをしていることを忘れて「面白い」アイデアを出すことに興じてしまいがちです。アイデアを出す作業は個人的にもメチャクチャ楽しいので、ついついその目的を忘れてしまいそうになります。ですが、一通り盛り上がったら、ふとその目的を思い出すことを忘れずに!
  2. たくさんのアイデアが出たとしても、その中から取り組むべきものへ絞り込む「決断」ができない。
    • 一つの新規事業アイデアを生むためには、殺さないといけないアイデアは山ほどあります。生かすアイデアと殺すアイデアの違いは、会議室では見つからないのです。
  3. アイデアを「行動」へとつなげる「覚悟」が生まれない。
    • どんなに会議室でのワークショップが盛り上がったとしても、実際にビジネスを興す活動は会議室の外で行わないといけません。そこでは、どんなワークショップ手法も無力です。アイデアをお客さんや投資家、その他色々なステークホルダーに「売り込む」ためには心の底からアイデアに惚れ込まないといけませんね。

これら3つの共通点は「解決すべき問題に深く共感していない」ことです。感情が「おいてけぼり」です。


会議室を出て、問題の起きている現場に足を運ぶと、この辺のモヤモヤがスッキリする例を何度も見てきました。
現場で困っている人を見ていると、心動かされて決断や覚悟は自ずと生まれてきます。



「これをやるべきなんだ」という感情が生まれてくる瞬間を大切にしたい、というお話しでした。

Written by Shingo Tsuda on 2014-09-01

起業 or 独立?

 実はINDEE Japanを立ち上げから密かにこだわっている些細なことがあります。
それは「独立」「起業」を使い分けていることです。どうでもいいことかも知れないんですけど。
「独立したんですね」と言われると、「いいえ、起業しました。」と言いたくなってしまいます。実際に、言っていることも多いかもしれません。些細な違いですが、個人的には大きな違いがあると感じてます。

 「独立」というのは、プロフェッショナルとして組織に頼らずとも自分の看板だけで仕事ができるという「成長」という意味を感じます。しかし、同時に響きとして何らかの枠や縛りから、「解放」されることを目指しているように、聞こえるのです。アナウンサーがフリーになると、違う局でも出演したり、変なバラエティに出なくてもよくなったり、自由を求めての独立や、ギャラをピンハネされないようにするためにフリーになっているような例があります。そのように、「独立」にはプロとしての「成長」と同時に現状の不満がきっかけにあるような気がします。
 一方、「起業」には新しい事業を創っているという意味が主にあるのではないでしょうか。実際に社内ベンチャーとして、独立せずに起業を成功させている人も沢山います。私は長年組織にいた人間としては、かなり自由にさせて頂いていたので、そもそも何かから逃れたいと思うこともありませんでした。
 つまり、何が言いたいのかと言うと、現状から不必要なものや邪魔なものを取り除いたような未来はイメージできないということです。実際に起業してみると、もちろん自由になったような部分もあるにはありますが、やっぱり面倒なことは面倒だったりします。しかし、余計に避けて通れない面倒だということも痛く理解することができます。

少し話題を変えると、ALSのアイスバケツチャレンジが相当広まって、物議を醸すほどになってきましたね。個人的に驚いたことには、Bill Gateがやってから4日もの短期間に私の直接の知人が4人もfacebook上で氷水を被ったということです。ムーブメントが地球をここまでの速度で伝わるようになったのは、多くの人が新しいことにチャレンジした結果にほかありません。
「起業」(独立を伴おうと、伴わなかったとしても)というチャレンジが今後も増えることを願います。そして応援します!
Written by Shingo Tsuda on 2014-08-27

ビジネスモデルのイノベーションを遅くしているのは何か?

今日は、以前あげた以下の3つの課題領域から、「ビジネスモデル等プロジェクトの方針」について考えて見ましょう。

  • 会社の仕組みや方針
  • ビジネスモデル等プロジェクトの方針
  • 人選や人の能力

ビジネスモデルとは?

ビジネスモデルとは何か、と聞かれると一言で言えば、「儲け方」と答えるようにしています。つまり、何を誰にどんな形態で提供し、誰からどんな形態でお金を頂くか?

クックパッドのビジネスモデルは、みんなが作った献立を、料理をしたい人たちに、インターネットを介して一部無料で提供し、広告主や一部のプレミアムユーザから広告費や会員料としてお金を頂く、となります。

クックパッドは最初、広告モデルだけでした。それが、発展し機能を増やしながらプレミアム会員からの月額使用料という新しいモデルを構築しました。このように、企業のビジネスモデルは変わっていきます。特に、ベンチャーはビジネスモデルをグルグル変えます。ハーバード大の研究によると、成功した起業家のうち、最初のビジネスモデルを変えなかったのは、たった7%しかいませんでした。ビジネスをしながらビジネスモデルを変革させる能力が、スタートアップに最も必要な力といっても過言ではありません。ピボットという言葉は、浸透しつつありますが、ピボットをしないで最初の構想通りに事業ができあがることはほとんどないのです。

高速仮説検証

ビジネスモデルの試行錯誤を高速化することが、このフェーズでは最重要項目です。単に上手くいくビジネスモデルを沢山試すことができるだけでなく、間違ったコンセプトを深追いしすぎないための高速仮説検証なのです。つまり、的中率を上げつつ、外した時の痛みも小さくします。ビジネスモデルの中でも、顧客は何人いて、どれだけお金を払ってくれるかというのが、最も不確実な要素です。この点を早期に検証することを「リーンスタートアップ」、その結果としてビジネスモデルを変えることを「ピボット」と言います。

最近では、「リーンスタートアップ」「ビジネスモデル」「ピボット」などのキーワードが浸透してきました。ところが、行動が伴っていないのも事実です。『リーンスタートアップ』を愛読書とする人が、20人もの部下がいながら、社内ベンチャーチームにあと100人欲しいと言ってみたり、ビジネスモデルを変えたいと言いながら、ハードウェア販売以外に興味がなかったり、顧客の評価が良かったビジネスモデルが以前報告した戦略と異なるからという理由で、軽視したりするケースは、実際にあります。笑えない話です。

まずやってみよう!

なぜこうした笑えないことが起きるのか?実は、イノベーションを阻む2つのことが起きています。

  • アイデアを出すが、試さない
    アイデアを実行に移すための基準が高すぎるケースがよくあります。販促のアイデアや、追加機能のアイデアが90%成功する可能性がないと、やってみないのです。品質に対して文化的に染みついているものかもしれませんし、失敗を恐れてのことかもしれません。しかし、成功した起業家の話を総合すると、彼らがアイデアを試す基準は勝率なら51%~70%以上と答えます。決して無暗矢鱈に試すのではなく、ちょっと冷静に勝率を考えてみて、五分五分以上の可能性があれば、試してみて、その結果から学ぶ姿勢を持っています。私も仮説の30%~40%は間違っている前提で、一見まずそうなアイデアも試してから結論を出すようにしています。アイデアの実行規準を考え直してみてください。
  • コンセンサスを取りすぎる
    人が持つ仮説の30%が間違っているとしたら、成功するアイデアの30%は悪いアイデアのように見えます。二人いたら、二人ともが良いアイデアだと思うことは51%になり、三人なら66%、十人が一致して良いアイデアだと思うものは、たった3%しかないことになってしまいます。これでは、実験すらほとんど行われないことになりますね。ましてや、イノベーションは普通のことからは生まれないのです。議論を生むような、賛否が分かれるようなアイデアを試さなければいけません。あくまでも『コンセンサスを生むための仮説検証』として位置づけ、決してコンセンサスの下の予定調和的実験にしないようにしたいものです。
Written by Shingo Tsuda on 2014-04-30