カスタマーサクセスとは何か?なぜ今注目されているのか?

「カスタマーサクセス」最近よく聞く言葉です。
カスタマーサポート、顧客中心、顧客第一、顧客満足、・・・同様の言葉が腐るほど生み出されてきましたが、掛け声だけで何も変わりませんね。
それなのに、今なぜ「カスタマーサクセス」なのでしょうか?

長々と書く前に、まずは自分なりの結論から書きます。

 

#顧客が成し遂げたいこと(=ジョブ)が成し遂げられることではじめて企業は成功する、からです。

 

 

 

まずカスタマーサクセスの定義から説明しましょう。

「カスタマーサクセスとは、顧客が成し遂げようとしていることを支援するための考え方およびその組織、戦略、オペレーションである。」

 

顧客が成し遂げようとしていることを考えているだけでは実行はできないし、組織がなければ業務へと落ちないし、戦略がなければ実行もおぼつかないので、単なる理念ではないことはもちろん大事なポイントです。

 

でも、これではカスタマーサポートといった過去の施策との区別がつきません。

カスタマーサクセスとカスタマーサポートの最大の違いは、カスタマーサポートは「顧客の不満」から仕事が始まる点です。カスタマーサポート部隊は、顧客の不満解消に向けてさまざまな手を尽くします。一方のカスタマーサクセスの起点は、顧客がサインアップすることです。新しい顧客が、サービスを使おうとしたその瞬間から顧客の成功を目指して支援します。

顧客の「不満」と顧客の「成功」、この2つは一見単なる表裏ですが、根っこはかなり違います。

例えば、ビジネスマンが2泊3日のシンガポール出張のために航空券とホテルをオンラインで手配するケースを考えてみましょう。顧客は、フライトの価格やスケジュールを見ながら比較し、予約を入れ、購入します。いざ出張に出かけると、フライトの遅延やホテルの不備を経験するかもしれません。このうち、顧客が本当に不満として声を挙げるとしたら、フライトの遅延やホテルの不備があった時くらいでしょうか。なぜなら、価格や価格表示がわかりにくければ、そもそも顧客化せず、黙ってサイトを去るだけです。一方で、顧客ジョブが成功することを軸に考えるなら、チケットの予約や購入は出張の本質ではないので、シンプルに手際よく済ませられたり、出張後の精算が楽だったりすることが重要だということがわかります。フライトの遅延やキャンセルの際には、迅速なサポートが求められることは言うまでもありません。

「顧客の不満」つまり、クレームを起点にしていると、知らず知らずのうちに顧客を失うことにもなりかねません。出張の計画を立てるのには不便だったりすると、顧客はクレームも言わずに黙って去るからです。これは静かにやってくる悲劇です。クレームもなく売上が下がると「サービスレベルの問題はない。きっと価格だ。」という論理から、価格を下げることで売上の回復を図ります。これもさらなる売上ダウンの要因となります。何が何だかわからないまま、売上ばかりが下がることになるのです。

 

カスタマーサクセスの必要性は、サブスクリプションやフリーミアムといったビジネスモデルの登場によって増しました。

サブスクリプションのサービスでは、顧客はサービスの利用権を月額や年額で購入します。簡単に言うと、顧客が使った分だけを支払う仕組みです。使わないモノを売り込まれて、タンスの肥やしになった経験が誰しもあるのではないかと思います。高額なソフトを導入したけれど一度も使われないものをShelfwareと言いますが、使う分だけしかお金を払わなくて良いサブスクリプションでは、売り手と買い手の利害が一致しやすくなります。

そもそも、サブスクリプションやフリーミアムといったビジネスモデルが登場した背景には、従来の製品販売型のビジネスモデルでは企業のゴールと顧客のゴールとが一致していなかったことがあります。企業の各組織は「販売量」「生産量」「売上」といった指標で仕事の成果を測る一方で、顧客はそれぞれの目標を持ちます。顧客の失敗を目指す悪徳業者も存在はしますが、悪意がなくとも、組織が分断しているために顧客の成功以外のために仕事をしているのが実態ではないでしょうか?例えばマンションの営業マンは、すべての物件が売れることを目標にしているのであって、そのマンションを買って入居する人が良い暮らしができるかどうかを業績目標にしていることはありません。

 

サブスクリプションやフリーミアムといったSaaSに用いられるビジネスモデルを採用している企業では、ユーザー数やサービスの使用期間に応じて売上が変わります。最初は数人で1カ月だけ使用してみたり、そもそも試用期間は無料だったりと、使って価値を感じるまでのハードルを極端に下げています。従来の製品販売モデルと比べると、最初に契約する金額が極端に低くすることで意思決定もスムーズな収益モデルを構築することができます。結果として、顧客とゴールが近い形での収益モデルになっているのです。

実は、SaaSの草分け的存在であるSalesforceの創業者 Marc Benioffが「カスタマーサクセス」という考え方を広めましたが、これまで述べてきたようなロジックで取り組んだわけではありません。Salesforceは画期的なSaaSではあったのですが、顧客を新規で獲得してもしても流出するという問題に直面しました。顧客の流出は「チャーン(Churn)」とも言いますが、Salesforceにとっては相当手痛いものでした。新規顧客の獲得には大変なコストもかかる割には、最初の契約は少額で、ろくに使う前から離脱してしまうのですから当然です。Benioffは、新規顧客への営業を一時的に止めて、既存顧客が成功するためにあらゆるサポートをするという戦略を立てました。ツールの使い方を丁寧に教えるのはもちろんのこと、Salesforceを導入する顧客のゴールである営業、営業管理に対する知見を惜しみなく出すなど、「顧客の成功」に向けた活動に集中したのです。Salesforceのツールを「使う経験」(CX=顧客体験)を通じて、営業成績が伸びるという「結果」(Outcome=結果)が得られた顧客はそのまま定着し、追加のユーザライセンスを購入し、Salesforceの営業成績も回復しました。『カスタマーサクセス サブスクリプション時代に求められる「顧客の成功」10の原則』の著者らはカスタマーサクセスを以下の数式で表しているのは納得です。

CS (Customer Success) = CO (Customer Outcomes) + CX (Customer Experience)

 

つまりジョブ理論をご存知の方には、カスタマーサクセスとは顧客のジョブ解決をゴールとする組織とその機能、と言ってもよいかもしれません。

長くなりましたので、ジョブ理論との関係や、具体的な活動については次回書いていきたいと思います。

Written by Shingo Tsuda on 2018-09-25

《稼ぐ》ことと《働く》こと

日本にイノベーションが不足しているのは「教育」のせいにされることも多いが、これはさすがに乱暴な議論ではないかと思っている。世界に名だたるトヨタ、ソニー、パナソニック、ホンダの創業者たちはMBAなんていう学位を取っていないのははもちろんのこと、「起業家教育」や「イノベーション」について勉強してきたわけではないからだ。

しかし、しばしば比較される米国の教育と比べてみて面白いことに気がついた。
私は父親の転勤に合わせてアメリカの小学校と中学の一部に通い、帰国後、日本の中学・高校に通った。その後、3人の子供たちが日本の小学校に通って、2人は卒業している。2つの国の違いはありすぎて書ききれないのだが、創造性やビジネスという文脈で整理してを言葉にしてみたい。

働くことが尊い日本

日本では「働くこと」は尊いものとして小学生のうちから刷り込まれている。海外から絶賛されている教室の掃除当番や、給食当番など皆のために働くことはやって当たり前なのだ。しかも、班のため、クラスのため、学校のため、先生のために働くことが奨励されており、早くから社会性の高い労働に価値があると訓練される。

反面、「稼ぐこと」については一切触れない。「稼ぐこと」については無視されているか、むしろ「悪」だという雰囲気までできている気がする。自分たちが生活に必要なお金が社会でどう巡っていて、贅沢をするために必要なお金をどう獲得するかという視点は教室ではほぼ、ない。勤勉に勉強し、会社に就職しても勤勉に働いていれば、問題はないはずだという空気である。私が覚えている限り、唯一の例外が高校3年生のときのある現代社会の授業だ。うる覚えではあるが、資本主義と共産主義の比較の話をしていたのだと思う。そういう教科書的なテーマではあったが、学校の先生の給料のこと、高校の授業料の使い道のこと、高校を卒業した生徒がいくら稼がないと投資対効果がマイナスになるかなどを赤裸々に語ったのを覚えている。自分の記憶力と注意力の問題もあるとは思うが、「稼ぐこと」が社会にとって、自分にとってどういう意味があるのかを、日本の学校現場で聞いたのはこのときだけである。

 

稼ぐことが尊い米国

逆に米国では、「働く」ことを教えることはない。しかし、レモネードやブラウニーを手作りし、近所の人たちに売ることで「稼ぐ」ことは小さい頃から行い、賞賛されている。初めてそのようなアメリカの習慣に触れたときは、たぶん7〜8才だったと思うが、かなり戸惑った。どうしたらいいかわからなかったし、同い年の子どもが難なく目標の数倍のブラウニーを売り切った様子を見て驚きしかなかった。また、売ったブラウニーの売上高は競ったとしても、ブラウニーの出来栄え、作ったブラウニーの数、といった内容では競争がなかったことは、今から思うと凄い。

さらに、小学生で株式投資について学んだ。株とは何かを教えてもらった記憶はないが、とりあえず興味を持つようにバーチャル投資を行う授業があった。銘柄を一つ決め、その株価を毎日株価を教室に張り出すだけだ。もちろん、小学生には本当の意味で株を理解することを期待してはいないだろう。だが、何らかの興味を持って市場を眺める準備にはなる。新聞の株価欄にあった当時米国でも上場していた数少ない日本企業を見つけ、それを毎日追っかけたら結構上がって、日本人であることを誇りに思ったものだ。

日本からアメリカの学校を見て、明らかに無いものは3つある。1つは給食。もう1つは掃除、最後の1つは日直だ。日本では、給食の前には給食当番が給食室まで取りに行き、配膳をし、下膳をする。掃除も当番が教室の箒がけや雑巾がけをする。日直は、クラスを代表して黒板消し、挨拶、その他、先生の身の回りのサポートをする。アメリカでは給食はそもそもなく、家からランチを持参するし、掃除は生徒が下校したあとに業者が行う。日直という担当はおらず、クラスのための仕事というのもない。

 

「働くこと」と「稼ぐこと」

つまり、極端な言い方をすれば、日本では働くことが奨励され、教育されている反面、稼ぐことについてはほぼ放置。アメリカは逆に稼げばよくて、働くことなんぞは教えてもくれない。

外国人が日本に来ると、日本人の勤勉さに驚き、電車が定刻通りであることに驚き、日本人が外国に行くと当たり前だと思っていた仕事がなされないことに驚くのはあまりにも典型的だが、こんな背景があるのではないだろうか。勤勉さなら日本賞賛で済むところだが、稼ぎの低さについても密かに驚かれているのも事実だ。「このハイ・クオリティならもっと稼げる」と感じる外国人は少なくない。

決して働かずに稼ぐことを賞賛したいのではない。「働く」こと自体に美徳があることは私も認めるところだ。働かずに儲かったとしても、まさに「悪銭身につかず」「Easy come, easy go」。しかも、楽して稼ぐ「うまい話」を聞いて、泥沼に陥る話はあとを立たない。

しかも、「働く」ことは、大人になってから身につけにくい。「働く」ということは習慣に近いからだ。稼ぐことはその結果でしかない。さらに、一定額を越えると、稼ぎが増えても幸福感は増えないという。社会に貢献した仕事を継続してする方が、幸福感が得られという研究結果も数多くある。

「働く」ことだけを奨励し、「稼ぐ」ことを忘れると人はブラックになる気がします。

「稼ぐ」ことだけを奨励し、「働く」ことを忘れると人は不幸になる気がします。

 

 

Written by Shingo Tsuda on 2018-09-06

EdTechがスキル習得を超速化した世界で

トーマス・アンダーソンは、大手ソフトウェア会社のメタ・コーテックスに勤めるプログラマである。しかし、トーマスにはあらゆるコンピュータ犯罪を起こす天才ハッカーネオという、もう1つの顔があった。平凡な日々を送っていたトーマスは、ここ最近、起きているのに夢を見ているような感覚に悩まされ「今生きているこの世界は、もしかしたら夢なのではないか」という、漠然とした違和感を抱いていたが、それを裏付ける確証も得られず毎日を過ごしていた。(Wikipedia – マトリックス(映画))
20年前に公開されたSF映画「マトリックス」の冒頭のシーンです。

 

マトリックスの世界では、何かを習得するために学習や鍛錬は行わず脳への直接の ”インストール” が常識となっています。武道の心得はなかったネオも、カンフーの極意を”インストール”することで長い修練を省略して非常にハイレベルな体術を一瞬で身につけています。

 

似たコンセプトを実現するSFの道具としては、ドラえもんの暗記パンもよく知られていますね。私も22世紀を待たずして、マトリックスやドラえもんの世界が早く実現すると良いなぁと本当に思います…

 

22世紀をうらやむ一方で2018年の現代においても、スキルの習得に必要な時間・コストを(一瞬でとは行かなくても) 半減させるためのイノベーティブなサービスが次々登場しています。

 

EdTech – 人間の進化を加速するテクノロジー –

 EdTechという言葉が登場する前(2005年頃でしょうか)”教育とテクノロジー”というキーワードからは、以下のようなソリューションが連想されていました。
  • オンライン授業
  • 電子黒板
  • 電子教科書
どちらかと言えば「効率的に教えたい」「楽に教えたい」という教える側のJジョブにフォーカスしたソリューションが多いですね。今ほど、テクノロジーがパーソナルに活用されていなかった当時は、テクノロジー導入の主体が学校や企業であっためでしょう。

 

一方で現在は、情報技術をパーソナルに活用できるインフラが整備されたこともあり「楽に知りたい」「効率的に身につけたい」という学ぶ側のジョブに応えるソリューションが教育領域におけるイノベーションの主役となっているようです。

 

例えば、世界に名だたる有名大学の講義のオープン化し推し進めるコーセラ、アジア発のユニコーン企業として知れるオンライン英会話サービスのvipabc、予備校ビジネスの黒船的存在として勢力を拡大するスタディサプリのようなサービスを利用することは、学ぶ側にとっての当たり前の選択肢の1つとなりつつあります。

 

ジョブ理論を用いてこれらのサービスを分析すると、金銭・アクセス・時間・学習の管理などのBを著しく低下させることによるイノベーションが進んでいると状況を捉えることができます。

 

【余談】

こうした教育領域におけるイノベーションは、EdTechというキーワードでまとめられて盛り上がりを見せています。しかし、”学ぶ側のJOB”にフォーカスしたこれらのイノベーションは、”学習領域におけるイノベーション”という表現をとって、Learn-Tech(?)のほうがその本質を捉えている…と、私は感じるのですが皆さんはいかがでしょうか?

 

自分がうまくいった生き方が、子供の時代でも通用するとは限らない

…ということがいつの時代も言われるものですが、EdTechによって徐々にスキルの習得が容易となっていく世界では、この言葉の重みはより増していくものと思います。

 

例えば、EdTechの進化によってマトリックスの世界のように歯医者にでも行くような感覚でベテラン弁護士並みの法律に関する知識・経験をインストールできる世界に到達してしまえば、弁護士は職業として成立しなくなるでしょう。

 

そこまでの変化はすぐには起こらないとしても、学びが効率的に行える環境が整うということは、マトリックスのような世界に近づいていくということでもあります。つまり、EdTechの進化によって「しっかりと勉強した」「長い経験を積んできた」ということを基盤としたスキルや技能のコモディティ化も進んでいくということです。

 

資本主義の世界で「価値の源泉」となるのは、希少性 (需要に対する供給の不足) が見られるモノやコトです。したがって、単にスキルがあるとか知識や技能があるというだけでは、価値ある人材とは見なされなくなっていくはずです。

 

これまでの世界では、真面目にコツコツと努力や訓練をして価値ある知識や経験を蓄積できた人間が価値ある人材でした。しかし、進化したEdTechが前提にある世界ではそのようなロジックは通用しません。これはまさに…

 

自分がうまくいった生き方が、子供の時代でも通用するとは限らない

 

いうことに他ならないでしょう。それではこれからの世界において、どのような仕事が価値をもたらすようになるのでしょうか? 1つ、仮説と実例を示すことはできます。

 

マトリックスの先を行くイノベーター

その仮説とは…

 

進化したEdTechが前提の世界で活躍するのは、以下の4つのタイプの人々ではないか?

 

というものです。

  • アーティスト
    • 「自身が意味を感じる」ということをコアにして活動する
  • ビジョナリー
    • 未来志向で進むべき方向を柔軟にかつ構造的に示す
  • イノベーター
    • 前人未到を実現普及させるために奮闘する
  • コーチ・ファン
    • イノベーター・ビジョナリー・アーティストの信念を理解しサポートする

アーティスト・ビジョナリー・イノベーターは既存の価値体系にとらわれない原理に基づいて行動します。その姿はいわば「火がついた(そして狂った)人」とでも表現することができそうです。

 

そうした人々の活動は既存の価値体系から外れたものですが、人間の能力開発にまで合理化が進んだ世界においては、むしろ既存の価値体系から外れているが故に希少性を帯びることになり、価値の源泉となりうるのではないか?

 

というのが私の仮説です。仮説ではあるのですが、これを裏付ける日本人にとってはあまりに有名すぎる実例もあります。あえて詳しくは書きませんが、200X年にとある少年の人生に火をつけたのビジョナリーはエフゲニー・プルシェンコ氏でした。約10年を経た現在、少年はアーティストとして成長しいくつもの前人未到を達成するイノベーターとして活躍し数億人の心を勇気づけるという巨大な価値をもたらし続けています。

 

彼のように火がついた人間を支えるのは、(説教臭い表現になってしまい嫌なのですけど) 個人の精神性、感受性、想像力、情熱、モチベーション、フィジカルといった力、さらにはコーチのサポートやファンの共感といった社会的な力ではないでしょうか。

 

「簡単にインストールすることができる力を身につけて、時間を切り売りする」人生のほうが合理性がありますが、そのような労働力はコモディティ化してしまいます。したがって、大きな価値を生み出そうとするのであれば、とある少年のような火がついた人生を生きるしかないということになります。そして、スタートアップの世界におけるそうした人たちに世界最高のサポートを提供し、誰よりも大きな声で応援するのがINDEE Japanの役割だと考えています。

 


どうすれば誰もが人生に火がつくきっかけに出会い、火がついた人生を生きる事ができるのか? 応援する仲間を増やすことができるのか? 私達もまだ構造化してお伝えすることができませんが、そこにアプローチする活動は既に初めています。

 

以下のイベントもその一環です。
イノベーションの源泉となる人の持つ力のような、イノベーションの“上辺だけの体裁”ではないディープなテーマにもご興味をお持ちの皆様に、ぜひご参加をいただければと思います。
Written by Hiroshi Kato on 2018-08-23

7分36秒で理解するジョブ理論

イノベーションやテクノロジー関連のトレンドを知るために参考にしているサイトの一つに、レクサスのブランドサイトがあります。先日、そのサイトにジョブ理論を紹介する音声つき記事が掲載されていました。

 

わずか7分36秒の音声コンテンツですが、初めてジョブ理論を知る方にとっても明快な解説がなされています。

※ ジョブ理論は 片付け理論として紹介されています。

 


 

私は「ミルクシェイクとカーラジオと自動運転」は、「運転の退屈を紛らわす」という価値創造の面では競合しているんだなぁ…なんて考えながら聞いていました。

自動運転が十分普及すると、自家用車で移動しながらでも退屈しない方法(例えば、You Tubeを見る) ができるようになるので、カーラジオやミルクシェイク今ほど需要されなくなるだろうという仮説を立てることはできそうですね。

あなたは、どのような感想を持ちましたか?

 

サブチャネルとしてのヒア

話は変わりますが、先日あるお気に入りのYoutuberが「ラジオは完全にオワコンで、今更全く価値もない」と発言しているのを聞きました。

彼のことは応援しているのですが、視聴者の状況の理解の面では”ずれている”と感じたことを覚えています。彼は、視聴者が動画を再生している時間の7割程度は画面を見てくれているという意識で放送しているのでしょう。

 

しかし、私が彼の動画を視聴するとき画面を見る時間は1割もありません。なぜなら動画を視聴するのは、家事する時であったり、運転する時であったり、運動する時であったり、買い物をする時であるからです。(彼の放送は視覚的にはそれほど面白いものでもないので、このような消費の在り方が特殊なわけではないと思います。)

要するに、私は彼の動画を「ながら」という条件付きでしか消費しないということです。つまり、彼がオワコンと言ったラジオ的な消費形態で彼のコンテンツが消費されているということです。

 

私が様々な”別のこと”をしながら動画を視聴したように、”ヒア”にはユーザーの状況依存性が低く、何か別の目的のために別の行動している人に対しても、情報を届けることができるというサブチャネル的な特性がありそうです。

 

レクサスのポッドキャスト

レクサスは今回紹介したような記事を、今ではあまり目立つこともなくなったポッドキャストで、わざわざ配信し続けています。

しかも、品質面で厳選されてはいるものの、内容はテキストアップロードされる記事の読み上げでポッドキャスト限定の情報を提供しているわけでもありません。

 

担当者はヒアラブルにする事で、Youtuberにとっての私のように、サブチャネルからしかアクセスできない顧客と関係性を築くことができることを理解しているのでしょう。レクサスの場合は、運転者との関係性を築くことが具体的な目的となるでしょう。

 

ヒアラブルに秘められた可能性

2018.8現在、audibleなどに代表されるヒアラブルサービスは国内ではそれほど流行っていません。しかし、車通勤が中心のアメリカなどでは多くのユーザーを獲得しています。

 

確かに、通勤通学者の多くが公共交通機関を利用する日本では、通勤通学の場面でヒアラブルの入り込む余地は、相対的に少なくなってはしまいます。しかし、スマホなど組み合わせて屋外で利用する無線ヘッドフォンの普及が急速に進んでおり、都市部では食事や買い物、運動をしながら音声コンテンツを消費する人々の姿も多く見かけるようになってきています。彼らに支持されるようなコンテンツをヒアラブルで提供できるサービスには期待が持てそうです。

 

また、コンテンツの作成者にとってもヒアラブルコンテンツは魅力的です。まず、最低限テキストと読み手が用意できれば制作できるため、動画コンテンツがよりも制作負荷が低く抑えられるという利点があります。さらに、AIや自動読み上げのテクノロジーを駆使して、リアルタイムにパーソナライズされたコンテンツを提供することもそれほど難しいことではないでしょう。

今後は、AIを通じて人間に何かを指示したり、情報を提供するという使い方もホームスピーカーより一歩進んだパーソナルな状況判断を踏まえたサービスの実現が期待できそうです。

 

もちろん、レクサスのように”ヒア”というサブチャネルを通じてユーザーと関係性を築くというマーケティング手法も、より強いトレンドを形成していくことでしょう。

 


 

INDEE JAPANでは、イノベーションの実現やジョブ理論の実践を支援するため、ジョブ調査・テクノロジーコンサルティング・サービスデザイン・人材開発・スタートアップ支援・協業先探索などの各種サービスを提供しています。

ご興味ありましたらぜひお気軽にお問い合わせください。

Written by Hiroshi Kato on 2018-08-15

なぜハードウェアスタートアップは“ハード”なのか?

さまざまなスタートアップが存在してしかるべきなのですが、なぜかITスタートアップの方が「成功しそう」だという世間の評判があるようです。
ハードウェア系のスタートアップは文字通り「ハード」だという評価は軒並み共有されているので、特に反論はしませんが、なぜそういう評価なのか?そしてどうやったら「よりイージー」になるのか?考えてみたいと思います。

ちなみに知らない人もいるかもしれませんので、ハードウェア(Hardware) という言葉は難しいということではなく「硬い」、つまり変更が効かないということから生じた単語です。ソフトウェアは柔らかく変えやすいという意味になります。ハードウェアの制御ソフトウェアなど、その中間に位置するものを「ファームウェア」(firmware=しっかりとしていて変えにくいが変えられる)と呼ぶこともあります。

 

表面的な理由

ハードウェア開発を前提とするスタートアップが難しいとされる第一の原因は、資金調達が難しいからです。ハードウェアはソフトウェアよりも開発に時間もお金も掛かります。したがって、投資家にとって大きなコミットをしなくてはいけない案件になってしまいます。仮に大きなファンドを持つ投資家がいたとしても、数多く存在する他のIT/ソフトウェア系スタートアップに投資を分散させた方がポートフォリオが健全化します。少額しか投資できない投資家にとっても、他の投資家も投資してくれなければ開発が途中でストップしてしまう大きなリスクを抱えることになります。アーリーから投資するVCはリスクに対して極めて寛容であるにも関わらず、ハードウェアへの投資に距離を置く方も多いです。

その結果、ハードウェアスタートアップに投資するVCはIT系と比べると極端に少ないのが現状と言わざるを得ません。

 

なぜなのか?その1

では、なぜVCがハードウェアを避けるのかを観察してみました。すると、2つの理由がありそうです。

1つは、「技術がわからないから」というものです。確かに、ハードウェアスタートアップを始める起業家は技術的な特徴を軸にしているケースが多いです。そうした起業家に出資を検討するVC側はどうでしょう。一般に思われているように、多くのVCは「技術」の目利きをしているわけではありません。ベンチャーキャピタルは投資業ですので、投資に対するリターンの目利きをしているのです。そのため、テクノロジー企業に投資を行うVCは技術を一定レベルで理解できているものの、コードを書ける人は稀です。ただ、投資検討の対象となるIT系スタートアップの数が多いため、起業家と投資家のコミュニケーションに一定のパターンが出来上がっていて、こうしたスタートアップに対するVC側の理解力は優れています。つまり、共通言語も多く、成功事例も多いため、「わかりあえる」状態になりやすいということです。逆に、ハードウェア起業家が投資家と「わかりあえる」と思える経験が少ないと感じている状況は数多く見かけます。その結果、起業家は「わかってもらえない」と自信を失い、VC側もハードウェア系は「わかりにくい」と判断してしまいます。ハード系のスタートアップが支援者を得るには、コミュニケーションが大切なファクターになっているように見受けられます。

2つ目が、ハードは「成功しにくいから」というものです。「ハードである」ということを繰り返しているにすぎませんし、成功しにくいから投資をしないというは「予言の自己成就」のような状況ですね。これを乗り越えるためには「成功しそう!!」だということを感じてもらうしかありません。

 

なぜなのか?その2

上に挙げた2つの理由は、投資をする側の「評価」の問題です。したがって、仮にVCときちんとコミュニケーションを取って、信じてもらい、出資を得られたとしても、「ハードである」という評価に至るロジックを理解しておかないと、本当に成功することはできません。

それでは、ハードウェアを含むサービスを作ることがIT/ソフトウェア系サービスとと比べて大変なことを挙げてみたいと思います。

  • 物理法則に支配されている
    例えば、温度センサー一つとっても、質量を持ち、比熱があり、熱容量があるので、計測データにラグが発生します。ユーザーが落とせば壊れ、輸送中に破損したり、生産中にとんでもないミスが発生することもあり得ます。電子レンジの近くで変な動作をしてしまうのも物理法則であって、ビジネスのロジックではありません。ハードウェア開発をしていて、一番難しさを感じるのはこういう物理法則的な壁にぶち当たったときです。
    しかし反論すれば、どんなITサービスもハードウェアを必要としていて、物理法則を免れません。言い換えると、スマホやサーバーの所為にすることはできたとしても、無茶な運用を強いるようなITサービスは高くついたりUXが悪くなるので、お客さんは離れてしまいます。
  • ものづくりに時間がかかる
    一概に言えないかもしれませんが、時間が掛かるケースが多いです。プロトタイプまでは早くできても、量産金型を作ったり、数に対応するには時間がかかりますね。ソフトウェアであっても、AI系のサービスは本格的に開発しようとすれば結構時間が掛かりますし、人気のあるサービスを運用するならプロトタイプよりも堅牢な作り込みに時間が掛かるので、程度の差こそあれ、量産化に向けた時間はどちらもあるのではないでしょうか。
  • いずれ製造コストの安い競合に市場を奪われる
    これまでの日本のエレクトロニクスはそうでした。類似機能を持つパクリ製品が出回り、価格競争を強いられたり、価格を維持したままだと市場を奪われたりということが起きてきました。しかし、これはハードウェアに特異な問題ではないと思います。毎月リリースされるアプリの数を見ていると、類似品ばかりですし、顧客にお金を払ってダウンロードしてもらっているものも散見されます。問題はいかに顧客にとって必需品となっているかであり、それがハードウェアなのかソフトウェアなのかサービスなのか、ではありません。
  • スケールするための投資が必要
    ソフトウェアの最大の特長は「再生産に(ほとんど)コストがかからない」ことです。1人にアプリを配るのと、1万人にアプリを配るのと、文字通りコピペ同様の作業で済みます。しかし、ハードの場合は1人にデバイスを配るのと、1万人に配るのとではまったく世界が違います。もちろんそれだけの部材を手配しなくてはなりませんし、生産するための要員や生産設備を用意しなくてはなりません。ファブレスといくら言っても、工場を探し、図面のやりとりを行い、納品をしてもらわないといけません。このバリューチェーンをコントロールするのはやっかいなオペレーションを必要とします。
  • ピボットができない
    個人的にはこの理由がスタートアップにとって、もっとも難しいポイントだと思っています。リーンスタートアップを実践しようにも、仮説検証をするチャンスが少ないのがハードウェア系スタートアップの特徴です。MVPやプロトタイプだけを比べても、ハードウェアを開発するにはそれなりの時間とお金が掛かります。無事シードで資金を調達できたとしても、相対的にバーンレートの大きいハードウェアスタートアップは数少ないピボットでプロダクト・マーケット・フィット(PMF)を達成しないと成功できません。多くのハードウェアスタートアップを見ていると、ピボットはもちろんのこと、設計改良を1度もしない想定で資金計画をしています。ITスタートアップですら、1度の開発でPMFに到達するのは至難の技だというのにです。そんな至難のPMFをするためのシード期の調達となると、投資家が控えてしまうのもやむを得ないでしょう。シードやアーリーに出資するVCが投資するときに、起業家本人やチームを重視するのも、スタートアップには大なり小なりのピボットが不可欠だからです。

ではハードウェアスタートアップは難しいだけなのか?

こうやって書いていると、ハードなスタートアップはやるだけ無駄のような印象を与えてしまうかもしれませんが、一方で得られるメリットも大きいです。いくつか挙げましょう。

  • 参入障壁を築きやすい
    上記のように取り組みにくいということは、参入したいと思う競合も少ないです。製品だけでなく、素材や加工工程など、バリューチェーンの色々なポイントで参入障壁を築くことができます。特許などの効果も期待できます。
  • ライフスパンが長い
    製品開発に時間が掛かるということは、一つの製品の寿命が長いということでもあります。開発時には足枷だった時間が、市場を築くことができれば有利に働きます。
  • 価格の妥当性を訴求しやすい
    アプリはタダとか100円といった染み付いた価格感を顧客に持たれています。一方でハードウェアはそれなりに費用を支払うものだと顧客は認識を持っていることが多いです。産業機器などの大型ハードウェアなら1台1億といった価格帯も可能になります。サブスクリプションで課金するにしても、SaaSなどの「使用料」よりもハードウェアの「レンタル」の方が、ユーザーにとって直感的です。
  • わかりやすく普及力が高い(タンジブルである)
    プロダクトに重さと形があるということは、売り物が明確だということです。つまり国や文化を超えて普及させやすいのではないでしょうか。母国語が英語ではない私たちにとって、「サービス」が国境を超えるには翻訳が必要ですが、かつての自動車産業が世界を席巻したように、ハードウェアにはあまり翻訳作業は必要ありません。タンジブルで雄弁なプロダクトがあるからです。
  • いずれはハード+ソフトの総合競技になる
    グーグルの検索はソフトウェアサービスですが、自前で堅牢かつ高速なハードウェアシステムを組み上げているからこそ保てているサービスレベルです。ドロップボックスもサービスとして普及したものの、AWS頼りでは採算性も独自性も保てないという懸念がありました。そこを自社システムを持つことで上場に至っています。インテルは半導体を売っていますが、チップセットを含めたOSの在り方に知見があるからこそできるビジネスです。最近の車は自動運転を視野に入れたソフトウェア開発に躍起になっているようですが、すでに社内エンタメやナビゲーションなど、ソフトウェアが顧客満足度に占める割合は高くなっています。これらの例のように、最終的にハード+ソフトの総合競技になっていきます。ならば、より顧客に認識されやすく、基盤となり得るハードウェアに遅かれ早かれ強みを持っていたいものです。

じゃあ、一体どうしたらよりイージーになるのか?

  • 技術の価値を顧客の目線でとらえる
    ハードウェアを利用する場面を顧客の目線で捉え直します。顧客にとって解決するのが難しいジョブなのでしょうか。そうでなければ、もっと難しいジョブがあるかどうか探すのも一手です。とっても重要で難しいジョブを片付けるには顧客は高いお金を払いますし、あまり重要でなく困っていないジョブについてはお金を払いません。
  • MVPの構想を慎重に行う
    アイデアの検証にいきなり製品を開発したくなるのですが、グッとこらえたいところです。スタートアップには「ビジネスモデルの実験」という要素がありますので、実験は実験らしく工夫が大切です。工夫というのは、MVPの仕様をダウングレードするだけではありません。既存プロダクトとのハイブリッドで価値が伝えられたり、一切モノを作らないで検証したりすることもできます。
  • プロダクトのソフトウェア部分等、切り出したビジネスモデルを視野に入れる
    前述したように、ハードウェアビジネスの方がバリューチェーンが長くなります。裏を返せば、切り売りできる部分もあるかもしれません。顧客のジョブによっては早期にマネタイズできる部分と、長期的にプラットフォーム化していく部分を分けて考えられるケースも多いです。こうしたオプションをなるべく早く(大きな投資をする前に)検討し、実現性を検証していくことが大事です。
  • (宣伝にもなりますが)アクセラレーションプログラムを活用する
    いろんなMVPやビジネスモデルの引き出しを持っている人たちと早くから話をするのは、特にハードウェア系スタートアップにとって重要なことだと思っています。なので、Kawasaki ZENTECH Accelerator ZENTECH DOJO Nihonbashiを始めたということもありますが。スタートアップは仮説検証が重要ですが、検証の機会が限られているなら、最初に立てる仮説の重要性がことさら高まることは理解できると思います。

 

ZENTECHってどんなことやってるの?って聞かれることも増えたので、少しハードな点を書かなきゃ…と書き始めたのはよかったのですが、だいぶん長くなりました。

ちょっと長くなりすぎましたが、皆さんの思うところも気になります。ご意見お待ちしています。

Written by Shingo Tsuda on 2018-07-17