「 やらされ感」が働き方改革のKPI

働き方改革という言葉が一人歩き、いや、迷走しているように感じます。
色々な人がその違和感を表明しているけれど、おそらく根底のズレは「働き方」を測る指標として「労働時間」を取り上げている点にあるのではないでしょうか。長く働くべきだとか、短時間で仕事をしたいだとか。それって果たして「働き方」と関係するのか疑問をもってしまいました。
働き方改革をして労働時間を短くする、とか、働き方改革によって休暇取得を増やすとか、生産性を高めるとか…
そうなると、長時間労働は悪なのか、はたまた誰もが一度は経験する修行なのか、意見が激しく分かれてしまいます。
労働を強いているのが経営者であることもあれば、自らやりたくて働いていることもしばしば見受けるわけです。どちらでもなく、一人モーレツな人が周りにいると、暗黙に「強いて」いるような状況があることもわかります。なので、議論は平行線です。
視点を時間ではなく、「やらされていると感じる」かどうか?においてみてはどうかと思うのです。
ポイントは2つあって、1つは「やっている量」ではなく「主体性」。
もう1つは、きっかけはどうであれ、本人がどう感じるか。
そもそも「やらされている」と感じれば、人の生産性はガタ落ちするし、そもそも最低限の結果のために最大限のやらない理由を考える動機が生まれます。
また、きっかけとして上司や経営者から仕事を指示されたとしても、やっているうちに楽しくなったりすることもしばしばあるので、「本人がどう感じるか」が大切だと思うのです。
例えば、優秀なエンジニアがいたとします。とても有能なので、仕事をたくさん任され、評価も高いので次第に「マネージャーやって」という雰囲気になります。ここで、本人が「人の管理なんてやりたくない」という「優秀なエンジニアがマネージャーをやらされる」ことって組織よく起きるあるあるですよね。
会社として、優秀なエンジニアが組織をリードすることはメリットもたくさんあります。本人としても、やってみてところ新たな才能に気づくということもあるかもしれません。
けれど、そんな見込みで昇進させて「やらされ」続けているマネージャーがいたら、部下たちはたまったものではありません。本人が「やらされている」と感じている以上、スキルアップすることも、おそらくないでしょう。身につくスキルといえば、「いかに汗をかかずに最低限のことをやるか」ということに意識がいくことになるはずです。
やってみる前は毛嫌いしていた仕事を好きになったという経験も私にはあります。そういう時は、逆に気づきたくさんあって、学びも大きく感じます。なので、決して「全員の意見をもれなく聞いてから仕事のアサインを」といったような非現実的な理想を言っているのではなく、「やらされ感」を減らすような工夫はした方がいいのではないか、と思うのです。
とにかく、働き方の改革をするなら、量ではなく質的なKPIがあった方が何かと好都合なので、「やらされ感指数」を取ってみてはどうでしょうか。「やらされ感」がない組織は強いと思いませんか?

Written by Shingo Tsuda on 2017-04-26

はじめまして、新入りの加藤です。

はじめまして。4月から社員となりました加藤です。

これまでは、IT関連のエンジニアリングの現場で仕事をしてきました。プライベートでは秋葉在住の生粋のナードです。

これからINDEE Japanで魅力的なストーリーに出会い、現実化の場に立ち会えること大変楽しみにしています。今回は、完全には染まりきらない感覚のうちに、弊社の印象について、業務、メンバ、職場、働き方の面から書き残しておきたいと思います。

業務

弊社が標榜している「イノベーション」という言葉からは「奇跡のような偶然」「万にひとつの才能」「不屈の執念」が要求される世界をイメージされるのではないでしょうか?
少し語らせていただけるのであればその感覚は少し行き過ぎているようです。たしかにそのような側面が強いケースも存在はするようですが多くの場合は、

  • 確立されたメソッドに従って不確実性に対処すれば
  • 思わず「やられた」と口に出してしまうような身近なところから
  • 普通の人が

触れることができるのが、イノベーションの世界であるようです。
メディアや教科書では特殊で一般受けする事例ばかりが取り上げられているので、「かなりの困難」がつきもののように受け取られているのかもしれません。( 困難を演出しなければ、魅力的なドラマにはなりませんので! )

一方で、理想と現実を架橋するためには、現実の世界とも厳しく向き合わなくてはいけないこともまた事実です。
実際に、まっとうな努力や工夫を遂行していくことは確かに必要となります。ときには、「失敗してもよい」という覚悟と「絶対にやり抜く」という覚悟が共に必要となるかもしれません。そうした意味では厳しさもある世界です。

メンバ

コアメンバとして活動している津田、津嶋、山田はとてもバランスが取れたパーティーです。RPGに例えるのであれば…

  • ウィザード : 津田
  • ナイト : 津嶋
  • ビショップ : 山田

といったところでしょうか? (※ 各メンバと面識がある方なら何となく納得感があるのでは? )

まさしくRPGにおける理想的な最小構成で、各位がラストダンジョンにも挑めるレベルに達しています。私にとっては全員が頼れる先輩です。
先週は顧問メンバにもお会いすることができました。勇者のような方ばかりで最初は引いてしまいましたが、話しやすく頼もしい方たちばかりでした。

今の私のクラスは、「強大な召喚獣を情報システムになぞらえて」召喚士というところでしょうか。
日本では「式神使い」などとも言われたりしますね。津田からは、「ウォーリアーを目指してくれ」ともコメントを頂いているので、「筋肉ムキムキマッチョマンの召喚士」を目指して筋トレにも励んでいきたいと思います。

オフィス

本石町には大きなテーブルと、社員が大切にしている本屋や雑貨が詰まった大きな本棚があるだけです。人が集まると部室のような雰囲気になり、日々楽しく働いております。
東京駅までは歩いて10分。世界中のどこにでも身軽に誰にでも会いに行けて、しかも居心地も良い職場です。

働き方

各自が主体的にコントロールをしていくことが社を支えていると感じます。

基本的に新しいサービスやテクノロジは、積極的に試してみる方針を取っています。連絡手段としてのメールは社内的には「すでに死んでいる」ことが、この文化を象徴しています。
こんな環境を、私はとても気に入っていますし、自分にあっているとも感じています。すぐにGWが来てしまうことが少し悲しいぐらいです。

一緒に楽しめそうなネタのタネがあれば、是非弊社に遊びに来てください。

Written by Hiroshi Kato on 2017-04-17

おとなのスタートアップ

キラキラしたスタートアップ?!

2017.4.9 INDEE Japan-s.pngキラキラしているらしいです。

スタートアップって、外から見ると。
 でも、それはまるでシンクロのように外から見えるところは美しいけれど、水面下は思いっきり足を蹴っているみたいな様子です。
水面下は目一杯蹴っていながら、さらに手を高く上げ、見た目のキラキラ感は増すけれど、ツラさも増す。そんな感じかもしれません。
たとえ話はこの辺にして。 
大人のビジネスチャンス?!
ある程度会社勤めもして、会社の構造が見えてくると、大人なチャンスが巡って来ることがあります。
IBMの研究者が起こしたオラクルや、オラクルから出来たセールスフォース、ゼロックスから飛び出たアドビ、など、大企業での経験がきっかけとなり大きなビジネスをつくり上げた例は少なくありません。
 大企業には、大きいなりの業務があったり、人間関係があります。別の言い方をすると、隠れたジョブがたくさんあります。中には、面倒でやっかいなプロセスがあり、そのような未解決なジョブはビジネスのアイデアになるはずです。例えば、セールスフォース・ドットコムを創業したベニオフは、大企業でソフトウェアのバージョンアップのプロセスがあまりに面倒で非効率なのを目の当たりにしたことがきっかけで、SaaSやクラウドの未来を想像したのです。
社内にいればイライラするプロセスも、そのイライラを持って外に出ればB2Bビジネスのきっかけになるのではないでしょうか。
ZENTECH DOJO in Nihonbashi では、こういう大人のチャレンジを応援しています。
4コママンガは勢川びき(瀬川秀樹)さん作
 

Written by Shingo Tsuda on 2017-04-10

ビジネスモデルキャンバス再考

ビジネスモデルキャンバス最高!

絵画用のキャンバスって普通は真っ白で、どこから書いてもよかったりしますが、ビジネスモデルキャンバス(BMC)には9個の枠があります。
それまで新規事業の構想を真っ白な紙に書いていた時代と比べ、BMCはとても魅力的に映るのではないでしょうか。

このBMCを初めて見た人の典型的なリアクションには、以下のようなものがあります。

  1. 分かる。もう頭の中で近いことをやってたけど、人に伝える際に整理されていいかも。 
  2. 納得。なるほど、今までやってきたことはいくつかの箱の中のことだけだったから、失敗したんだ。これからは全体像をとらえて事業開発しないと。 
  3. 手法化。これが新規事業をやる方法論か。勉強して理解しないと。 
  4. 分析。これで自社ビジネスや競合を分析したら面白いかも。理論武装に役立ちそうだ。 
  5. 無関心。こんなものでビジネスが立ち上がるなら誰も苦労しない。オレには関係ない。 

このように最初の反応は様々ですが、いざ初めて使ってみたときの反応はほぼ同じです。
「箱を埋められない…」
なんとかなるさ、とノリの良い人にとっては、検討している複数の可能性から1つだけを言葉にして書き込むのに抵抗を感じます。また逆に、ほとんどの人はビジネス全体のことなんて考えたことがないので、穴だらけで全部の枠を埋められないという事態が生じます。

なぜ、ここまで期待が膨らんだのか?

新しいツールが登場すると、いつでも期待されるものですがBMCには期待が膨らむ要素がいくつもあります。

  • 「ビジネスモデル」という抽象的な概念を、目に見える「箱」で表現している。
  • 日本企業が自信を持つ「技術」とは一線を画す切り口がある。
  • 9つの箱の意味や内容について侃侃諤諤と会議室で議論できる。
  • 「シリコンバレー」ブランドがある。
つまり、BMCについて初めて話を聞いた人は、ぼんやりと考えていた「ビジネスモデル」に輪郭が生まれ、これまで苦労していた技術の商業化への期待を持ち、部下を集めて会議を召集しやすく、キャッチーなツールだと感じるのではないかと思うのです。

ビジネスモデルキャンバス再考

裏を返すと、「ビジネスモデル」についてぼんやりと考えていたり、技術の限界に薄々気づいていたりという程度の認識で、しかも会議室でのディスカッションとなってはフレームワークがいくら新しくても新しいものが出てくることはありません。すでに言語化できたアイデアを共通言語化するツールとしては、BMCは有効です。抽象的な概念が可視化されますし、ビジネスとして重要な部分にフォーカスが当たります。つまりBMCは、ビジネスアイデアのメディアではあるものの、決して新規事業が生まれる打ち出の小づちではありません。考えてみると、「共通言語化」する前に「言語化」しないといけないんですよね。
もし新規事業を生み出したいのであれば、ワークショップでみんなで書くのではなく、まずは黙々と言葉にして書いてみてはどうでしょう。


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Written by Shingo Tsuda on 2017-03-29

CVCの報酬はどうすればいい?



XEROXのパロアルト研究所(PARC)は、初期のマウスとGUIを発明しておきながら商業化に失敗した代表例とされています。PARCで当時開発されていた試作品を見たスティーブ・ジョブズが、そのアイデアをMacintoshに入れて大ヒットした伝説はあまりにも有名です。

PARCはその1件で評判を落としていますが、レーザープリンターの開発では大きな成功をしており、必ずしも失敗ばかりとは言えないようです。

Macintosh_classic.jpg

Apple Computerにアイデアを盗まれてパーソナルコンピューターの覇者となり得るチャンスを逃したことは、相当悔しかったのでしょう。XEROXの経営陣は、この教訓からXTVというCVCを立ち上げることにしました。この時のXEROXは相当懲りたと見て、本気の組織設計をします。独断で個人が200万ドルまでを投資する権限を与えたり、他のVCとの協調投資を行ったり、独立した組織にします。さらに、成功していたVCファームに倣って、個人への報酬体系も見直し、リスクテイクを奨励しました。その結果、XTVは大きな成功を収めます。8年間で2.2億ドルという他のVCを超える利益をあげる組織になりました。


しかし、そこまでの成功をしていながらXEROXはXTVをやめてしまいます。

その理由は「やっかみ」です。そんなこと?!かのシリコンバレーでもあるんですね。


投資先のベンチャーが成功すると、もちろんのことながらXEROXよりもチヤホヤされます。また、投資をしたXTVの幹部は「キャリー」というベンチャー投資から得られる成功報酬が3000万ドルを超え、XEROX本体の経営者よりも稼ぐことになってしまいました。(当然ながら)XTVの投資先はXEROXの隣接事業なので、「XEROXが作り上げてきた基盤を使って成長した」という理屈もわかりますが、スピード感、独立性、リスクテイクがなければ何も起きなかった可能性も十分あります。では、どうあるべきなのでしょうか?


まず、考えないといけないのは、スピード感、独立性、リスクテイク、といった特性は大企業の仕組みのままでは出すことができないという点です。仕組みの問題ですらなく、むしろ価値観かもしれません。そう考えると、大企業の問題は「現状維持を目指すのか」「成長を目指すのか」といった価値観の共有されていないことにあるのではないでしょうか。意外に感じられるかもしれませんが、イノベーション戦略を立てるときには、人の感情面に対するケアも考慮します。

Written by Shingo Tsuda on 2017-03-15