事業開発

前回、事業開発に際してはリソース不足と事業化ノウハウ不足という大きな課題について触れた。

平たく言うと、人は足りないし、事業を立ち上げた経験を持つ人はもっと足りない、ということになる。となると、四方八方塞がれていて何もできないような気がしてくるのではないだろうか。
実際に、こういう状況下から結果を出す人は稀である。だからと言って、スティーブジョブスを筆頭とするようなイノベーターでないと、手も足も出ない、という訳ではない。

新規or既存


そのような状況から事業を開発する方法について述べる前に、事業開発には2つあることを明確にしておく。それは既存事業の開発と新規事業の開発だ。前者は後追いで市場に参入する訳だから、競合よりも経営資源を多く投入するしかない。ソフトバンクが寡占状態の携帯電話市場に参入した時には、料金を下げ、広告も派手に打ち、シェアを奪った。その結果、ドコモやAUも値下げをして、消耗戦に突入した。今からセブンイレブンの隣にコンビニを開店する人はかなりの消耗戦になることが容易に想像されよう。そのため、もし本当にリソースが不足しているなら既存事業開発という選択肢はほぼない。
だが、既存事業に参入するメリットもある。それは、ノウハウもあるし、情報もあるということだ。競合他社のデータを用いれば、市場規模の予測は立つし、事業ノウハウも真似しやすい。コンビニなら優秀な店長のヘッドハンティングや店舗ごと買収することだってできる。つまり資金は必要になるが、確実性が高くローリスク、ローリターンなのが既存事業の開発ということができる。

一方で、新規事業は正反対のハイリスク、ハイリターンである。誰もやったことがないので、予測はできない上に、経験者はいない。セブンイレブンの隣に新形態の100円均一コンビニを出店することを想像して欲しい(今では100円ローソンがあるが、それ以前として)。来店者数や客単価、客層などについては、仮説を立てるのが精一杯で、出店してみないと予想はつかないのではないだろうか。すると、まずは1店舗を出してみて、様子を見ながら店舗数を増やしていくことが一番理に適っているように見える。実際に、このような仮説検証プロセスはこちらで紹介した「リーンスタートアップ」という言葉にもなっている。

もちろん、どんな「既存事業」とはいえ、何らかの差別化をして参入する訳なので、「新規」なことはある。どれほどリスクやリターンが大きいかというのは相対的なものだ。しかし、「事業開発とは」で述べたように、「事業」の定義がはっきりしていれば、何が「新規」で何が「既存」かは明確になる。今の事業ノウハウが効果的に使える事業は「既存」であり、分からないことも多く、仮説や想定を立てないと進めることができないのが、「新規」ということになる。繰り返しになるが、既存事業においては持っているリソースやノウハウをなるべく多く投下した方が成功確率が高くなる。すなわちノウハウ面では、現在成功している手法を組織内で効率的に展開することが求められる。これば別名「標準化」と言われていることなので、「事業開発」とは別のものとして扱いたいと思う。実際に、「標準化」は日本のメーカーがとても得意としてきており、成功事例をパターン化し、ルール化し、教育することに関しては世界でトップクラスの企業が日本には多い。そちらに興味がある方は書籍も数多く存在するので、そちらを参照されたい。では、新規事業においてはどうするか。それが、「仮説検証」である。

仮説検証

さて、この「仮説検証」に必要な力はいくつかあるので紹介したい。

  • 仮説立案力=「仮に決めてみる」
     未来のことは誰にもわからないため、、「もし~」「例えば、こんなものがあったら~」と仮の前提をいくつか置くことが第一歩になる。間違っていることを恐れ、「少子高齢化する」「世界人口は増加する」といった当たり前の仮説もあまり意味をなしません。「1000円の床屋があったら、3000円払っていた人の30%は来てくれるはずだ」など、具体的で検証できる仮説を立てることが重要になる。
  • 行動力=「やってみる」
     何よりもとにかくやってみないと何事も始まらない。会議室でああだこうだ言っていても、どんな力も持ち腐れになってしまう。個人的にも、日本の人、特に読者の皆さまは世界的に見れば相当優秀で能力のある人たちなので、トライしないことは非常にもったいないことだと思います。
  • 観察力=「ありのままを見る」
     いざ実行してみると、想定と違うことが沢山起きる。「想定と現実のどちらを信じるか?」というのは馬鹿な質問だと思うかもしれないが、真剣に計画を立て、真剣に実行していればこそ、思い込みがあるというものだ。その世界にどっぷりとはまっているため、現実を歪めて見てしまうことがある。仮説は正しいものだと認知的なバイアスが掛かることも心理学の実験を通じて知られてもいる。しかし、ありのままを見ることでしか新しいことに対応できないため、とても大切な力と言える。
  • 学習力=「必要な能力を次々と身につける」
     最初からどのような能力が必要なのかをすべて予想することには限界がある。観察してみた結果、想定外のことが起きていることを発見することになるだろう。例えば、コンビニを出店してみたら、意外に近所のお年寄りが来店することが分かったとする。すると、流通業としての知識や能力だけでなく、老人福祉に関することもビジネスには役立ってくるのではないだろうか。彼らのおかれている状況を捉えることで固定客を確保しつつ差別化も図ることができるだろう。ここで、念を押しておきたいのは、学習力というのは、誰にも備わっている力だということだ。多くの人は優れた義務教育制度の下、数多くのことを学んできている。さらにいうと、社会人になってからはビジネスの基礎から、いくつかの専門領域についても経験しているはずだ。すなわち、学習してきているのだ。であるのにもかかわらず、「私は技術はわかりません」「私は財務しかわかりません」「私は営業できません」と”学習しない宣言”をしてしまっているのだ。もちろん、世の中には専門家がいるため、いまさら学習することに対する抵抗があるのは仕方がない。だが、仮説検証に取り組んでいれば、その新しい事業のことについては他の人では知りえないことを知っているはずなのである。既に枠を外れているという自覚は学習力を高めるきっかけになるのではないだろうか。
  • 上記の力は個人にも当てはまるが、組織にも当てはまる。チームとして仮説を立て、行動してみて、観察してみて、学習するというプロセスをいかに回せるかというのが、事業開発、つまりスタートアップの生命線になる。

    次回はこの仮説検証サイクルを具体的にご説明したい。

Written by Shingo Tsuda on 2012-12-07

事業開発とは

「事業開発」、”Business Development”という名刺を持つ人が増えている。欧米の企業、特にベンチャーでは”Biz Dev”という役割は市民権を獲得したと言ってもいいだろう。もちろん、非常に曖昧で何をする仕事なのかというと会社によって、いや、個人個人でまちまちである。日本企業でも「企画」というようなイメージで使われている。日本企業の「企画」部門では、売上予測を行っているところや、商品のアイデア出しをしているところ、リソース配分をしているところなど、十社十色である。何らかの企てをすることで、役割を果たしたことになるであろう。同様に、「事業開発」、”Business Development”には曖昧さが伴う。営業をやっているようで、開発もやっている。特許調査をしている時もあれば、ライセンシングしていることもある。あるいは協業相手を探していたり、プロモーションを行っていたりする。そう聞くと、企画部門よりもとらえどころがないように映るはずだ。

とらえどころがない。が、この仕事が必要なのだ。

事業が望ましいサイズになっていないときは、事業を開発する必要がある。必要だからこそ、事業開発部や事業開発担当などという部署や役割を作り、誰かが担うことになる。そして、いざ担当になるとその曖昧さが不安を呼び、何をして良いか分からなくなる。混乱すると人は思考停止し、できる仕事をひたすらすることで気を紛らわすか、まったく何もしなくなる。いずれにしても、事業を大きくするというミッションに貢献できなくなる。

この混乱を整理するのは、意外と簡単である。
実は、事業開発を行う上で、たった2つのことだけを知っていればいい。むしろ行動力が物を言う…

その2つの事というのは、以下の二つの問いに対する答えだ。

  • 事業とは何か?
     当たり前すぎるように感じるかも知れないが、案外定義できないのが事業とは何か、という問いだ。もちろんこれは各社各様なのだが、「冷蔵庫をつくること」、「エネルギーを売ること」と、自社視点になってしまう。提供する価値 × 顧客(市場) という両面から定義してみてはどうだろう。
  • 事業として不足している点を補うにはどうすべきか?
     「事業」とは何かが明確になると、不十分な「事業」つまり「事業未満」のいわばプロジェクトには何が不足しているのかがはっきりする。例えば、「顧客像がない」「海外展開のパートナーがいない」「低コストで生産できていない」などである。不足していることが一つ位だと、欠点がはっきりするし、手の打ちようもはっきりするので、あまり問題にならないが、プロジェクト初期には「ないないづくし」なので、明確に問題点を定めるのは困難である。問題点を定めることに成功したら解決に近づいたと言えるが、解決には別の課題がある。一つはリソース不足であり、もう一つは事業化のノウハウ不足である。

リソース不足にノウハウ不足というと、あまりに手のつけられない問題のように感じるかもしれないが、このように制約条件が厳しい中で活躍するのが事業開発担当者なのである。


スティーブン・ブランクが言っているように『顧客と顧客が抱える課題を深く理解し、顧客に製品を買ってもらうまでの繰り返し可能なロードマップを発見する』のが事業開発のゴールであり、2つの問いの答えを発見するまで相当な活動量が必要とされる。私たちのような外部の支援者や手法などを利用することによって、この答えを見つけるまでの時間は短かくなることはあっても、ゼロになることは残念ながらない。しかし、このフェーズこそが事業を形作るため、ビジネスの醍醐味であり、事業が出来る過程を見届けるのは実にダイナミックで楽しい。もし事業開発が任務となるようなことがあったら、この2点の基本的なことをアタマに入れた上でぜひ行動量を増やし、ダイナミックな世界を体験して頂きたいと思う。

Written by Shingo Tsuda on 2012-12-04

本当に大切なものは目に見えない ”若者へのメッセージ”

今年も世間では就職難という言葉が氾濫していると思います。ご存じの通り雇用ニーズとシーズのミスマッチは先進国全体の社会問題にもなっています。私も2000年前後の就職氷河期を経験した世代です。ただ未だに一度も不幸な時代に社会人になったと感じた事はありません。それは、実際我々は右肩上がりの成長期そしてバブル期の生活を知らないことにもあるのかもしれません。給料が毎年増え、毎日が楽しい社会人生活を体験したことがない我々にとって、メディアや先輩から景気が悪い悪いと言われても比較対象がないのです。今思うとこのことはむしろ自分にとって強みになったのではないかと思っています(半分ひがみかもしれません・・・)。結局は何事の解釈も自分の意味づけ次第ですね。
私の大学時代は人力飛行機一色でした。現在も後輩のみんなが活動を続けてくれているクラブを立ち上げの初代リーダーを務めました。活動を開始して3年目、当時の3強であった日大、ヤマハ、トヨタを抜いて優勝いう結果を残すことができました。優勝のうれしさは当然でしたが、それ以上に私にとって忘れられない体験がありました。それは大会終了後、当時の常勝チームヤマハのみなさまがチームテントを訪ねて来てくれたことです。実はこの年の我々の機体は大きな二つのジンクスにチャレンジをしていました。一つは琵琶湖の天候下では記録が狙えないと言われていたプッシャー式のプロペラレイアウト。もう一つは当時の基準を越える高アスペクト比翼の採用。ヤマハのベテランのみなさまはこの2点にチャレンジしたいという我々の相談に対して否定的でした。この訪問はこれに対するお詫びと記録への激励だったのです。この経験は私にとって”ベテランエンジニアの方々にもまだまだ見えていない世界があるんじゃないか、そしてそこにチャレンジすることがブレークスルーのきっかけになるんじゃないか”という”大きな勘違い?!”に繋がってしまいました。この経験が新しいテーマにチャレンジする事に意義を見いだす自分の思考特性の原点になったのは間違いありません。
その後レーシングコンストラクターである”童夢”のメンバーに加わり、当時のNSX-GTの空力開発を一任いただく機会をいただきました。平日は車両開発、週末はレースおよびテストという年中休みのない環境の中、愚痴をこぼしながらもバテないタフで優秀なドM集団との共演?!。シリーズチャンピオンを経験することもでき、華やかに見える業界の裏が、どれだけ多くの人々の思いと地道な努力で成り立っているという現実を感じる貴重な経験でした。このような恵まれた環境に後ろ髪を引かれる中、半導体ベンチャーのスタートアップメンバーとして声を掛けていただくご縁に出会うことになります。
時はまだITバブルの余韻が残る中、3年後のIPOを目指す光学技術集団の中の最年少メンバー。バリューチェーンの上流から下流まで何でもこなさなければならない、また休みのないチャレンジの機会に巡り会ってしまったのです。ここでの2つの経験が自分にとっての転機になりました。1つ目は自動車から半導体露光装置というmm(ミリ)からμm(マイクロ)スケールへの思考の転換。そして2つ目は、レーシングカーのような一品一様のものづくりから24時間フル稼働する量産製品の品質づくりという発想の転換。自分の中の価値基準を転換しなければならいという経験は、”設計”の根底にある本質を理解するきっかけになりました。自分の中の当たり前を”変える”という経験は確実に大きな進歩に繋がります。この事業での短期的なIPOには断念したものの、まだまだ血気冷めやらぬ自分は社長にわがままをお伝えして研究開発部門のコンサルティング業界に転身しました。そこで現在の仕事に繋がる基となる様々な業界の日本メーカーが直面する課題解決のお手伝いをすることになります。企業を支える様々な経営層の苦悩に向き合い、各社が抱える組織、人、技術の課題に実感を持って理解し、現場のエンジニアの方々と一体となって仕事ができたのもそれまでの自分の経験があったからこそだと考えています。
今回まず私の経験をお話させていた理由は、お伝えしたいメッセージをご理解いただくための前提を共有させていただきたいという思いからです。私の経験は一見なんのつながりもないように思われるかもしれませんが、結果的にすべてが繋がっています。業界、分野は異なるが一つ一つの成功、失敗体験が必ず次の成果に繋がり、そしてより大きな事を成し遂げられる力となっている。今の自分が自信をもって企業経営と新規事業立ち上げに取り組めるのも今まで一つ一つの積み上げの結果です。昨日、今日身につけた、最新の手法や考え方ではありません。私がみなさまにお伝えしたいことは、
“焦らず一歩一歩努力をすることが王道”ということです。
近年のメディアは特に若手の成功者?!にスポットライトを当て、そこには何か世の中をショートカットできる秘訣があるように錯覚させるハウツー本も氾濫しています。しかし私自身の経験、そして多くのすばらしい方々と出会い学習する中で確信した原理原則は”Easy come easy go”。言い換えると”たやすく身につけた経験や技量の競争力は長くは続かない”ということです。つまり世の中の風潮に流されず、自分のやりたいことを焦らず見つけて、それに向かってコツコツ努力してくださいということです。
世間ではゆとり世代と揶揄され若者を批判する風潮がありますが、私自身は逆に非常に期待しています。我々の世代よりも何倍もグローバルな感覚を持っていますし、組織に依存しようとする意識も低い。専門特化してきたか、それとも幅広く物事を見てきたかという個人個人の傾向は異なるにしても処理してきた情報量も確実に多い。ただ繰り返しになりますが、何事も結果を急ぎ過ぎてコンテンツ重視の傾向にあるように思います。飛行機乗りとしても有名なサン=テグジュペリの有名な作品”星の王子様”の冒頭で引用した言葉「大切なものは、目に見えない」の意味を今一度考えて欲しいと思います。世の中には経験でしか学習できない真実が沢山あるということを知っておくことが大切です。本当に大切なものの多くは、その時が来て始めて分かるものです。
  真実に出会うためには何より自分自身の準備が必要なのです。
お互い頑張って世の中を盛り上げていきませんか!
Written by Tatsuro Tsushima on 2012-12-01

イノベーションとオペレーション

イノベーションとオペレーション
新しいアイデアが普及する過程はSカーブを描きます。
Sの形を右上に登るにつれて、ユーザーの性格が変わることはご理解いただけたのではないかと思います。
(まだ完全に理解されていない方はスーパーカー消しゴムに見る普及プロセスSカーブから自分自身のポジションを知るTech-On! ものづくりと普及率の深い関係 を参照してみてください)
このユーザーの変化に伴って、製品やサービスに求められることも異なります。こちらの記事では製品の黎明期と成熟期は2つの異なるパラダイムであることを述べました。
同じように、スタートアップと成熟した事業を持つ大企業とではほとんどのすべての点で異なります。
(企業内ベンチャーや新規事業部などは、ルール以外はスタートアップに近いと思います)

スタートアップ 大企業
資金 限られている 多い
人材 限られている 多い
設備 非常に限られている 整っている
業務プロセス トライアンドエラー 定まっている
組織体制 属人的 体系化されている
社内ルール ない 整理されている
意思決定 アドホック 組織的・体系的

 

この表に示した違いを生んでいる要因を理解することで、新規事業が失敗する多くの理由が説明できます。そのために、表の左から右、つまりスタートアップが成長して大企業なる過程を考えてみよう。
例えば、介護用ロボットのベンチャーを立ち上げたとする。すると、最初は開発するにも、前例や基準がなく試作品を作っては試し、そして直すということの繰り返しになる。製品が「正常に」動くかどうかの基準すらない。既に普及している産業用のロボットであれば、どのくらいの負荷に耐え、何年間使用されるのか、どのような環境で使われるのか、想定がある程度できる。それはスペックという名の指標が開発者に分かりやすく定義されるためである。ユーザー側が学習するという側面もあり、作り手、売り手、買い手、使い手が前提とする一定の基準は徐々に定まっていく。うまくいったパターンを組織は学習していくと言い換えることができる。
このパターンには「開発」や「営業」といった役割分担も含まれる。その役割分担が機能するための社内ルールが整っていく。
スタートアップ時には、その都度都度で何を開発し、何を売るかといった意思決定はされる。しかし、成功体験や失敗体験が経験値としてたまってくると、判断を間違わないような意思決定の仕組みができたり、暗黙のコンセンサスを求めるようになる。

事業がうまく回りはじめて会社が大きくなりだすと、最初からのメンバーの多くは「昔は何でもすばやくできていたことが、いろんな人のお伺いを立てないとできなくなった」と嘆くのは上記の過程があるためである。

大企業の論理をスタートアップにあてはめてしまう

他方で、大企業の考え方そのままでスタートアップをやると、致命的な問題が起きる。資金、人材、プロセス、ルールなど内々尽くしのスタートアップ。経験上、このような環境に放り込まれると、3つの反応がある。

  1. 行動が何も取れずに思考停止してしまう
  2. 仕組みづくりの構想のための会議を繰り返す
  3. ないなら、ないなりに開き直って動き回る

もちろんスタートアップにおける正解は3なのであるが、他の選択肢を選んでしまっている例を実に多く見かける。この違いがイノベーションとオペレーションなのである。

1は正解至上主義とでも言えるだろうか。正解への道筋がないと、思考停止、いや行動停止してしまうパターンである。すでに確立されたビジネスであれば定石は多く、正解と言えるような道筋に従っていれば失敗しない可能性は高い。これはある程度確立された事業を失敗しないように運営(オペレーション)する極意である。しかし、新しいことに取り組んでいる以上、正解かどうかはやってみた結果からしか言えないということを心掛ける必要がある。

2は巻き込まれる人も多いので、スタートアップでやってしまうと弊害が大きい。仮に仕組みを作ったとしても、試してみないからには仕組みが機能するかどうかわからないからだ。ビジネスが回り、一定のパターンが見えないと、仕組みは描くことはできないのだ。「想定外」の原発事故を除くと、日本の自然災害に対する備えが海外から高く評価されている背景には、災害の多い日本列島に長年住んできた歴史がある。それに、大企業にはふんだんにリソースがある。情報もある。そのため、打てる戦略のオプションが多い。長年そのような環境で仕事をしていると、オプションの中から「最適」なものを選ぶような思考回路が強化される。経営戦略の書籍を読むと「最適化 (optimization)」というキーワードが連発されている。これらの書籍を読むと、最適化の対義語としてイノベーションが挙げられていることが多い。イノベーションの時期では選択肢の中から選ぶような余裕はなく、選択肢そのものを創造しなくてはいけない。これがオペレーションとの違いになる。オペレーションで新たなオプションを作ってしまうと混乱する。

3のように動き回っているうちにパターンは見えてくるものだ。もちろん人によって間違いから学ぶ速度には差があるかもしれない。誰かが勝ちパターンを見つけない限りは、「良い方法」など見つかるわけがない。そのパターンを見つけるためには、トライアンドエラーが必然になる。失敗は辛く、いつ正解にたどり着けるのか、果てしなく感じるかもしれない。しかし、チーム全体が学習することを前提に活動することによって発揮できる能力は計り知れない。

Written by Shingo Tsuda on 2012-10-05

スタートアップは普通に進めると失敗する

今回は少し大げさに思えるタイトルをつけてみましたが、この言葉にピンと来ていただけるかどうかが今回のテーマになります。

 前回のブログではビジネスのスタートアップに共通する罠のとして”顧価値提供者とユーザー間でのコミュニケーションのずれ”の原因。そしてそれを解消するために有効な施策は”高速仮説検証プロセスをプロジェクト計画に盛り込む”ことだとご紹介しました。今回はこの続きです。

まず前提としての重要な問いは、

人が関わる事象において誰もが共通して陥る罠の裏には、
人間の特性としての原因があると仮定した方が自然だと思いませんか?

言い換えると、人が普通に行うとそうなるという事象の原因は、まさに人の本能的な判断や行動にあるということです。我々はスタートアップの難しさもまさにこの点にあると考えています。

今回のテーマである施策の本質は、この人の本能的な思考や行動特性を意図的に変えるための手法とも言えます。この点をご理解いただければ、これからの説明により深く納得いただけるはずです。

前回、メーカーとしての提供価値がユーザーニーズとずれる原因は、プロジェクトが進むにつれて初期に設定した目標仕様がそもそも仮説であるという事を忘れてしまう点にあると紹介しました。この問題を解決するために必要となる具体的なしかけとは、開発当初設定している目標仕様を、ユーザーとのコミュニケーションを通して改良、改善させていくというタスクを忘れず実行させてくれるものであれば有効ですね。

そしてプロジェクトを進める上での問題が、もう一点あります。それは人の行動は”計画”というものに引っ張られ易いという特性です。みなさまもご経験がおありかと思いますが、先が見えないようなプロジェクトにおいて初期に立てた計画の精度や納得感は往々にして低い。この事実もプロジェクトが進み、関わる人が増えていくいくうちにいつのまにやら忘れ去れてしまいます。そして、なんとなく違和感を感じつつも、プロジェクトは初期の計画通りに進められ結果火を吹き始める。つまり、一度立てた計画を途中で修正、改善するということは、想像以上にハードルが高いという点も人の本能的な行動として必然的な現象だと言えます。

この二点の問題を解決するしかけが、今回のテーマである”高速仮説検証プロセスをプロジェクト計画に盛り込む”という事になります。

つまりこれは、初期の目標仕様は仮説であり、それを検証しつづけるプロセスが必要という事をチームメンバーにリマインドし続ける”しかけ”です。さらに、そのこの仮説検証プロセスを初期計画に入れることにより、いきなり数年もしくは莫大な費用を要するような製品開発に着手することを避けることができます。つまり、開発メンバーおよび事業化メンバー双方が如何に初期の仮説を検証するためにまず何から着手すべきか?どんなレベルの製品プロトタイプを作るか?または形にするまえのコミュニケーションツールとしての提案資料を作るか?という事に頭と時間を使うようになります。この結果、提供価値とユーザーニーズのずれが低減されていきます。

そしてイノベーティブな提供価値のスタートアップのように世の中にまだ存在しないような新しい価値を生み出す場合はより難しくなります。なぜならば、まだマーケットが存在せず、ベンチマークとなる競合製品も存在しないため、初期の目標仕様および計画の精度が低くなります。そのために仮説検証の”高速性”つまりより多くの検証サイクルが必要になります。そして、提供価値を形にできない段階での、ユーザーとのコミュニケーションが不可欠になります。これは誰も進んではやりたがらない非常に不安定なコミュニケーションです。これ乗り越えていくためには、高いレベルの創造力と表現力、そして行動力が不可欠であることは容易に想像できると思います。

繰り返しになりますが、スタートアップは既存マーケットに提供価値を投入するという通常のプロジェクトの進め方では失敗します。それを回避するために有効な施策は、

高速仮説検証プロセスをプロジェクト計画に盛り込む

だということです。

この事実をベンチャーのスタートアップおよび企業内新規事業立ち上げのチームメンバーそしてあなたご自身と共有できれば、より多くの努力が実を結ぶと確信しています。そして今、私自身もこの罠にはまらないように仮説検証を繰り返しています。

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Written by Tatsuro Tsushima on 2012-07-06