お笑い芸人に見る事業開発のヒント?!

お笑い界を見ているとイノベーション成功のポイントが見えてくる

今、テレビのチャンネルをひねると(今ではザッピングというかも知れないが)お笑い芸人が溢れており、ご丁寧にひな壇を構えて沢山揃えているほどである。
その分、少しばかり面白くてもなかなか売れないし、下積みと呼ばれるように、長い訓練を受けても売れるとは限らない。若手は自分のギャグやコント、あるいは漫才をネタに人気に火が点くよう努力を重ねる。

また、情報番組の司会や、音楽番組の進行など、一見お笑いとは関係のない役割をこなす芸人も多数いる。この人たちは、かつては若手芸人としてウケたものの、今では落ち着いて、安定した仕事をこなすベテランである。もちろん、フリートークの実力を買われてのことであろうが、昔流行ったギャグなどは、まったくと言っていいほど封印されている。たまには、大御所のそういう「ベタな」ギャグも見たいものだが。一旦ギャグやコントなどの定番のネタでウケルと、”汎用”芸人としての道筋が開けるのだろうか。

これまでの歴代M-1優勝者の一覧を見ていると、このパターンは非常に色が濃い。
フットボールアワー、アンタッチャブル、ブラマヨ、チュートリアル、…
テレビに映らない日はないのではないかと思えるくらい、テレビにはなくてはならない存在になった。
あれほどインパクトのあったネタをほとんど出していないにもかかわらず。。。

スタートアップとの類似性


下積み → インキュベーション
ブレイクネタ → ベンチャービジネス
フリートーク → ピボット後

というアナロジーで考えてみると面白い。
成功するお笑い芸人の出世パターンから、ベンチャー(あるいは社内ベンチャー)が成功するヒントを探ってみる。

インキュベーション中の芸人たちは、貧乏でアルバイトで食いつなぐ。
→ベンチャーはお金がない。そのため、本業ではない受託事業などで短期的なキャッシュフローを得るケースが多い。資金不足で下積み生活から脱落してしまう芸人も多いが、お金があれば成功するというものではない。むしろ、ありすぎると無駄遣いをしてしまい、芸は磨かれない。

その間、一発ブレイクするためのネタを仕込み、ことあるチャンスで披露する。
→勝負するための商品開発をしながら、試作品をさまざまな場面でアピールする。この初期のフィードバックをもとに、試作品を改良し、完成度を高める。ただし、改良と言っても丸くなってはダメで、「刺さる」ように変えていく必要がある。


徐々にそのネタが面白いということで、先輩芸人に評価されると、出番が増えてくる。

→アーリーアドプターに評価されると、口コミは広がり、「注目のベンチャー」などと評判が立つ。アーリーアドプターの目に触れる機会を積極的に作らないと、無駄な動きばかりになってしまう。


先輩芸人の「推し」も手伝い、知名度も上がり、全国区のテレビ番組にも呼ばれるようになる。

→一定の知名度に到達すると、コアなユーザー以外のユーザーにも友人に「勧められたから」という理由で使ってもらえるようになる。最初に使ってもらったユーザーと比べると、このユーザー層は少し保守的になっていることを鑑みて、商品の品質アップに取り組むことが重要になる。


ネタだけでなく、フリートークで違う才能も見せると、すっかりお茶の間に定着し、司会のような仕事が中心に安定感のある活躍をする。

→安定したビジネスになる頃には、さらに信頼を得るためにはアフターサービスさらにはCSRなども整備し、「商品」ではなく「企業ブランド」が存在感を持つ。Googleは既に検索サービスとして評価が高いだけではなく、企業として、組織として評価される対象になっている。Googleが新サービスをリリースする場合には、最初から安定感が期待される。

ウレる芸人にも行動パターンがある。考えてみてはどうだろう。

Written by Shingo Tsuda on 2013-04-03

Sカーブから読み解く組織のあるべき姿

人の行動は組織に従う。これは逃れようのない真実である。特に企業や業界が成熟すればするほどその傾向は強くなる。
一方、業界および製品の成熟度によって組織のあるべき姿も変わっていく。この変化に追随できていない企業は衰退の流れから逃れることができない。今回はSカーブを基に変化する組織体制について考えてみたい。

私は2000年以降の変わろうとしているが、結果にあらわれない日本のメーカーの苦労する姿を目の当たりにしてきた。一方、置かれた状況は同じ製造業の中でも、十分な結果を出している会社もいくつかか存在する。分かりやすい例として「キーエンス」に着目してみたい。キーエンスは収益性の高いFA製品にフォーカスし、自社工場を持たないというファブレスを早くから導入したことでも注目されていた。私の就活の時代にもメーカー勤務の重鎮になぜキーエンスは儲かってるか?という純粋な問いを投げかけて回ったが、その答えを明確に答えてくれる人に出会うことはなかった。実は当時のキーエンスの人事責任者からも明確な答えをいただけなかった。阿漕なことは何もしていない。信じて欲しいという言葉を何度も言われたことを記憶している。今の私ならビジネスドメインとしての業界力に加え、当時からも日本のメーカーとしては先進的な組織体制に強さのヒントがあったと考えている。

まずご存じの通りイノベーション理論のSカーブにおける中間点である右肩上がりの成長市場での競争においては、効率的な事業オペレーションが重要になる。価値のあるものを他社よりいかに早く、安く提供できるか?という競争である。図1の組織図はみなさまの馴染み深いトップダウンの体制であり(ある意味組織の当たり前の姿として刷り込まれてもいる)、この体制でのパフォーマンスの高さが高度成長期における日本の強さの源泉である。しかし、モノがある程度普及し終わり、作ったら売れるという時代の終演、つまりSカーブの右側に進むにつれて顧客のニーズは複雑になり、競争の原理が変わってくる。いわゆる”付加価値”や”差別化”と言われるような他社とは異なる価値提供を実現しなければならない。

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この局面はまさにバブル景気前後において日本の大手企業に突きつけられた課題であり、事業戦略として大きな分かれ道が生まれた。

①さらに効率化、コストダウンをすることで戦い続ける戦略

②コストダウン以外の方法で差別化する戦略

①の選択をするならば従来と同様の組織体制で追求すれば良いが、②を選択する場合はどうだろうか。セットメーカーと部品メーカーでは着手に5〜10年の時間差はあったが、結果的にこの②を実現できる体制への変革が、①で成功を収めてきた多くの製造業にとってのハードルになってしまった。

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では何がハードルだったかというと、②に向けた第一弾の組織変革として多くの企業は図2の体制をとったのではないだろうか。つまり今まで開発部門主導で行っていた製品企画を企画およびマーケティング部門が担うという体制にした。そして製品開発のエースおよび営業のエースをこの部門に配属する。一見この流れは合理的な判断に思えるが、②の戦場で戦うためには決して十分ではない。②の戦いは複雑化、多様化する顧客ニーズを捉え、顧客に応じた製品・サービスを提供していく事が求められる。この図2の体制では何より重要な現場感と情報量が少なすぎるのである。多様化したニーズは間接的なマーケット調査や分析からは見えてこない。また図1の体制では営業として代理店を活用していることが多く、ここからの情報を拾い上げるのも容易ではない。では企画部門に配属された営業エースが現場にもっと行けば・・・ということになるのであるが、①において大量にものを動かすマネジメントが求められる営業エースのスキルセットと②における一つ一つに深く入り込む現場情報を収集するスキルセットは異なるため営業エースも苦悩する。ここも大きな盲点となる。

ではどういう形が理想になるかであるが、それはそうした個別対応のビジネスに早期に着手する必要があったITベンダー等の製品開発が必要なソリューションビジネスの体制にヒントを見ることができる。図3がその例である。これは顧客ニーズドリブンでマネジメントを行うときの一つの組織の姿である。営業こそが顧客の真のニーズを把握できるポジションにあり、モノを売るにも新しい製品・サービスを開発するためにも前線に立つ。営業担当者が拾ってきた顧客課題やニーズを開発にフィードバックする仕組みが重要になる。今やこの事実については、当たり前でありトップマネージメントは頭では理解できていることが殆どだと思う。しかし、問題は実態が伴っていないことにある。この組織では営業がリスペクトされていなければならないし、ユーザーニーズに触れる事ができる貴重な機会を持つ営業にこそ技術-営業のバランス感覚を持ったエース人材を投入しなければならない。しかし、日本のメーカーの多くは、頭では分かっていても過去の成功体験による数名のトップセールスおよび大本営的な本社経営体制から抜け出せていない。組織の変革には役割の変更だけでなく、社員のマインドセットから返るつもりで取り組まなければならない。この組織が中途半端な体制のままで、社員が悶々としてていることこそが現在の閉塞感の原因だと言っても過言ではない。

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話をキーエンスに戻すと、顧客のニーズを捕らえ製品開発にフィードバックするというサイクルを高速に回すという現場主導型の経営スタイルが早い段階から実現できている。この体制を実現できたのは、後発参入としての創業期において理想な体制を構築し、旧体制に染まっていない新卒中心の社員に刷り込むことができたという点に理由はあるのは間違いない。
ものが溢れる時代の中でのBtoBビジネスにとって理想的な組織体制を他社に先駆けて実現できていることは間違いない。

次回は新規事業およびスタートアップにおける組織体制について考えてみたい。

Written by Tatsuro Tsushima on 2012-12-23

問いが変わると、製品が変わる

 ダイソンの掃除機、iRobot社のルンバ、掃除機というコモディティ化した製品にイノベーションを起こした好例です。どちらもテクノロジーベースのイノベーションですが、実際の製品は大きく異なります。この違いは何処から来るのでしょうか。
この2社の製品を例に今回は「問い」と「結果」の関係を考えて見たいと思います。
もしあなたが掃除機の開発者だとしたら、どう考えますか?
  掃除機に必要なものは何だろう?
  ユーザーが求めているものは?
  軽くて、持ち易くて、小回りが利いて、丈夫で、安くて・・・
  そうだ!掃除機で一番大事なのは吸い込む力だ!
  簡単な拭き掃除だったら、雑巾系の方が手軽だし、
  カーペットに粉系のものをこぼしてしまった時は、掃除機が無いと大変だ。
  吸引力、正にこれが掃除機の本質だ。
  この本質的な部分を何か新しいものに変えられないか・・・
こうしてサイクロン式の掃除機が生まれた・・・かどうかは分かりませんが、ここで着目したいのは問いの立て方です。「より良い掃除機を作りたい、掃除という作業をもっと楽にしたい」という問いから、より良い掃除機が生まれました。もちろん実現するための苦労はありますが、ある意味、当たり前の結果です。
では、ルンバの場合はどうでしょうか?
  どんな問いを立てたらルンバが生まれるか?
  そもそもルンバは掃除機なのか?
ルンバを生みだすには、掃除機の開発者という立場を変える必要があります。そして、自分の愛する製品が要らなくなる様な事を考えなければなりません。「掃除機なんていらない、そもそも掃除なんて面倒くさい、掃除をしないで済むようにしたい」という問いからならば、自働化、ロボット化というアイデアに進む事が出来ます。
でも、この問いを立てるのは難しい事です。だって、自分の愛する製品が無くなってしまうのですから。ここには2つの障壁があります。一つは思考の枠。掃除機をつくるという枠に嵌っていては、より良い掃除機しか生みだせません。もう一つは感情です。誰だって自分の手がけているものが無くなる様な事はしたくないですよね。セオドア・レビット氏の「マーケティング近視眼」の中では自らの立場を変えられずに衰退してしまった例が挙げられています。「アメリカの鉄道会社は、自動車や航空機が普及してくる中、車両を動かす事こそが自分達の提供価値と定めたために、衰退してしまった。」、より上流の提供価値を常に考えておく必要があるという教訓です。
実際にルンバを開発したのはロボットの開発者です。思考の枠、感情の障壁を乗り越えるには、アウトサイダーが必要、少なくともその意見を取り込んでいく事が重要なのです。
 ダイソンの掃除機は掃除機のSカーブを延長しました。価格競争に陥ってしまうSカーブの後半にサイクロン式という新しいカテゴリーを作り機能改善の時代を伸ばした。でも、やがてまたSカーブの後半へと成長は鈍化していきます。Sカーブの呪縛から逃れる事は出来ません。
 では、ルンバも掃除機のSカーブを延長したのでしょうか?いいえ、ルンバは「人間の仕事を肩代わりする家庭用ロボット」という新しいSカーブを描いたのです。それまでロボットは人間が出来ない事をする極限状況下で使うものや、生産ラインの様な巨大なシステムの中で使うもの、もしくはペットロボットの様な愛玩用に限られていました。「普通の人間の普通の作業を肩代わりする」、そのためにわざわざロボットなんて大げさだという思考の枠、感情を飛び越えた事がルンバのヒットを生んだ秘訣だったのです。
 「普通の人間の普通の作業を肩代わりするロボット」というSカーブの第2弾がルンバの開発者が手掛けるバクスターです。ロボットでしか出来ない様な作業では無く、普通の作業を人間と一緒にこなしていく、しかも人間の様に仕事を覚えて行く、こうした機能の一つ一つが「普通の人間の普通の作業を肩代わりするロボット」というコンセプトに整合している所に製品としての美しさを感じます。興味のある方は是非検索してみてください。
 問いが変わると、製品が変わる。
 新しい製品・サービスを生みだすには、問いを変える必要があります。
 そして、その問いを生みだすにはアウトサイダーの存在が重要です。
 新たな問いに対する答えは、新しいSカーブを描けるかもしれません。
 もう一度、問いから見直してみてはいかがでしょうか?
Written by Tatsuya Yamada on 2012-12-14

何を効率化しますか?

部分最適とは何か?

既存事業、特に大企業では仕事の枠組みやプロセスは整っています。ある意味で完成形を示していると言っても良いでしょう。一般的に起きるような多く業務については、あまり非効率を感じることなくこなすことができるのではないでしょうか。もちろん、まだ成長過程にある中小企業においては十分に仕組みづくりができていないところも多いと思います。ところが、大企業では、通常のビジネスを回すための役割分担やルールは整備されており、各マネージャーはルールや前例に従って効率的に意思決定することができるようになっています。

ところが、このような大企業であればあるほど、会社の仕組みについて尋ねると、「部分最適」だと口々に言います。部分的に「最適」であるということはどういうことでしょう?
「最適」と自称できるほどの完成度にありながら、なぜ「部分最適」という言葉には不満の響きを感じるのでしょうか。実は、言っている本人も「最適」という最高の褒め言葉と自身の不満が同居していることに気づいていないことが多いのです。この点について考察してみます。なぜなら、この点がイノベーションとオペレーション(運営)あるいはオプティマイザーション(最適化)との最大の違いだからだ。

これらの部長さん方が「部分最適」という言葉を発する時の状況を注意深く観察すると、ちょっとしたイレギュラーなことをやろうとしている時であることに気づきます。例えば、少し背伸びをした開発、あるいは顧客との深い関係づくりをしようとすると、会社の仕組みが邪魔になってきます。これは、現状の業務をこなすことに特化した組織ができあがっていることの証です。なので、最近起きているような環境変化に対応しようとすると、足かせになり、部長さんも不満を感じることになります。

次のような事例は皆さんの会社にも少なからずあるのではないでしょうか。

“最近の引き合いトレンドは、技術提案を求められる”
“技術的に突っ込んだ商談が増えている”
“設計を始める前にマーケティング戦略を立てないと失敗する”
“既存の枠を超えたコストダウンが求められている”

「最適化」というのは、ある一定の条件が与えられたとき、結果を最大化することである。
例えば、特定の市場における特定製品の価格設定などは正解が求まるような格好の最適化問題である。

最適値からずれた価格設定をすると「損失」が発生し、効率が失われる。

ところが、その一定の条件が変わると、結果が最大となる条件は異なる。
例えば、同じ製品を新興国に持ち込んだ場合に、最適価格が異なることは容易に想像がつくことと思います。

さて、先ほどのよくある事例というのは、一般に仕組みの範囲外で活動することで改善することができます。
“最近の引き合いトレンドは、技術提案を求められる”  → 営業・技術間
“技術的に突っ込んだ商談が増えている” → 営業・技術間
“設計を始める前にマーケティング戦略を立てないと失敗する” → 企画・開発間
“研究テーマにビジネス視点が求められる” → 研究所・事業部間
“既存の枠を超えたコストダウンが求められている” → 設計・製造間

問題を変える

これらの例の様に、既存の枠組みを超えた課題解決をするということは、最初に与えられた問題を変えて取り組むということになる。

そもそもグラフの形が見えないので、最適値は把握できず、効率を図ることができなくなります。また、新たな変数が加わっています。当初最適化した数式すら変わったと認識すべきなのです。新たな変数が加わったことによる影響は、新たに学習する必要があります。曲線の形を知ってこそ、次の「最適化」を行うことができると認識しましょう。部門間連携と新規事業開発は程度の差はありますが、この点で同じです。どんな仕組みであれ、それはある特定の状況を効率よくこなすための手段でしかありません。

緩やかな業務変革であろうと、新規性の高い事業開発であろうと、もし既存の組織が個別最適化されていて不都合だと感じたならば、以下の点を心得ておくとよいのではないでしょうか。

  • 異なる状況で出来た仕組みには解けない事が多い
  • 新しい取り組みをする際には過度な効率を求めない
  • ベストな解でなくても、トライアンドエラーを通じて学習する
Written by Shingo Tsuda on 2012-10-26