スカンクワークの次にある策とは

スカンクワークとは

スカンクワークとは一般に、企業内で一部の有志が新しい事業や技術を「隠れて」開発することを指す。企業内新規事業の多くはスカンクワークもしくは「アングラ」(アンダーグランド)プロジェクト出身と言われている。その真偽のほどは確認のしようがないが、そのような事例は多く耳にする。筆者自身その手のプロジェクトには良く参加していたし、スカンクワークから生まれた新規事業の部門に所属もしていた。スカンクワークという言葉が有名になったのも、ロッキード・マーティン社でステルス戦闘機などの革新的な研究を極秘で行っていたためである。隠しているつもりがなくても、生まれた瞬間はとても小さいため隠れてしまい、新規事業の多くは企業内では「アングラ」から始まったように見えてきた。

さらに、新規事業の多くは世に出せるかどうかわからない上に「前例」がなく、「戦略的」に「アングラ」に進められてきた側面もある。「戦略的」と表現したのも、企業戦略というよりは、新規事業を推進するイントラプレナーたちの個人的な戦略としてである。取り組む前から定量的なデータや失敗しない根拠を延々と報告するよりは、まずは部門予算の範囲内で地ならしや実験をしたりすることをやってきた。また、それを監督する経営層も余裕があって黙認してきたという話もよく聞く(これこそ正に戦略的と言える)。こうして、新規事業を成功させたければ多少なりとも不透明なスカンクワークをやらなくてはいけないと考えられていた。

ところが、最近は「コンプライアンス」である。企業の透明性が高まっている。小さな支出や先行投資すべてに稟議があり、スカンクワークも許されなくなってきている。何か備品を買うにしても、現業との必然的なつながりを説明するように求められ、少しでも遊び心があるものは却下。これは社内の新規事業が生まれにくいということを意味するのでしょうか?


そんなことはないと考えています。

実際に、社内に新規事業部門を携える企業は増えている。これは取りも直さず、新規事業への期待が強く「アングラ」な偶然には頼っていられない様子を表している。専任部隊にして、きちんと予算も与えられている。さらに、そのような部門は従来「花形」な既存コアビジネスからは金食い虫と呼ばれ、肩身の狭い思いをしてきているのに対し、現在では「期待の星」として次の事業の柱として期待されている。つまり、新規事業は一定の割合で生み続け、一定の割合でなくなるものだという認識が企業トップで共有されつつある結果だと考えてよいだろう。新規事業への温かい眼差しの一方で、企業トップはコンプライアンスを重んじ、株主をはじめとするステークホルダに説明責任が伴う難しい立場になってきたと捉えた方が対策が見えてくる。

スカンクワークの次に来るのは?

つまり、スカンクワークの代わりにとれる対策として以下が挙げられる。

  • 予算の目的を変える~顧客開拓主義~
    技術開発から顧客開拓・市場検証を目的とした活動に対して承認してもらってはどうだろう。従来のスカンクワークは技術開発として、「技術的にできる」証明であった場合が多い。成熟産業を抱える大手企業においては特にそうである。技術的な実証より市場での成功を示すことのほうが、リスク回避策になる。工場を一つ経てた上に、ほとんど売れない商品が在庫の山になることと比べ、テストマーケティングでの失敗は本当に些細なものでしかない。またこのような「作る前に売る」活動は技術開発よりも低予算であるので承認へのハードルも低い。
  • 会社が承認しなくてもできることは多いことに気づく~手作り主義~
    既存事業で育った人間は、どんな仕事にもお作法があると信じている。先輩の見よう見まねであれ、マニュアルであれ、社内規則であれ、何がしらの手順に従ったことだけが許されているという誤解があるようだ。しかし、新規事業を立ち上げる前には正しいお作法などない。お作法を見つけるのが新規事業開発の役目だと考えよう。すると、お金を掛けずにできることの多くは承認不要ということに気づくはずだ。社外の人にアイデアをぶつけてみる。専門家に意見を聞く。手作りプロトタイプを製作する。実に多くのことが行える。その際、精度や品質といったことが気になるタイプの人がいるが、あくまでも初期の実験であることを心に留めておこう。徐々に精度は向上させればよい。
Written by Shingo Tsuda on 2013-08-20

既存事業とは違う 計画立案の9カ条

今回はスタートアップと既存事業のマネジメントの違いについて論じてみたい。よく企業内の新規事業はスタートアップとは事情が違うと思われる方もいるが、事業の立ち上げ方の基本は同じだと捉えた方が良いと思う。むしろ既存事業の重力に負けて勢いが鈍ってしまいがちなため、よりスタートアップ風を意識した方が良いでしょう。

マネジメントと言えば、PDCAサイクルを真っ先に思い浮かべる方も多いのではないだろうか。Plan-Do-Check-Actの頭文字をとったこのサイクルはいろいろな場面で応用できる。

この一連のサイクルの中では無論Do-実行ステップが重要だ。業務を遂行しなくては何も起きない。だが、マネジメントの役割はその遂行される業務の目標や手段を有意義にすることである。あさっての方向でチームがいくら努力しても全く報われないからだ。マネジメントの役割は意味のあるDo-実行を生むことであり、PDCAサイクルの中ではPlan, Check, Actに集約されている。

既にご存知の方も多いとは思うが、PDCAサイクルについておさらいしてみよう。
まずPlan-計画。優れたマネジメントは優れた計画から始まる。この計画に基づきメンバーは準備をし、結果を予測する。計画が優れていれば何をどのように行うかという具体的なイメージをチームが持つことができ、チームの方向性も定まる。そのチームの戦略と言っても良いだろう。
つぎはDo-実行だ。各メンバーは計画に従って業務を遂行する。
実行結果を確認するのがCheck-評価だ。実行した結果を計画と比較し、何ができたのか、何か不十分だったのかを分析する。ここでも元の計画が曖昧だと、検証ができないことになる。
評価した結果の対策がAct-改善。前段階の検証結果をもとに改善策を打つ。
この一連のサイクルは一度ではなく繰り返し回されることで、継続的な成長を生むと同時に組織は学習することができる。すなわち、P-D-C-A-P-D-C-A-P-D-C-A ・・・と続く。
マネジメントとは言うものの、既存事業では、PDCAサイクルを現場が主体となって回すことは可能だし、奨励されている。これが「カイゼン」や小集団活動で代表されるようなチームによるマネジメントである。非常に具体的で着実な改善改良を繰り返すことで、業務の品質や効率を高めることができる。

スタートアップの特殊事情

スタートアップではそうはいかないことが多い。特にPlan-計画ではスタートアップと既存事業の違いが顕著だ。既存事業での計画は現場で行われていることの延長線上にあり、パワーポイントやエクセルに書かれた計画はリアリティを持って伝わる。今行われていることをベースに計画はロジカルに組て立てられる。そうやってボトムアップに積み上げられた予算計画がそのまま全社の計画になる企業も多い。計画は数字に強い計量屋さんが行うのが役割分担になるのはそのためだ。
一方、スタートアップは、現場の改善ではない。仕事の現場に計画の答えはないのだ。計画を無理やり立てたとしてもロジックもリアリティもない計画を実行するという大きな違いである。ではどうするか?
スタートアップの計画立案のポイントを9つ挙げる。
  1. クリエイティブな人が描く
    数字が強いから、ロジカルだから、といった理由は役に立たない。
  2. 計画の前提となる北極星を描く
    北極星には、計画では表しきれないことを遠い目標として置く。未熟な計画を信じたくなるような未来像にしたい。
  3. 計画とは予想でないことを十分に意識する
    既存事業では客観性が求められ、計画と予想はほぼ同義語になってしまっている。スタートアップでは予想というより意志が詰まっているものとしてとらえるべきだろう。
  4. 誰のための計画なのかを意識して描く
    スタートアップの計画は、投資家向け(社内の新規事業であれば経営層)のために必要とされることも多い。この場合は、魅力ある事業案として「ウリ」を意識した内容にする必要がある。メンバーの行動指針のための計画であるなら、彼らの力量に合わせた粒度で描きたい。
  5. 学習のポイントを書く
    新しい事業はやりながら学んでいくプロセスが必須である。直接ビジネスにならなくても、将来のために学べる活動については計画しておく。
  6. 重要な仮説は早めに検証する
    やりやすいところから着手する計画にしがちだが、早めに重要な仮説は検証しよう。見直すなら早い方が傷は浅い。
  7. 実現性は「こうすれば実現する」と言い換える
    一般の計画には「実現性」というハードルがある。しかし、新しいことをやる以上、ここの根拠は比較的弱くなりがちだ。上の項目にも似通ってくるが、実現性を客観的に証明することはあきらめて、実現するためのハードルを説明する方がよい。
  8. 自分しか知らないことを書く
    既存事業の計画には客観性が求められる。しかし、新規事業の場合はあなたにしかできない理由が求められる。また、自分だけの情報は他者から論破されることを最後まで守ってくれる。
  9. 計画は仮の計画であることを強く強く強調する
    多くの先人達が言っているように、計画は何度も見直される。新しい領域のビジネスを始めることで得られる情報は、実行する前に得られる情報の何倍も多い。始めてから見直さないほうが変だろう。
Written by Shingo Tsuda on 2013-07-20

お笑い芸人に見る事業開発のヒント?!

お笑い界を見ているとイノベーション成功のポイントが見えてくる

今、テレビのチャンネルをひねると(今ではザッピングというかも知れないが)お笑い芸人が溢れており、ご丁寧にひな壇を構えて沢山揃えているほどである。
その分、少しばかり面白くてもなかなか売れないし、下積みと呼ばれるように、長い訓練を受けても売れるとは限らない。若手は自分のギャグやコント、あるいは漫才をネタに人気に火が点くよう努力を重ねる。

また、情報番組の司会や、音楽番組の進行など、一見お笑いとは関係のない役割をこなす芸人も多数いる。この人たちは、かつては若手芸人としてウケたものの、今では落ち着いて、安定した仕事をこなすベテランである。もちろん、フリートークの実力を買われてのことであろうが、昔流行ったギャグなどは、まったくと言っていいほど封印されている。たまには、大御所のそういう「ベタな」ギャグも見たいものだが。一旦ギャグやコントなどの定番のネタでウケルと、”汎用”芸人としての道筋が開けるのだろうか。

これまでの歴代M-1優勝者の一覧を見ていると、このパターンは非常に色が濃い。
フットボールアワー、アンタッチャブル、ブラマヨ、チュートリアル、…
テレビに映らない日はないのではないかと思えるくらい、テレビにはなくてはならない存在になった。
あれほどインパクトのあったネタをほとんど出していないにもかかわらず。。。

スタートアップとの類似性


下積み → インキュベーション
ブレイクネタ → ベンチャービジネス
フリートーク → ピボット後

というアナロジーで考えてみると面白い。
成功するお笑い芸人の出世パターンから、ベンチャー(あるいは社内ベンチャー)が成功するヒントを探ってみる。

インキュベーション中の芸人たちは、貧乏でアルバイトで食いつなぐ。
→ベンチャーはお金がない。そのため、本業ではない受託事業などで短期的なキャッシュフローを得るケースが多い。資金不足で下積み生活から脱落してしまう芸人も多いが、お金があれば成功するというものではない。むしろ、ありすぎると無駄遣いをしてしまい、芸は磨かれない。

その間、一発ブレイクするためのネタを仕込み、ことあるチャンスで披露する。
→勝負するための商品開発をしながら、試作品をさまざまな場面でアピールする。この初期のフィードバックをもとに、試作品を改良し、完成度を高める。ただし、改良と言っても丸くなってはダメで、「刺さる」ように変えていく必要がある。


徐々にそのネタが面白いということで、先輩芸人に評価されると、出番が増えてくる。

→アーリーアドプターに評価されると、口コミは広がり、「注目のベンチャー」などと評判が立つ。アーリーアドプターの目に触れる機会を積極的に作らないと、無駄な動きばかりになってしまう。


先輩芸人の「推し」も手伝い、知名度も上がり、全国区のテレビ番組にも呼ばれるようになる。

→一定の知名度に到達すると、コアなユーザー以外のユーザーにも友人に「勧められたから」という理由で使ってもらえるようになる。最初に使ってもらったユーザーと比べると、このユーザー層は少し保守的になっていることを鑑みて、商品の品質アップに取り組むことが重要になる。


ネタだけでなく、フリートークで違う才能も見せると、すっかりお茶の間に定着し、司会のような仕事が中心に安定感のある活躍をする。

→安定したビジネスになる頃には、さらに信頼を得るためにはアフターサービスさらにはCSRなども整備し、「商品」ではなく「企業ブランド」が存在感を持つ。Googleは既に検索サービスとして評価が高いだけではなく、企業として、組織として評価される対象になっている。Googleが新サービスをリリースする場合には、最初から安定感が期待される。

ウレる芸人にも行動パターンがある。考えてみてはどうだろう。

Written by Shingo Tsuda on 2013-04-03

新規事業を楽しもう!


 新規事業をやらねば!という声は良く聞くが、やりたい!という声は意外と少ない。

 とても残念な事だ。
 新しい事に取り組む事は本来は楽しいはずなのに、いろんな制約が楽しさを台無しにしてしまっている。もちろん一個人に取っては、新しい取り組みより今の仕事を極める事に関心がある場合もあるが、様々な人がいる企業においては、新規事業開発は日の当たるものであって欲しい。つまり、企業としては新規事業向きの人材をアサインし良い意味で注目が集まる様な工夫が必要である。
 新規事業開発を楽しもう!と言うと語弊があるかもしれないが、”楽しむ”はクリエイティブな仕事をする上で重要な要素だ。もちろん真剣に取り組む必要はあるが、そもそも”楽しむ”=”不真面目”ではないはずだ。悲壮感満点では上手く行くものも行かない。楽しくやらなければ、アイデアも出ない。既存の思考の枠から抜け出すことは出来ない。
 きちんとテーマ(Why)を設定し、ゴール(What)を見据え、その上で、楽しく(How)取り組む。How to としての工夫をすることで、やらねば!という責任感とやりたい!という主体性を両立することができるはずだ。
 では、どうすればHow to の工夫をすることができるのか?いろいろ考えられるが、例えば、アイデアを出すことを阻害していることは何だろう?皆で議論していて、パッと何かが閃く、でも、ちょっと言えないな~と思う時の三大要因は以下である。
 ・正しくないかもしれない
 ・くだらないかもしれない
 ・情動的、感情的な思いつき付きって言われそう
 これらは皆、既存の枠組みからの逸脱してはいけないという所に端を発している。
 新しいことを考えようとしているのに、既存の枠組みで評価してしまっているのだ。
 これではアイデアは皆殺されてしまう。本当に必要なワイルドなアイデアこそが生き残れないというジレンマに陥ってしまう。
 このジレンマに陥らないように、思考を切り替えなければいけない。
 ・正しいかどうかの基準は変わっていく、新しい価値は既存の基準では評価できない。
  むしろ正しいと思われていることを変えていくことが新しい価値を生む。
 ・くだらないかどうかを今の価値観で判断してはいけない。
  こんなもの誰が喜ぶんだ?!という様なものからヒットが生まれる。
 ・全てのアイデアは思い付きから生まれる。不連続な解は論理的には求められない。
  情動的、感情的な思いつきがジャンプするパワーになる。
 こうした思考を維持できる環境を作っていく必要がある。
 よくあるブレストの時は批判しないようにしようというレベルではなく、全ての活動で枠を外していくのだ。そのためには、想像以上にチームに流れるコンテキストの醸成が大切だ。平たく言うと、真剣に雑談できる場づくりかもしれない。
 どれだけタレントを集めてもハーモニーを奏でられるかは、メンバーの意識による所が多い。「普段とは仕事のやり方を変えなければならない!」と頭ではわかっていても、実践出来てないケースが多すぎる。優秀な人ほど既存の枠組みの中の実績にしがみ付いてしまう。イノベーションのジレンマは巨大企業だけではなく、個人の中にも存在するのだ。

 だからといって、個人を責めて根性論で頑張らせても上手くはいかない。そう、アイデアが欲しかったら、根性で結果を捻り出すのではなく、普段とは違った考え方・行動をする事が大切だ。
今まで・・・
 成熟した既存事業のルールを順守し、長い年月をかけて醸成してきた価値観のもと、
 不安感を潰しながら進めていく。
これから・・・
 既存のルールで縛られずに、新しく共感した価値観のもと、
 皆が楽しく、不安感を友として進めていく。
 少し極端な表現かもしれないが、それぞれの進め方はこんなに違う。
 不安で当たり前、むしろ不安が少なかったら、新しさが不足していると思った方が良い。
 不安≒ワクワク感
 ワクワクしながら、新規事業を楽しもう!
Written by Tatsuya Yamada on 2013-01-28

新規事業スタートアップ組織のあるべき姿

前回はSカーブから読み解く組織のあるべき姿として日本の製造業が必然的に陥ってしまった組織体制の課題とそれを克服している事例の一つをご紹介した。では今回はイノベーションを生み出す役割を担う、新規事業のスタートアップ部隊のあるべき姿について考えてみたい。

新規事業のスタートアップと言ってもすでにあるマーケットへの後発参入と、全く新しい価値を提供すると大きく2種類考えられる。今回のテーマは特に大企業内での新規事業に立ち上げにおいて様々なジレンマに陥る危険性の高い後者について考える。

新しい価値を世に出していく組織にとって最も重要な機能は、仮説検証サイクルを如何に早く回して提供価値とビジネスモデルを軌道に乗せるということついて以前ご紹介した。これらについては、日本ではほとんど注目されていないが米国の各種MBAでも教科書としても扱われている、スティーブン・G.ブランクの名著である「アントレプレナーの教科書」でも詳しく述べられているのでこちらも参考していただきたい。

この内容を要約して表現すると組織の初期の機能としては、下記の顧客開発プロセスを如何に素早く実行できるかにある。 

【顧客開発プロセス】 
  ①仮説構築:想定顧客の課題とそれを解決する提供価値・収益モデルを考える
  ②仮説試作:検証に必要なモノ・コトを形にする(資料、試作品など)
  ③仮説検証:想定顧客に仮説をぶつけ妥当性、実現性を評価する

Step①仮説構築 → Step② 仮説試作 → Step③仮説検証
  ↑                    ↓
 ← ← ← ← ← ← ← ← ← ←

まずStep①は、どこに課題を抱えている顧客がいて、何を提供すれば受け入れてもらえるかという仮説を構築する作業であり、技術シーズ、顧客ニーズの双方の専門情報が不可欠になる。既存事業を効率的にオペレーションすることを優先している既存企業の組織では、開発部門と営業部門に分かれて存在していることが多い。また担当者もそれは開発の仕事、これは営業の仕事と既存事業の枠組みの中で役割分担をするマインドセットが刷り込まれてしまっている。特に大企業内での新規事業部隊においては、この担当者の心の枠を越えられるかが実は最大の課題だと実感しています。

Step②は、仮説として構築した提供価値を顧客に理解してもらうために具体的に形にするプロセスである。ここでは品質重視の量産とは異なるスピード重視の試作・改良の作業が重要となる。ここでもそこそこの完成度に高めないと、お客様に見ていただくわけにはいかないという”プライド”が邪魔をして、不必要に完成度を高めてしまう。ここでの目的はあくまで仮説検証のための試作ということを忘れてはいけない。

そしてStep③は、直接顧客に仮説をぶつけその妥当性を評価し、精度を高めていく作業である。また単にユーザー候補といっても”誰に会うか”が重要になり、組織および個人のネットワークをフルに活用したKOL(Key Opinion Leader)の選定が重要になる。そこではユーザーとの直接的な接点が重要であり、単に接するだけではなくそのフィードバックから真のニーズを拾えるだけの専門知識も必要となる。

このようにスタートアップ組織の主要機能である、顧客開発プロセスは、

 ・営業・マーケ的な顧客の課題を抽出するコミュニケーション力と現場に足を運ぶ
  フットワーク  

 ・顧客の課題を解決するソリューションを構想できる専門知識と技術開発力

 ・KOLを発見できるネットワーク力と顧客に新たな気づきを与えられる(教育できる)
  ビジョナリーとしてのリーダーシップ(夢を共感させる力)

を複合した活動となる。このように書くと何でもできるスーパーマンが必要になるように思われる(実際ベンチャー企業では、一人のスーパーマンがこなしている場合も多いのでいるに越したことはないが)。なかなかこれを一人でこなせる人材を期待することは難しい。そうした理由で、企業内でに組織する場合は、図1に示す独立した専任部隊であり、かつ役割の壁を越えた部隊とするのが最も機能要件にマッチしている。さらにこのフェーズでは、ビジネスや提供価値の方向性に対して様々な判断・決断を適宜行っていかなければならない。その役割を担うリーダーの存在が重要になる。

スクリーンショット 2013-01-11 7.21.18.pngこのように新規事業スタートアップに必要なプロセスを明確にすることによって組織のあるべき姿が見えてくる。ただし前述のように”人の行動は組織に従う”と言っても、既存ビジネスを効率的にオペレーションさせる環境で育った人材のマインドセットには、その役割行動が深く刷り込まれてしまっている。これを取り除くためには、組織に染まっていない外部人材(特にベンチャー組織の経験者やアントレプレナーシップを持つ人材)の採用や外部組織とのコラボレーションが非常に有効になる。

今回は一般論としての話であるが、これをよりみなさまのプロジェクトの現在のフェーズおよび業界の特徴に当てはめてみていただければ、よりより組織の定義ができると確信している。

Written by Tatsuro Tsushima on 2013-01-14