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お笑い界を見ているとイノベーション成功のポイントが見えてくる

今、テレビのチャンネルをひねると（今ではザッピングというかも知れないが）お笑い芸人が溢れており、ご丁寧にひな壇を構えて沢山揃えているほどである。
その分、少しばかり面白くてもなかなか売れないし、下積みと呼ばれるように、長い訓練を受けても売れるとは限らない。若手は自分のギャグやコント、あるいは漫才をネタに人気に火が点くよう努力を重ねる。

また、情報番組の司会や、音楽番組の進行など、一見お笑いとは関係のない役割をこなす芸人も多数いる。この人たちは、かつては若手芸人としてウケたものの、今では落ち着いて、安定した仕事をこなすベテランである。もちろん、フリートークの実力を買われてのことであろうが、昔流行ったギャグなどは、まったくと言っていいほど封印されている。たまには、大御所のそういう「ベタな」ギャグも見たいものだが。一旦ギャグやコントなどの定番のネタでウケルと、"汎用"芸人としての道筋が開けるのだろうか。

これまでの歴代M-1優勝者の一覧を見ていると、このパターンは非常に色が濃い。 フットボールアワー、アンタッチャブル、ブラマヨ、チュートリアル、... テレビに映らない日はないのではないかと思えるくらい、テレビにはなくてはならない存在になった。
あれほどインパクトのあったネタをほとんど出していないにもかかわらず。。。

スタートアップとの類似性

下積み　→　インキュベーション
ブレイクネタ　→　ベンチャービジネス
フリートーク　→　ピボット後

というアナロジーで考えてみると面白い。 成功するお笑い芸人の出世パターンから、ベンチャー（あるいは社内ベンチャー）が成功するヒントを探ってみる。

インキュベーション中の芸人たちは、貧乏でアルバイトで食いつなぐ。
→ベンチャーはお金がない。そのため、本業ではない受託事業などで短期的なキャッシュフローを得るケースが多い。資金不足で下積み生活から脱落してしまう芸人も多いが、お金があれば成功するというものではない。むしろ、ありすぎると無駄遣いをしてしまい、芸は磨かれない。

その間、一発ブレイクするためのネタを仕込み、ことあるチャンスで披露する。
→勝負するための商品開発をしながら、試作品をさまざまな場面でアピールする。この初期のフィードバックをもとに、試作品を改良し、完成度を高める。ただし、改良と言っても丸くなってはダメで、「刺さる」ように変えていく必要がある。

徐々にそのネタが面白いということで、先輩芸人に評価されると、出番が増えてくる。
→アーリーアドプターに評価されると、口コミは広がり、「注目のベンチャー」などと評判が立つ。アーリーアドプターの目に触れる機会を積極的に作らないと、無駄な動きばかりになってしまう。

先輩芸人の「推し」も手伝い、知名度も上がり、全国区のテレビ番組にも呼ばれるようになる。
→一定の知名度に到達すると、コアなユーザー以外のユーザーにも友人に「勧められたから」という理由で使ってもらえるようになる。最初に使ってもらったユーザーと比べると、このユーザー層は少し保守的になっていることを鑑みて、商品の品質アップに取り組むことが重要になる。

ネタだけでなく、フリートークで違う才能も見せると、すっかりお茶の間に定着し、司会のような仕事が中心に安定感のある活躍をする。
→安定したビジネスになる頃には、さらに信頼を得るためにはアフターサービスさらにはＣＳＲなども整備し、「商品」ではなく「企業ブランド」が存在感を持つ。Googleは既に検索サービスとして評価が高いだけではなく、企業として、組織として評価される対象になっている。Googleが新サービスをリリースする場合には、最初から安定感が期待される。

ウレる芸人にも行動パターンがある。考えてみてはどうだろう。

人の行動は組織に従う。これは逃れようのない真実である。特に企業や業界が成熟すればするほどその傾向は強くなる。
一方、業界および製品の成熟度によって組織のあるべき姿も変わっていく。この変化に追随できていない企業は衰退の流れから逃れることができない。今回はSカーブを基に変化する組織体制について考えてみたい。

私は2000年以降の変わろうとしているが、結果にあらわれない日本のメーカーの苦労する姿を目の当たりにしてきた。一方、置かれた状況は同じ製造業の中でも、十分な結果を出している会社もいくつかか存在する。分かりやすい例として「キーエンス」に着目してみたい。キーエンスは収益性の高いFA製品にフォーカスし、自社工場を持たないというファブレスを早くから導入したことでも注目されていた。私の就活の時代にもメーカー勤務の重鎮になぜキーエンスは儲かってるか？という純粋な問いを投げかけて回ったが、その答えを明確に答えてくれる人に出会うことはなかった。実は当時のキーエンスの人事責任者からも明確な答えをいただけなかった。阿漕なことは何もしていない。信じて欲しいという言葉を何度も言われたことを記憶している。今の私ならビジネスドメインとしての業界力に加え、当時からも日本のメーカーとしては先進的な組織体制に強さのヒントがあったと考えている。

まずご存じの通りイノベーション理論のSカーブにおける中間点である右肩上がりの成長市場での競争においては、効率的な事業オペレーションが重要になる。価値のあるものを他社よりいかに早く、安く提供できるか？という競争である。図１の組織図はみなさまの馴染み深いトップダウンの体制であり（ある意味組織の当たり前の姿として刷り込まれてもいる）、この体制でのパフォーマンスの高さが高度成長期における日本の強さの源泉である。しかし、モノがある程度普及し終わり、作ったら売れるという時代の終演、つまりSカーブの右側に進むにつれて顧客のニーズは複雑になり、競争の原理が変わってくる。いわゆる"付加価値"や"差別化"と言われるような他社とは異なる価値提供を実現しなければならない。


この局面はまさにバブル景気前後において日本の大手企業に突きつけられた課題であり、事業戦略として大きな分かれ道が生まれた。

①さらに効率化、コストダウンをすることで戦い続ける戦略

②コストダウン以外の方法で差別化する戦略

①の選択をするならば従来と同様の組織体制で追求すれば良いが、②を選択する場合はどうだろうか。セットメーカーと部品メーカーでは着手に5〜10年の時間差はあったが、結果的にこの②を実現できる体制への変革が、①で成功を収めてきた多くの製造業にとってのハードルになってしまった。
では何がハードルだったかというと、②に向けた第一弾の組織変革として多くの企業は図２の体制をとったのではないだろうか。つまり今まで開発部門主導で行っていた製品企画を企画およびマーケティング部門が担うという体制にした。そして製品開発のエースおよび営業のエースをこの部門に配属する。一見この流れは合理的な判断に思えるが、②の戦場で戦うためには決して十分ではない。②の戦いは複雑化、多様化する顧客ニーズを捉え、顧客に応じた製品・サービスを提供していく事が求められる。この図２の体制では何より重要な現場感と情報量が少なすぎるのである。多様化したニーズは間接的なマーケット調査や分析からは見えてこない。また図１の体制では営業として代理店を活用していることが多く、ここからの情報を拾い上げるのも容易ではない。では企画部門に配属された営業エースが現場にもっと行けば・・・ということになるのであるが、①において大量にものを動かすマネジメントが求められる営業エースのスキルセットと②における一つ一つに深く入り込む現場情報を収集するスキルセットは異なるため営業エースも苦悩する。ここも大きな盲点となる。
ではどういう形が理想になるかであるが、それはそうした個別対応のビジネスに早期に着手する必要があったITベンダー等の製品開発が必要なソリューションビジネスの体制にヒントを見ることができる。図３がその例である。これは顧客ニーズドリブンでマネジメントを行うときの一つの組織の姿である。営業こそが顧客の真のニーズを把握できるポジションにあり、モノを売るにも新しい製品・サービスを開発するためにも前線に立つ。営業担当者が拾ってきた顧客課題やニーズを開発にフィードバックする仕組みが重要になる。今やこの事実については、当たり前でありトップマネージメントは頭では理解できていることが殆どだと思う。しかし、問題は実態が伴っていないことにある。この組織では営業がリスペクトされていなければならないし、ユーザーニーズに触れる事ができる貴重な機会を持つ営業にこそ技術-営業のバランス感覚を持ったエース人材を投入しなければならない。しかし、日本のメーカーの多くは、頭では分かっていても過去の成功体験による数名のトップセールスおよび大本営的な本社経営体制から抜け出せていない。組織の変革には役割の変更だけでなく、社員のマインドセットから返るつもりで取り組まなければならない。この組織が中途半端な体制のままで、社員が悶々としてていることこそが現在の閉塞感の原因だと言っても過言ではない。
話をキーエンスに戻すと、顧客のニーズを捕らえ製品開発にフィードバックするというサイクルを高速に回すという現場主導型の経営スタイルが早い段階から実現できている。この体制を実現できたのは、後発参入としての創業期において理想な体制を構築し、旧体制に染まっていない新卒中心の社員に刷り込むことができたという点に理由はあるのは間違いない。
ものが溢れる時代の中でのBtoBビジネスにとって理想的な組織体制を他社に先駆けて実現できていることは間違いない。

次回は新規事業およびスタートアップにおける組織体制について考えてみたい。

部分最適とは何か？

既存事業、特に大企業では仕事の枠組みやプロセスは整っています。ある意味で完成形を示していると言っても良いでしょう。一般的に起きるような多く業務については、あまり非効率を感じることなくこなすことができるのではないでしょうか。もちろん、まだ成長過程にある中小企業においては十分に仕組みづくりができていないところも多いと思います。ところが、大企業では、通常のビジネスを回すための役割分担やルールは整備されており、各マネージャーはルールや前例に従って効率的に意思決定することができるようになっています。

ところが、このような大企業であればあるほど、会社の仕組みについて尋ねると、「部分最適」だと口々に言います。部分的に「最適」であるということはどういうことでしょう？
「最適」と自称できるほどの完成度にありながら、なぜ「部分最適」という言葉には不満の響きを感じるのでしょうか。実は、言っている本人も「最適」という最高の褒め言葉と自身の不満が同居していることに気づいていないことが多いのです。この点について考察してみます。なぜなら、この点がイノベーションとオペレーション（運営）あるいはオプティマイザーション（最適化）との最大の違いだからだ。

これらの部長さん方が「部分最適」という言葉を発する時の状況を注意深く観察すると、ちょっとしたイレギュラーなことをやろうとしている時であることに気づきます。例えば、少し背伸びをした開発、あるいは顧客との深い関係づくりをしようとすると、会社の仕組みが邪魔になってきます。これは、現状の業務をこなすことに特化した組織ができあがっていることの証です。なので、最近起きているような環境変化に対応しようとすると、足かせになり、部長さんも不満を感じることになります。

次のような事例は皆さんの会社にも少なからずあるのではないでしょうか。

"最近の引き合いトレンドは、技術提案を求められる"
"技術的に突っ込んだ商談が増えている"
"設計を始める前にマーケティング戦略を立てないと失敗する"
"既存の枠を超えたコストダウンが求められている"

「最適化」というのは、ある一定の条件が与えられたとき、結果を最大化することである。
例えば、特定の市場における特定製品の価格設定などは正解が求まるような格好の最適化問題である。

最適値からずれた価格設定をすると「損失」が発生し、効率が失われる。

ところが、その一定の条件が変わると、結果が最大となる条件は異なる。 例えば、同じ製品を新興国に持ち込んだ場合に、最適価格が異なることは容易に想像がつくことと思います。

さて、先ほどのよくある事例というのは、一般に仕組みの範囲外で活動することで改善することができます。
"最近の引き合いトレンドは、技術提案を求められる" 　→　営業・技術間
"技術的に突っ込んだ商談が増えている" →　営業・技術間
"設計を始める前にマーケティング戦略を立てないと失敗する"　→　企画・開発間
"研究テーマにビジネス視点が求められる" →　研究所・事業部間
"既存の枠を超えたコストダウンが求められている" →　設計・製造間

これらの例の様に、既存の枠組みを超えた課題解決をするということは、最初に与えられた問題を変えて取り組むということになる。

そもそもグラフの形が見えないので、最適値は把握できず、効率を図ることができなくなります。また、新たな変数が加わっています。当初最適化した数式すら変わったと認識すべきなのです。新たな変数が加わったことによる影響は、新たに学習する必要があります。曲線の形を知ってこそ、次の「最適化」を行うことができると認識しましょう。部門間連携と新規事業開発は程度の差はありますが、この点で同じです。どんな仕組みであれ、それはある特定の状況を効率よくこなすための手段でしかありません。

緩やかな業務変革であろうと、新規性の高い事業開発であろうと、もし既存の組織が個別最適化されていて不都合だと感じたならば、以下の点を心得ておくとよいのではないでしょうか。

• 異なる状況で出来た仕組みには解けない事が多い
• 新しい取り組みをする際には過度な効率を求めない
• ベストな解でなくても、トライアンドエラーを通じて学習する

前回はイノベーターとそうでない人の大きな違いは、"自信"という心の要素にあるというお話をさせていただいた。そしてこの自信をどう改善していくか？という点が次の論点が期待されると思うが、その話に移る前にもう少し現状を深堀してみたいと思う。

もしあなたが今、自分自身に自信を持てないでいるとしたら、恐らく自分自身の強みは何か？について改めて考えているのではないだろうか。今回は自分自身の特性を把握する方法の一つとして、製品・サービスのライフサイクルにおいて自分自身の適正を理解する考え方をご紹介する。

Sカーブ（普及曲線）といわれるものは、世の中の事象の多くは正規分布に従うという統計学の前提から導かれた曲線である。そのためにこの曲線は製品・サービスの普及だけでなく、その他の多くの事象を説明に活用することができる。多くの企業は、製品・サービスを消費者に提供してそれに対する対価を得る（多くの場合はお金）という活動を行っている。そして、この価値を受ける消費者の特性の変化を説明する手段として、一般的にSカーブが用いられることが多い。この消費者の特性が商品が普及率が高まると共に変化していくならば、それを提供する企業側の特性も変化してしかるべきではないか。つまり、企業側から見ると価値提供者の特性や必要なスキルセットにもライフサイクルがある。今回ご紹介する分析方法は、このSカーブを活用して価値提供者側の特性について考えてみるという点にある。下図はその人の特性を大きく分類したモノである。濃い青が消費者の特性を示し、薄い青がそうした消費者に対して高いパフォーマンスを発揮できる価値提供者側としての特性を示している。



価値提供者の４つのタイプの特性について簡単に解説する。

　【変人】
イノベーターとコミュニケーションを行うためには、高い情報感度を持ち、専門性の高い共通言語を共有していかなければならない。こうした人材の特性としては、しがらみや枠に捕らわれず新しいものを好み、まず誰よりも早く試してみるという事に価値を感じる特性が重要である。彼らの行動は一般の人からみればまさに変人である。

　【教祖】
アーリーアダプターとは、イノベーターが形にした価値やオタク言語を多くの人が理解できる言語に翻訳し、使ってみたいと思わせる役割を持つ。これはキャズム（デスバレー）を越えるという意味でも非常に貴重な人材要件である。ここでは人間の欲求や特性を深く理解した上での提供価値をコミュニケートできる教祖的な特性が重要となる。

　【ミーハー】
アーリーマジョリティーはその名の通りボリュームゾーンになる。従って、企業内人材としても多くの人がここに該当するのではないだろうか。世の中のトレンドを重要視し、みんなが良いと認めた共通の価値を好む。特性としてはビジネススクールや書籍で学習可能な知識およびスキルをバランス良く身につける事を好む。万人に受け入れられる製品・サービスを捉えたり、組織として誰もが受け入れやすい仕組みを構築することに長けたミーハー的な特性が重要となる。

　【職人】
レイトマジョリティー以降の顧客コミュニケーションは、完成された組織の仕組みを可能な限り効率的に実行していくフェーズである。新しいものを作るというより、既存の仕組みや役割の中で繰り返しコツコツやり続けることに長けた職人的な人材特性が重要となる。


4つのタイプを創造性と先進性という二軸にマッピングしてみると下図のようになる。大きさは組織として必要なボリュームをデフォルメしている。つまり、変人や教祖は組織として多くは必要ない。一方、そのような希少な人材であるからこそ、組織の戦略とマッチする人材であれば、人材市場においても非常に高い競争力になりうるという点も理解しておく必要がある。



ここまでの説明を理解いただいだいたならば、ご自身としてどういう志向があるか？考えてみていただきたい。ここでは何ができるかというより、そもそもの価値観としてどの特性が自分に合っているか？という視点で考えていただく事が重要である。そして、選んでいただいたポジションこそがあなたが今後長期的に高いパフォーマンスを発揮できる可能性が高い。

直感的に理解していただけることだと思うが、この価値観はそう簡単には変えることはできない。近年の遺伝学の研究でも明らかになってきているように、人の特性としては50%が遺伝的要因、そして残りの50%が環境的な要因と言われている。そして、あなたが現在30歳だとするとこの特性要因の75%以上はすでに作り上げられていると考えた方が現実的ではないだろうか。ただこれは何も悲観的な話をしているわけではなく、今回の話のテーマは、あなた自身が自らの特性のポジションを明確にする、つまり何の特性としてのスペシャリストになるか？ということを決める事が重要だということにある点をご理解いただきたい。

人材特性を表現する方法はあまた存在する中で、今回ライフサイクルを主軸としている必然性をご理解いただくために1点補足説明を加えておきたい。これも多くの方々に共感いただけることだと思うが、近年の製品・サービスのライフサイクルは急激に短くなっている。かつての自動車やテレビの普及にくらべ、ブルーレイディスクやスマートフォンの普及の速度は圧倒的に早い。この外部環境の変化に対して、企業側の人材マネジメントの考え方を変えるのは必然的な流れではないか。つまり、かつては各分野の専門性が人材の価値であったし、組織の人材マネジメントとして有効な指標であった。しかし、昨今の環境の変化の早さや、他事業および新興国、先進国向け戦略実行の多様性への対応が求められる中では、より普遍性の高いポジショニングが必要になってきていると考えている。

今回は我々が考える人材の特性軸に従ってまずご自身のポジションを知るという話をご紹介した。この考え方は、個人としてのポジショニングを明確にするだけでなく、ビジネス環境の変化に対応するための人材マネージメントとしても非常に強力なツールである。次回からは本題である自信を取り戻していく方法を考えていきたいと思う。