事業開発とは (2)

事業開発とは何か?

事業=価値×顧客 であると、以前書かせて頂いた。今回はその続きを書こう。

この公式に従うと、事業開発とは価値の開発と、顧客の開発に分けて考えることができる。
しかし、新規事業の場合、この二つを分けて行うことができません。既存事業であれば、改良した製品やコストダウンした製品を開発し、別の部隊が営業する。それは、既存顧客に売ることを前提としていて、顧客を新たに開発する必要がないためだ。ところが、新規事業の場合、新たな顧客の開拓もしくは既存顧客の新たな需要を開拓する必要性がある。製品開発と同時並行的に行なう「リーンスタートアップ」のようなプロセスがベンチャーおいて実績があるので、参考にしたいところだ。

ではこの顧客開拓というのが、製品開発とどのように結びつくのだろうか?製品開発と営業は従来、共通言語がなく、視点も180度違う。つまり同時に行うのがやっかいだったりする。良いものを作れば売れる、とばかりに製品開発を先行させると、作り手にとって良いものであっても、買い手にはそれほどでもない・・・というような失敗は枚挙にいとまがない。逆に、顧客の要望を聞いてから開発に着手しようとすると、二つの問題が生じる。

  • 顧客は欲しいものを言語化できない。
    スティーブ・ジョブスはかつて『人は形にして見せて貰うまで自分は何が欲しいのかわからないものだ』と言っている。一般に、顧客は既存製品の欠点には気づくが、新しい何かについての意見は出せないものなのだ。同様に、一大自動車産業を作り上げたヘンリー・フォードは『もし顧客に、 彼らの望むものを聞いていたら、 彼らは「もっと速い馬が欲しい」と答えていただろう』と言っていた。
  • 多くの顧客に聞けば、要望が膨らみ、少ない顧客に聞けば、ごく一部の顧客向けの要望になってしまう。
    念入りに市場調査をすると、多くの要望が出てくる。それらをすべて盛り込んだ製品をつくれば、相当オーバースペックなものになってしまうだろう。多くのガラパゴス製品のように、良すぎて売れない製品になってしまうのだ。逆に、ある顧客の要望ピンポイントで開発をすると、その顧客には満足いくものになるかも知れないが、他の顧客のニーズには合わないものになってしまう。受託開発のような状況とも言えるだろう。

Jobs to be done に着目する

では、どうしたら良いだろうか?
ポイントは顧客の代わりに、何が欲しいのかを表現してあげることにある。
Jobs to be done.png

一言で言うと、顧客がやりたいこと(Job)ができるような、解決方法を提供することだ。顧客が何をやりたいのか、に着目し、それを手助けする方策を提供するのだ。クリステンセンは、これを Jobs to be doneの発見と呼んでいる。こう書くと簡単だが、顧客がやりたいことは、あいまいだったりする。また、「ジョブ(用事)」という名のもと、やりたいことが「不安を解消したい」とか「いい気分になりたい」など、感情的な場合もあるだろう。さらには「周囲に認められたい」、「無難に済ませたい」などといった社会的なジョブもある。
そのため、粘り強く多面的に観察し、顧客を知ることを行う必要がある。場合によっては、調査する人に日記までつけてもらい、家の中まで追跡することも行うのだ。このとき、売りたいものがはっきりしすぎていると、恣意的な目で見てしまい、顧客の本当の姿を見誤ってしまうので気をつけたい。

この一見主観的な方法論をJOBSメソッドとして、学びやすい形にしています。ワークショップの形でJOBSメソッドを学べるような講座や、新規事業のための調査も行なっているので、事業立ち上げのきっかけにしてみてください。

Written by Shingo Tsuda on 2013-11-04

ベンチャー起業家の自信?!or 勘違い?!

INDEE Japanを設立してもうすぐ2年目の締めを迎える。多くのみなさまから素晴らしいご縁やチャレンジの機会をいただき、弊社も無事3年目を迎えることが出来そうである。本当にありがとうございます。
会社を設立してからの2年間を振り返ってみて印象的な事の一つとして、仕事としていただいたセミナー、講演および自主的に参加した交流会の場で何度も下記の質問をいただいた。
 ・この不景気なご時世によく起業を決断されましたね?
 ・ご家族には心配されませんでした?どう説得されましたか?
これらは確かに起業を目指す多くの人にとっては重要な質問のように思われる。しかし失礼ながらこの質問をしている、あなたはまだまだ起業するには早いと考えた方が良いかもしれない。
1つ目の理由は、この問い対してどんなに明確で納得感の高い回答が得られたとしても、残念ながら聞き手が学べることは殆どない。こうした決断の裏にある心理は究めて個人的な特性に依存しており、家族の同意や理解という外部環境もある意味多くの人にとってコントロールできない要因であることが多いからである。
そして2つ目の理由は、こうした質問が真っ先に思い浮かぶあなた自身の中に、起業に対するイメージがまだ明確でないことが伺われるからである。
hills.jpg
では、実際のアントレプレナーシップと言われる志向を持つ人が弊社のような何をしているか分かりにくいベンチャー企業を見ると何を考えるか?何を知りたいと思うか?恐らく下記のような問いをしたくなるのではないかと思う。
 ・そもそも何をするために起業されたんですか?
 ・モチベーションの源泉はなんですか?
 ・提供価値とビジネスモデルはなんですか?
 ・なにが切っ掛けでそのビジネスモデルに気づきました?
 ・なぜそのビジネスモデルが実現可能だと思いました?
根っからのビジネス志向がある人種の興味は、重みは違えど起業家であるその”人物”と”提供価値”そして儲けの仕組みである”ビジネスモデル”にあると思う。そしてその領域における自分自身の仮説と他人の考え方とを比較検証して戦わせることを楽しいと感じる人達だと思う。そして自らが正しいと思う価値を世の中にぶつけてみてその反応を伺いながら試行錯誤することにワクワクする人達である。
そう考えると起業を決断した裏には、景気がどうこうとか、家族の説得の不安がどうこう以上に、自ら提供したい価値が具体化しており、それを世に問うてみることにやれそう感を感じているのは間違いないと考えた方が妥当であろう。
つまり、起業というチャレンジは、起業家本人の思考や心理に共感できない他人にとっては無謀のように見受けられるが、彼ら本人の中ではやりたい事が具体的であり、強い”やれそう感”を感じているものである。もし、そうでなければ、恐らくその企業は来年にはないかもしれないし、結果が出るまでには間違いなく相応な遠回りをすることになるであろう。
あなたの中で具体的な提供価値とそしてあなたの中でそれをビジネスとして回せているイメージを構築することが出来たら、それは起業の準備ができた時である。そしてそのイメージは事実かもしれないし、単なる勘違いかもしれない。でもそこへ向かうチャレンジを語るあなたにワクワクしてくれる人がいれば仲間が増えるし、それにお金を払ってくれるお客さんが現れそうだと思う人がいればお金も集まる。こうした人、モノ、金の流れは外から見ると偶然のように見えるが、中にいると結構必然の世界なのである。

そう世界はいつでもあなたの準備を待っている。

Written by Tatsuro Tsushima on 2013-10-29

新規事業と掛けて、ダイエットと解く

喫茶店でブログを書こうとパソコンを開いたところ、隣のお客さんの会話が耳に入ってきました。
見たところ50代のサラリーマン風の男性3人のダイエット話です。ある程度食べた方が痩せるだとか、筋トレも代謝を上げるためにした方がいいだとか、どういう食べ物を控えるだとか。かなり盛り上がってそれぞれの方法論を語り合っていました。ついにダイエットにもっとも縁遠い人たちにも普及したか、という気づきとともに一種の違和感がありました。

彼らは本当に痩せたいのでしょうか?
どの位強く痩せたいと思っているのでしょう?

そういえば、ダイエット法の話をする割には、どの位痩せたいのか、という話はあまり聞かないのはなぜなのでしょう。
「どの位」というのはどの程度、つまり何キロではなく、どれだけ強くダイエットしたいと思うか、です。例えば、「海外旅行に行きたい」といったような願望については、「私はすごくハワイに行ってみたいので、貯金をしている」と、対象に対する夢や熱意、行った時の期待に対する話に華が咲くことでしょう。あまり貯金の手法について侃々諤々とやることは少ない気がします。しかし、ダイエットの話題はいつも新しい手法や方法論についてばかりです。

私はダイエットの専門家ではないので、何もダイエットの話をしたいわけではありません。でもダイエットと新規事業にはおかしな共通項がありそうです。

新規事業と掛けて、ダイエットと解く

その心は…

1.いつかは取り組まないといけないと誰もが思うこと
2.数多くの方法論があるものの、万能なものはないこと

多くの人はダイエットを試みたことがあったり、してみたいと思っているかと思います。同様に、新しい事業を望んでいる会社は数多くありそうです。ところが、どの程度強く新規事業を望んでいるか、というのが明確になっていることはあまりありません。そして、取り組む際も、アイデア募集をしてみたり、事業買収に取り組んでみたり、とりあえず子会社を作ってみたり、と色々な方法を検討したり、試してみたりします。


ここで、ダイエット失敗パターンについて考えてみましょう。

すると、ダイエットは痩せる前に続かなくなるか、痩せた後、リバウンドしてしまうかの二つのパターンがあることがわかります。実はいずれも痩せ方にばかり着目していて、痩せた体を維持することを忘れているからです。

痩せるために食事はバナナだけにして無事に痩せることに成功したとして、そのままバナナだけの一生を過ごすのでしょうか。コンテストで勝つために一瞬だけ痩せれば良いというのでない限り、よりスリムで健康的な体を維持したいというのがダイエットの目的のはずです。

これを新規事業に当てはめてみると、立ち上げるべき事業は、瞬間風速で収益を上げるような「取引」ではなく、継続性のある「営み」であるはずです。つまり、続けることができるような「形」を見つけるのがスタートアップのゴールです。そのための方法論はたくさんありますが、万能な方法論はたった一つしかないと考えています。
それは ―試行錯誤― です。

「試行錯誤なんて方法論じゃない」という苦情も聞こえてきそうですが、試行錯誤にもノウハウがあります。いくつか紹介しましょう。

  • 好きなことからやってみる
     続けるにはこれしかありません。「強み」から考える人もいますが、強いことと好きなことは少し違うことが多いです。続けることを考えて、好きなことからやってみてはどうでしょうか。私自信は食べるのを我慢するよりは、体を動かすのが好きなので、意識して運動することをしています。
  • 機会に着目する
     着たい洋服がある人はダイエットに成功しやすいと言われています。痩せたらどうなるか、という機会に着目しているからです。繰り返しになりますが、現在持っている「強み」にこだわり過ぎず、事業が成功したらどうなるか、ということから考えてはどうでしょう。機会はなくなることはありますが、強みははなくなることはありません。

  • 上手にやることにこだわらない
     新しい取り組みなのですから、上手なわけがありません。続けながら上達すればいいのです。初めての携帯電話は音声もとぎれとぎれで、非常に重いものでした。それが現在は、小型化軽量化と通信の品質向上が進み、近い将来、光通信よりも早いデータ通信までできるようになると言われています。むしろ、伸びしろがある方が、学習意欲は高まり、続けやすいです。
  • 徐々に始める
     ジョギングを始めるならいきなり42.195kmを毎日走る計画を立てても無理があります。徐々にペースを上げたり、距離を延ばしたり、自分にあった運動の仕方を考えた方が良いでしょう。新規事業もいきなり100億円のビジネス計画を立てるのは無理があります。
  • 他人の力を借りる
     新しい取り組みなので、どうしても情報は不足します。友人がやっているスポーツジムに通ってみてはどうでしょう。思いがけず、相性のいい運動に巡り合えるかもしれません。同様に、仮にそれが断片的で理解しにくいことであっても、社外の情報を頼ってみてはどうでしょう。新しいビジネスのタネになるかもしれません。人はどうしても自分が経験したことがあり、理解できる情報ばかりを求めてしまいますが、この心理バリアを乗り越えることで新しいことを起こすきっかけになります。
  • 失敗ではなくトライととらえる
     新しい取り組みなのですから、難しいこともあります。トライしてみて結果が出なかったり、続かない場合は、理由を振り返って方針を変えましょう。「痩せるのが無理だった」と結論づけるのは早すぎます。理由を振り返って、次の一手を考えます。人間は学ぶ動物です。トライから学ぶことで、より早く自分に向いたやり方に辿り着くことができます。新規事業においては、顧客について学ぶことは果てなく続くと考えた方が良さそうです。

ぜひ取り組むべき新規事業と自分にあったダイエット法を見つけてください。

Written by Shingo Tsuda on 2013-09-10

スカンクワークの次にある策とは

スカンクワークとは

スカンクワークとは一般に、企業内で一部の有志が新しい事業や技術を「隠れて」開発することを指す。企業内新規事業の多くはスカンクワークもしくは「アングラ」(アンダーグランド)プロジェクト出身と言われている。その真偽のほどは確認のしようがないが、そのような事例は多く耳にする。筆者自身その手のプロジェクトには良く参加していたし、スカンクワークから生まれた新規事業の部門に所属もしていた。スカンクワークという言葉が有名になったのも、ロッキード・マーティン社でステルス戦闘機などの革新的な研究を極秘で行っていたためである。隠しているつもりがなくても、生まれた瞬間はとても小さいため隠れてしまい、新規事業の多くは企業内では「アングラ」から始まったように見えてきた。

さらに、新規事業の多くは世に出せるかどうかわからない上に「前例」がなく、「戦略的」に「アングラ」に進められてきた側面もある。「戦略的」と表現したのも、企業戦略というよりは、新規事業を推進するイントラプレナーたちの個人的な戦略としてである。取り組む前から定量的なデータや失敗しない根拠を延々と報告するよりは、まずは部門予算の範囲内で地ならしや実験をしたりすることをやってきた。また、それを監督する経営層も余裕があって黙認してきたという話もよく聞く(これこそ正に戦略的と言える)。こうして、新規事業を成功させたければ多少なりとも不透明なスカンクワークをやらなくてはいけないと考えられていた。

ところが、最近は「コンプライアンス」である。企業の透明性が高まっている。小さな支出や先行投資すべてに稟議があり、スカンクワークも許されなくなってきている。何か備品を買うにしても、現業との必然的なつながりを説明するように求められ、少しでも遊び心があるものは却下。これは社内の新規事業が生まれにくいということを意味するのでしょうか?


そんなことはないと考えています。

実際に、社内に新規事業部門を携える企業は増えている。これは取りも直さず、新規事業への期待が強く「アングラ」な偶然には頼っていられない様子を表している。専任部隊にして、きちんと予算も与えられている。さらに、そのような部門は従来「花形」な既存コアビジネスからは金食い虫と呼ばれ、肩身の狭い思いをしてきているのに対し、現在では「期待の星」として次の事業の柱として期待されている。つまり、新規事業は一定の割合で生み続け、一定の割合でなくなるものだという認識が企業トップで共有されつつある結果だと考えてよいだろう。新規事業への温かい眼差しの一方で、企業トップはコンプライアンスを重んじ、株主をはじめとするステークホルダに説明責任が伴う難しい立場になってきたと捉えた方が対策が見えてくる。

スカンクワークの次に来るのは?

つまり、スカンクワークの代わりにとれる対策として以下が挙げられる。

  • 予算の目的を変える~顧客開拓主義~
    技術開発から顧客開拓・市場検証を目的とした活動に対して承認してもらってはどうだろう。従来のスカンクワークは技術開発として、「技術的にできる」証明であった場合が多い。成熟産業を抱える大手企業においては特にそうである。技術的な実証より市場での成功を示すことのほうが、リスク回避策になる。工場を一つ経てた上に、ほとんど売れない商品が在庫の山になることと比べ、テストマーケティングでの失敗は本当に些細なものでしかない。またこのような「作る前に売る」活動は技術開発よりも低予算であるので承認へのハードルも低い。
  • 会社が承認しなくてもできることは多いことに気づく~手作り主義~
    既存事業で育った人間は、どんな仕事にもお作法があると信じている。先輩の見よう見まねであれ、マニュアルであれ、社内規則であれ、何がしらの手順に従ったことだけが許されているという誤解があるようだ。しかし、新規事業を立ち上げる前には正しいお作法などない。お作法を見つけるのが新規事業開発の役目だと考えよう。すると、お金を掛けずにできることの多くは承認不要ということに気づくはずだ。社外の人にアイデアをぶつけてみる。専門家に意見を聞く。手作りプロトタイプを製作する。実に多くのことが行える。その際、精度や品質といったことが気になるタイプの人がいるが、あくまでも初期の実験であることを心に留めておこう。徐々に精度は向上させればよい。
Written by Shingo Tsuda on 2013-08-20

既存事業とは違う 計画立案の9カ条

今回はスタートアップと既存事業のマネジメントの違いについて論じてみたい。よく企業内の新規事業はスタートアップとは事情が違うと思われる方もいるが、事業の立ち上げ方の基本は同じだと捉えた方が良いと思う。むしろ既存事業の重力に負けて勢いが鈍ってしまいがちなため、よりスタートアップ風を意識した方が良いでしょう。

マネジメントと言えば、PDCAサイクルを真っ先に思い浮かべる方も多いのではないだろうか。Plan-Do-Check-Actの頭文字をとったこのサイクルはいろいろな場面で応用できる。

この一連のサイクルの中では無論Do-実行ステップが重要だ。業務を遂行しなくては何も起きない。だが、マネジメントの役割はその遂行される業務の目標や手段を有意義にすることである。あさっての方向でチームがいくら努力しても全く報われないからだ。マネジメントの役割は意味のあるDo-実行を生むことであり、PDCAサイクルの中ではPlan, Check, Actに集約されている。

既にご存知の方も多いとは思うが、PDCAサイクルについておさらいしてみよう。
まずPlan-計画。優れたマネジメントは優れた計画から始まる。この計画に基づきメンバーは準備をし、結果を予測する。計画が優れていれば何をどのように行うかという具体的なイメージをチームが持つことができ、チームの方向性も定まる。そのチームの戦略と言っても良いだろう。
つぎはDo-実行だ。各メンバーは計画に従って業務を遂行する。
実行結果を確認するのがCheck-評価だ。実行した結果を計画と比較し、何ができたのか、何か不十分だったのかを分析する。ここでも元の計画が曖昧だと、検証ができないことになる。
評価した結果の対策がAct-改善。前段階の検証結果をもとに改善策を打つ。
この一連のサイクルは一度ではなく繰り返し回されることで、継続的な成長を生むと同時に組織は学習することができる。すなわち、P-D-C-A-P-D-C-A-P-D-C-A ・・・と続く。
マネジメントとは言うものの、既存事業では、PDCAサイクルを現場が主体となって回すことは可能だし、奨励されている。これが「カイゼン」や小集団活動で代表されるようなチームによるマネジメントである。非常に具体的で着実な改善改良を繰り返すことで、業務の品質や効率を高めることができる。

スタートアップの特殊事情

スタートアップではそうはいかないことが多い。特にPlan-計画ではスタートアップと既存事業の違いが顕著だ。既存事業での計画は現場で行われていることの延長線上にあり、パワーポイントやエクセルに書かれた計画はリアリティを持って伝わる。今行われていることをベースに計画はロジカルに組て立てられる。そうやってボトムアップに積み上げられた予算計画がそのまま全社の計画になる企業も多い。計画は数字に強い計量屋さんが行うのが役割分担になるのはそのためだ。
一方、スタートアップは、現場の改善ではない。仕事の現場に計画の答えはないのだ。計画を無理やり立てたとしてもロジックもリアリティもない計画を実行するという大きな違いである。ではどうするか?
スタートアップの計画立案のポイントを9つ挙げる。
  1. クリエイティブな人が描く
    数字が強いから、ロジカルだから、といった理由は役に立たない。
  2. 計画の前提となる北極星を描く
    北極星には、計画では表しきれないことを遠い目標として置く。未熟な計画を信じたくなるような未来像にしたい。
  3. 計画とは予想でないことを十分に意識する
    既存事業では客観性が求められ、計画と予想はほぼ同義語になってしまっている。スタートアップでは予想というより意志が詰まっているものとしてとらえるべきだろう。
  4. 誰のための計画なのかを意識して描く
    スタートアップの計画は、投資家向け(社内の新規事業であれば経営層)のために必要とされることも多い。この場合は、魅力ある事業案として「ウリ」を意識した内容にする必要がある。メンバーの行動指針のための計画であるなら、彼らの力量に合わせた粒度で描きたい。
  5. 学習のポイントを書く
    新しい事業はやりながら学んでいくプロセスが必須である。直接ビジネスにならなくても、将来のために学べる活動については計画しておく。
  6. 重要な仮説は早めに検証する
    やりやすいところから着手する計画にしがちだが、早めに重要な仮説は検証しよう。見直すなら早い方が傷は浅い。
  7. 実現性は「こうすれば実現する」と言い換える
    一般の計画には「実現性」というハードルがある。しかし、新しいことをやる以上、ここの根拠は比較的弱くなりがちだ。上の項目にも似通ってくるが、実現性を客観的に証明することはあきらめて、実現するためのハードルを説明する方がよい。
  8. 自分しか知らないことを書く
    既存事業の計画には客観性が求められる。しかし、新規事業の場合はあなたにしかできない理由が求められる。また、自分だけの情報は他者から論破されることを最後まで守ってくれる。
  9. 計画は仮の計画であることを強く強く強調する
    多くの先人達が言っているように、計画は何度も見直される。新しい領域のビジネスを始めることで得られる情報は、実行する前に得られる情報の何倍も多い。始めてから見直さないほうが変だろう。
Written by Shingo Tsuda on 2013-07-20