KLIでやってはいけないこと

前回はイノベーションの進捗をはかる指標としてKLIをご紹介しました。
「行動した結果、どんな学習をしたか、どれだけ顧客のことを理解したか」を
評価指標としておいても、それだけでは人はなかなか動けません。
そもそも新しいことをやるのには抵抗があるし、
それを慣れていないやり方でいけないとなれば、なおさらです。
その気にさせるのが先か?
まずは黙ってやらせてみろなのか?
有名な
「やってみせ
 言って聞かせて
 させてみて
 ほめてやらねば
 人は動かじ」
の一節が頭をよぎります。
社内にイノベーターのメンターがいれば良いですが、そもそもそういう人がいなくて困っているわけなので「やってみせ」の段階でつまづいてしまうのが現状です。
思考よりも行動、行動することで一次情報を得る
結論としては、ここは、「とにかく行動させる」ということに尽きます。
だからと言って、「イノベーションを起こせ!」「ビジネスチャンスを見つけろ!」と掛け声をかけるだけでは空回りします。
もう少しフォーカスを絞りましょう。
KPIで言うと結果系だけでなく、そこに至る過程となるプロセス系の指標を追加するイメージです。
行動の方向性を示す前に、そもそも、なぜイノベーションが必要か?という認識を醸成しておくことが必要です。
危機感だけだと余計既存ビジネスを守る方向にも走りやすいので、既存ビジネスで稼ぎつつ、イノベーションへの新規の投資を続けることを大方針として打ち立てる必要があります。ここは仕組みを作るというよりも、トップや部門長の本気のメッセージでしか示すことはできません。
方針が示されて、どんな分野を狙えば良いのか(目指すべき成長分野)、どんなビジネスが求められているのか(自社の顧客ベースや組織能力に対しての新規度合い)、事業コンセプト(ハードウエアからサービスへのシフト等)が見えてくると、そのためにとるべき行動を考えやすくなります。また、ここが具体的に示されるほど、トップの本気度は伝わります。反面、賛否も別れます。停滞した組織にインパクトを与えるには、賛否が大きく分かれるぐらいの劇薬が必要なときもあります。
この辺りがイノベーションマネジメントとして工夫すべき最初のポイントになります。
  KLIを設定するときにやってはいけないこと①: 結果系だけを定義する
やることだけではなく、やらないことを決める
プロセス系のKPIを設定するときには、やることだけでなく、やらないことを決めることも必要です。
イノベーションも、やりましょうだと、結局やらずに終わってしまいます。退路を絶ってまでやらせるとなると、やる側もやらせる側もハードルが高くなりますが、失うものが多すぎる大企業の中で敢えて取り組ませるには、既存のしがらみから解き放つ必要があります。
一つのやり方としてよく紹介されるのが、__%ルールです。
ここで注意しなければいけないのは、「やってもいいよ」では機能しないということです。
3MやGoogleの成功例は、”やりたいことで価値を生み出したい”、”単におもしろいことをやりたい”というモチベーションを持った人が沢山いるという前提があります。こうした文化がない企業で導入しても、よほど余裕がある人か、本業が上手くいかない人の加点狙いに使われてしまいます。
「やってもいいよ」ではなく、「やれ!」にすると行動は少し変わってきます。好きにやれと言われても・・・という人には明確なテーマを与えたほうが効果的です。ただし、この場合はテーマをどう選ぶかという課題が残ります。会社としての取り組みテーマを示せていないと実行できません。
もう一つは「やらないことを決める」です。これには既存の研究テーマに期限をつけて強制退場させるという、相当現場から反対を受けそうなものもありますし、もう少しソフトにテーマそのものは変えないにしてもアプローチ方法を変えさせるというやり方もあります。
要は、「同じテーマに同じアプローチで取り組み続けて、いつまでたっても進展がない」という事態をなくすのが目的です。惰性で続けてしまっているプロジェクトを見つけたら、テーマとアプローチの双方での見直しをオススメします。
  KLIを設定するときにやってはいけないこと②: やることだけを定義する
Written by Tatsuya Yamada on 2016-11-30

既存ビジネスのエースにイノベーション研修を!?

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ここ数年、イノベーション人材育成の活動が増えてきています。上の図はイノベーターDNA診断の結果ですが、おかげさまでこうした人材に関する面での当社への問い合わせも増えています。
どの企業も10−15年後に今の製品・サービスで稼ぎ続けられるとは思っていないでしょう。既存事業を上手く回す人材だけでなく、新規事業を作れる人材、それもイノベーティブな新規事業を生み出して将来の自社の基盤を作れる人材が必要だと考え、イノベーション人材を作ろう!イノベーションを起こす力を身につけるトレーニングを導入しようとなっています。
イノベーションというテーマへの取り組みが、R&Dや経営戦略から人材育成の観点まで活動が広がっているのは嬉しい事なのですが、育成プログラムを企画する段階で、工夫すべきと感じることがあります。それは、選抜とスキルのとらえ方です。
選抜
将来を担う人だからということで、経営幹部候補いわゆる既存ビジネスのエースが集められることが多いのですが、ここで押さえておかなければならないのが、本当に新規事業の立ち上げを任せられるかです。
エースなので当然彼ら彼女らには背負うべき事業や部署があるでしょう。既存ビジネスを守るだけでも大変なのに、将来のビジネスを考えろと言われても困るというのが参加者の本音かもしれません。そんな中で新規事業を立ち上げるための一連の知識やスキルを身につけ、日々の業務をこなしながら、新規事業の企画書を作り上げるのはけっこう辛いことです。気合を入れて最終プレゼンに臨み、パフォーマンスを発揮し、これは事業化を進めよう!という評価を得ても、「既存事業もしっかり進めてくれ!」という一言がつくと、所詮は研修かと一気に気持ちが冷めてしまいます。
新規事業を生み出す考え方を将来の経営幹部にも学ばせるという目的であれば研修として割り切るだけですが、もし、より新規事業のアイデアそのものにフォーカスするのならば、既存ビジネスのエースばかりではなく、選抜よりも自主的な手挙げでの参加を重視して参加者を募ることをオススメします。
むしろ既存ビジネスでは上手く動けていない人材にこそ任せるべきかもしれません。既存ビジネスと新規事業開発に求められるスキルセットは違うし、今失うものが無い人の方が思い切って新しいことに飛び込めます。
スキルのとらえ方
既存ビジネスを上手く行うためには理解して身につけるべき知識やスキルが沢山あります。成熟したビジネスであるほど、その量は増えていきます。一方で新規事業の立ち上げにおいて大事なスキルは行動して学習することにあります。身につけるべき知識や考え方もシンプルな原理原則が多いので机上で知識を詰め込むというより原理原則を理解して実践しながら学習するのが効果的です。
イノベーター(新規事業に飛び込める人)とそうでない人を分けるのは、知識や考え方よりも行動特性にあります。知識が足りないのではなく、分かっていても出来ない/やらないということがほとんどです。
ちなみに行動特性とは以下のようなものです。
・その場を凍りつかせるような本質的な質問を呼吸をするように自然に問い続けられるか?
 (例えば、熱っぽく技術の凄さを語っているエンジニアに、「それは誰にとって価値があるの?」と聞く)
・普段の業務と直接関わらない多様な人たちとのネットワーキングを行っているか?
 (単なる飲み会ではなく、事業機会の発見等の明確な目的をもって行っているか?)
・思いついたアイデアを既存ビジネスのしがらみをおそれずに気軽に実践できるか?
 (手間と時間のかかる承認プロセスを無視して、直感とスピード感で振る舞えるか?)
既存ビジネスの円滑なマネジメントとは反するような行動も必要になってきます。
既存ビジネスのエースにイノベーション研修を!?
「考え方を学んで欲しいのか?新規事業のアイデアが欲しいのか?」
白黒つかない、グレイな問題ですが、指針がないと中途半端な結果に終わってしまいます。
「既存ビジネスのエース、経営幹部候補が、
  イノベーターを活用するための考え方を学ぶ 」
「新規ビジネスに挑戦したい人材が、
  イノベーションを起こすための考え方と行動の機会を得る 」
プログラムのコンセプトを明確にするのが、人材育成の適切な企画づくりの第一歩です。 
Written by Tatsuya Yamada on 2016-08-18

原体験を生み出す動機

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イノベーターには一定の行動特性が備わっているというのは、以前にも述べてきました。『イノベーションのDNA』といった優れた研究結果も出ていて、どのような行動特性が必要なのかということもわかってきました。すなわち、現状を問いただし、行動する勇気や、問題を発見する発見力が備わっていることが要件になってきます。

すると、その「行動特性はどのように身につければ良いか?」いうのが次の質問になってきます。
つまり質問を変えると、「イノベーションを興したくなる動機とは何か?」
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イノベーションに限らず、新しいことに取り組むことには様々なリスクがあります。例えば、
  • 失敗するかも知れないリスク
  • これまでの能力が役に立たないリスク
  • 変なことをやっている人」として周囲から評価されないリスク
  • 慣れ親しんだ仲間や環境を離れるかもしれないリスク
  • 未知の見えないリスク
どれも避けられないリスクですが、敢えて取る人にはどういう動機があるのでしょうか。
これを考えるにはそもそも「動機」とは何かを考えると良いかもしれません。
動機とは、何かを行うきっかけとなるような欲求です。そして、動機を実際につくっているのが「感情」だということが、最近の脳科学でもはっきりしてきました。論理は、正しくことを行う際に役に立ちますが、意欲には役立ちません。強い感情を伴うようなことに対して、人は動機を強く喚起されます。「怒り」「悲しみ」「喜び」「無力感」「達成感」、このような感情もたらすような原体験を実際にイノベーターたちはしています。修羅場体験とも呼ばれています。
ではどうやって、原体験をすればいいのでしょうか?
ここまで来ると、もはやハウツーは役に立たないと思っています。素直に人のムチャぶりに対応してみたり、時には意思に反して厳しい環境に引き寄せられたり、自然の力に任せるしかないのではないでしょうか。そして、これが素直にできるのが、若いうち、とりわけ子供の頃だったりします。たまには、そしてこういう年末の時間のある時くらいは、非日常の無計画な体験に身を没してみてはどうでしょう。
Written by Shingo Tsuda on 2014-12-29

お手本 vs 見本、それぞれの価値

先日ドラマの中で「先生が見本を見せるから、」というセリフに気持ちがひっかかった。 特段重要なセリフではなかったようなのだが、個人的にファンな宮藤官九郎氏の脚本という事もあり妙にひっかかった。”お手本”、”見本”どちらなのだろう?と。

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この場面、このキャラクターには合っているという事で納得したが、自分がこの先生の立場にいたら、若干の抵抗を感じながらも反射的に”お手本”という言葉を使っていただろう。 根底にあるのは教える側は”お手本”となる様なものを示さなければならないという意識にある。もちろん、正解がある問題に関してはお手本を示す必要があるが、自分自身の体験を一つの見本として示すことの方が、より現実を伝えられるし気づきにもなる。お手本、見本、それぞれに価値がある。

敢えてステレオタイプに比較すると、お手本を示すには、その問題に対しての正解があることが前提になっている。さらに言うと一つの正解があるという一軸での評価モデルがあるとも言える。

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こうしたモデルで評価すべき問題もあるが、全てではない。軽んじるべきものではないが、これだけでは不十分というのが21世紀型スキルで言うところの生きる力につながっていくのだろう。
また、そこまで話を大きくしなくても、そもそも正解がないものもある、美術や音楽等の自己表現の世界がそうだ。これも基本はあるが評価として良い悪いではない。表現できるかどうかが問われる。ある意味評価軸としては自分を表現できているか?自分の軸を見いだせているかにあるとも言える。イノベーターは正にこの軸が人と違っていて、かつ強くぶれない人だ。自分の軸で世界を見て、より良い姿を描いていく、それが普及し世界が変わることがイノベーションだ。

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お手本、見本、場合により使い分けていく必要がある。強いて言うと、絶対評価の一軸にしろ、各自が持つである軸にしろ、それが弱かったりぶれたりしているのは良くないと言える。
どんな状況においても揺るがない価値観だったり、自分の主張を出し切る力だったり、することがつなわち生きる力につながっていく。そして、そうした強い個人が集まることがより良い世界につながっていく。

お手本か見本かの二元論から抜け出して、できるところから両立させていくことが大事だ。例えば、詰め込み、丸暗記ときいてよく頭に浮かぶ歴史も、「未来の歴史を考える授業」を行ったら、どうだろう?、単純にありたい世界の夢を語るのも良いかもしれないが、過去の歴史を知り世の中の大きな動きや、人間の思考や感情の流れを理解することと合わせれば、とても深い学びになるだろう。そうすれば情報も詰め込んだ丸暗記のデータではなく、リアルな血や肉の通ったストーリーになる。

学校だけに頼り切らないで、自らも考え教育に参加していく、そんな仲間を探してます!

Written by Tatsuya Yamada on 2014-11-26

未来思考リーダー

リーダーとは諸説あるが、単純にいえばリードする人だろう。人望があり、決断でき、大局感を持つ人はいずれも素晴らしく、尊敬するが、誰もが持ち合わせたい資質だが、未来思考であることがリーダーに特段必要だと考えている。一方で対比されるマネージャーとは、マネージする。現状をやりくりする役目だ。誤解なきように補足すると、どちらが良いなどと言うつもりではない。誰の中にもマネージャーの部分とリーダーの部分は同居しているので、未来思考だが現状のやりくりも上手な人は数多く存在し、リーダーシップのあるマネージャーとして評価されている。

さて、もしあなたがより良きリーダーとして未来思考を身につけたいとしたら何をしたらいいだろう。

例えば、私はこの人はリーダーだと思った身近な人を観察して真似をしようと思った。もしくはリーダーシップを発揮して成功した人を研究した本を数多く読んだ。
そういったリーダーシップに関する本は玉石混淆。しかし、中でもクリステンセン、ダイアー、グレガーセンによる8年ものイノベーター研究をもとに書かれた『イノベーションのDNA』はリーダーとマネージャーの違いをくっきりと浮かび上がらせている。スティーブ・ジョブスのようにゼロから独自のコンピューティングの世界を創り上げ、世界を変えるようなリーダーは、イノベーターとも言われる。こうしたイノベーターはリーダーの中でも、大きな意義のある課題を取り上げ、率先して取り組むタイプのリーダーである。こうしたイノベーターを、非常に優秀なマネージャーであるトップ経営者と比べ、イノベーターの資質を抽出した研究がこの本では紹介されている。マネージャーが高い「実行力」を持つ一方で、イノベーターには高い「発見力」があることが分析の結果、明確になったのだ。現業を発展させ、推進し続ける力(実行力)と、未来の可能性を発見する力(発見力)を明確に分けたという意味で非常に有意義な研究である。

もう一点、この本で明らかになったことがある。それは、行動パターンである。イノベーションの種を発見し、未来を創造する力の源は思考パターンではなく、行動のパターンであることが研究の成果として発表されている。あながち「とりあえず真似をする」 という行動は間違っていなかったのだ。新たな機会に気づく力である「発見力」は「質問力」「観察力」「ネットワーク力」「実験力」「関連づける力」という5つの力で構成されているのだが、前者の4つの力は個人の行動特性を指す。すなわち、リーダーはどれだけ質問をするか、どれだけ観察しているか、どれだけ多様な人と交流するか、どれだけアイデアを試すのか、という活動量に違いがあるのだ。最後の「関連づける力」ですら、4つの行動特性の結果の下、成立する。これは、二つの点で大きな意味がある。

  • イノベーターかどうかを客観的に評価することができる
  • 行動を変えればリーダーになれる

生きていくにはさまざまな”力”が必要とされる。「忍耐力」「鈍感力」「体力」「知力」「人間力」等々、多くの力はいざとなったら発揮されたり、深層にあって見えにくい力だったりする。こうした力が必要であることは間違いないのだが、果たして自分にあるのかどうか、正直分からない。さらに、つかみどころのない力であるため、高めることは困難だ。「人間力」を高めたいと思っても、一体どこから手をつければよいか、悩んでしまう。

かなり宣伝になってしまうのは承知で、イノベーター診断を勧めたい。『イノベーションのDNA』を構成する行動特性を一つ一つ問われることで、私自身、日々の行動に関する気づきはいくつもあった。日頃の行動を振り返り、小さな改善ポイントがいくつも出てきたことで、半年前に受けたときよりも、今では発見力が高まっていると実感できる。誰しもがイノベーターとして起業家になる必要はないかもしれない。しかし、未来の中に自分がやるべきことを発見できたら、それこそリーダーであり、幸せではないだろうか。

Written by Shingo Tsuda on 2014-07-03