イノベーションとオペレーション

イノベーションとオペレーション
新しいアイデアが普及する過程はSカーブを描きます。
Sの形を右上に登るにつれて、ユーザーの性格が変わることはご理解いただけたのではないかと思います。
(まだ完全に理解されていない方はスーパーカー消しゴムに見る普及プロセスSカーブから自分自身のポジションを知るTech-On! ものづくりと普及率の深い関係 を参照してみてください)
このユーザーの変化に伴って、製品やサービスに求められることも異なります。こちらの記事では製品の黎明期と成熟期は2つの異なるパラダイムであることを述べました。
同じように、スタートアップと成熟した事業を持つ大企業とではほとんどのすべての点で異なります。
(企業内ベンチャーや新規事業部などは、ルール以外はスタートアップに近いと思います)

スタートアップ 大企業
資金 限られている 多い
人材 限られている 多い
設備 非常に限られている 整っている
業務プロセス トライアンドエラー 定まっている
組織体制 属人的 体系化されている
社内ルール ない 整理されている
意思決定 アドホック 組織的・体系的

 

この表に示した違いを生んでいる要因を理解することで、新規事業が失敗する多くの理由が説明できます。そのために、表の左から右、つまりスタートアップが成長して大企業なる過程を考えてみよう。
例えば、介護用ロボットのベンチャーを立ち上げたとする。すると、最初は開発するにも、前例や基準がなく試作品を作っては試し、そして直すということの繰り返しになる。製品が「正常に」動くかどうかの基準すらない。既に普及している産業用のロボットであれば、どのくらいの負荷に耐え、何年間使用されるのか、どのような環境で使われるのか、想定がある程度できる。それはスペックという名の指標が開発者に分かりやすく定義されるためである。ユーザー側が学習するという側面もあり、作り手、売り手、買い手、使い手が前提とする一定の基準は徐々に定まっていく。うまくいったパターンを組織は学習していくと言い換えることができる。
このパターンには「開発」や「営業」といった役割分担も含まれる。その役割分担が機能するための社内ルールが整っていく。
スタートアップ時には、その都度都度で何を開発し、何を売るかといった意思決定はされる。しかし、成功体験や失敗体験が経験値としてたまってくると、判断を間違わないような意思決定の仕組みができたり、暗黙のコンセンサスを求めるようになる。

事業がうまく回りはじめて会社が大きくなりだすと、最初からのメンバーの多くは「昔は何でもすばやくできていたことが、いろんな人のお伺いを立てないとできなくなった」と嘆くのは上記の過程があるためである。

大企業の論理をスタートアップにあてはめてしまう

他方で、大企業の考え方そのままでスタートアップをやると、致命的な問題が起きる。資金、人材、プロセス、ルールなど内々尽くしのスタートアップ。経験上、このような環境に放り込まれると、3つの反応がある。

  1. 行動が何も取れずに思考停止してしまう
  2. 仕組みづくりの構想のための会議を繰り返す
  3. ないなら、ないなりに開き直って動き回る

もちろんスタートアップにおける正解は3なのであるが、他の選択肢を選んでしまっている例を実に多く見かける。この違いがイノベーションとオペレーションなのである。

1は正解至上主義とでも言えるだろうか。正解への道筋がないと、思考停止、いや行動停止してしまうパターンである。すでに確立されたビジネスであれば定石は多く、正解と言えるような道筋に従っていれば失敗しない可能性は高い。これはある程度確立された事業を失敗しないように運営(オペレーション)する極意である。しかし、新しいことに取り組んでいる以上、正解かどうかはやってみた結果からしか言えないということを心掛ける必要がある。

2は巻き込まれる人も多いので、スタートアップでやってしまうと弊害が大きい。仮に仕組みを作ったとしても、試してみないからには仕組みが機能するかどうかわからないからだ。ビジネスが回り、一定のパターンが見えないと、仕組みは描くことはできないのだ。「想定外」の原発事故を除くと、日本の自然災害に対する備えが海外から高く評価されている背景には、災害の多い日本列島に長年住んできた歴史がある。それに、大企業にはふんだんにリソースがある。情報もある。そのため、打てる戦略のオプションが多い。長年そのような環境で仕事をしていると、オプションの中から「最適」なものを選ぶような思考回路が強化される。経営戦略の書籍を読むと「最適化 (optimization)」というキーワードが連発されている。これらの書籍を読むと、最適化の対義語としてイノベーションが挙げられていることが多い。イノベーションの時期では選択肢の中から選ぶような余裕はなく、選択肢そのものを創造しなくてはいけない。これがオペレーションとの違いになる。オペレーションで新たなオプションを作ってしまうと混乱する。

3のように動き回っているうちにパターンは見えてくるものだ。もちろん人によって間違いから学ぶ速度には差があるかもしれない。誰かが勝ちパターンを見つけない限りは、「良い方法」など見つかるわけがない。そのパターンを見つけるためには、トライアンドエラーが必然になる。失敗は辛く、いつ正解にたどり着けるのか、果てしなく感じるかもしれない。しかし、チーム全体が学習することを前提に活動することによって発揮できる能力は計り知れない。

Written by Shingo Tsuda on 2012-10-05

コミュニケーションの原理原則?!

私は恐らく昔からコミュニケーションという領域に人一番感度が高かったであろうことに30歳前後で気づかせてもらった。そのきっかけはコンサルティングという業界に入り、他人に情報を伝え、さらには行動に移していただくという仕事を生業にし始めたことにあると思う。

“人に新たな行動を促す”というコミュニケーションゴールに至る方法を必死に考え、実践するという試行錯誤を通す中で、自分のコミュニケーションスタイルには多くの実践知と言える暗黙知があり、多くの人々はそれを実践できていないことに気づくことができた。現在は意識するしないに関わらず、常にこの原理原則に従うことができるようになった。その結果、ある条件さえ満たせば、どんな人にも自分の伝えたいことを伝えることができると自信を持って言える。逆にこの条件を満たせなければ、どんな簡単な事も伝えられないと思えるようになった。この原理原則を身につけることは、多くの事を伝えられるようになることだけでなく、伝わらない事を諦められるようになるという実は伝えることと等しく重要な気づきを与えてくれる。今回はこの実践的な原理原則をご紹介したいと思う。

コミュニケーション力をより、日本語のニュアンスで”伝える力”と定義すると、私は下記の3つの要素に分解できると考えている。

コンテンツ × プロセス × 情熱

まずコンテンツとは、伝えたい内容の力。タイムリーな話題やサプライズネタ、理解を補う情報などはこのコンテンツがもつ力。次にプロセスとは、伝え方の巧妙さ。伝える順番やストーリーなどのスキル的な要素。そして最後に情熱とはそれを伝えたいと思う話し手の内なる力。この3要素の掛け算によって”伝える力”は支配されている。

ここまでは何となく理解していただけると思う。それぞれの一つ一つの要素は、皆様が普段から意識していることそのものではないだろうか。次に考えていただきたいのは、この3つの要素を駆使して何に対応するかということである。

それこそが普段伝わらない感に悩んでいる方々には抜け落ちている事が多い要素であり、コミュニケーションの成否を握っている最大の鍵になる。それは、

 聞き手の(興味)

である。つまり、

 人は自分が興味があることしか聞かない

言い換えると、

 聞き手の興味を引きつけられないことは伝わらない

これこそがコミュニケーションにおける原理原則である。これは人間の五感すべてに当てはまることでもあり、認知科学の分野でも明らかになっていることでもある。人は意識的に見たくないものは見えなくできるし、聞きたくないことは聞こえなくできる。それは視界に入っていても、音として耳に入っていても意識的に情報を取捨選択できことを意味している。これは日常的に誰もが体感している事実であるにも関わらず、なぜかコミュニケーションという領域になったとたんに忘れ去られてしまう。なぜか自分が言ったことは、すべて聞いてもらえていると過剰にポジティブ?!になってしまう。

さらに伝える力の影響力に時間軸をつけると、その場で理解してもらうだけでなく記憶として脳内に留めていただく必要がある。こうなるとさらに”興味”という要素が不可欠になることは、実感としてもご理解いただけるのではないかと思う。

では具体的に何をするか?であるが、前述の”伝える力”の3要素を駆使して、

 聞き手の興味を引きつける

努力をすることである。会議やプレゼンテーションというシチュエーションで重要な点として、”場づくり”という言葉を使われることは多いと思う。この”場”とは無形なものであり、実体が分かりにくいものではあるが、場をつくるとは私は参加者の”興味をつくる”ということと置き換えることができると考えている。これは一対一でも一対多でも同じである。聞き手に聞くための準備を話し手が促すことである。

日常的なTipsを例で示すと話のうまい方の多くは、”枕詞(まくらことば)”を多用していることに気づくのではないかと思う。例えば、

① **さんって**が好きでしたよね?実は・・・
② 最も重要なポイントを一つ挙げるとしますと・・・
③ もうめちゃくちゃ感動した事があるんだけど・・・

これらはどれも典型的ものであるが、①はコンテンツとして相手の興味のあるテーマを選んでいる、②はプロセスとして興味をひくための工夫をしている、③は情熱の要素に着目した枕詞である。そして、長いストーリーになると、これらを複合的に使って興味を引き続けられなければ、伝えたいことは伝えられていないと思わなければならない。

コミュニケーションとは聞き手の思考や意識、心理状況と話し手がシンクロできたときに最大のパフォーマンスを発揮する

ここに、初対面同士では伝わりにくく、長く深いつきあいになればなるほど以心伝心ができるようになる本質がある。つまり、コミュニケーションのパフォーマンスを高めるためには聞き手に応じてこれら3つの要素をうまく使い分けていかなければならない事は容易に想像いただけると思う。

コミュニケーションのパフォーマンスを高めるための本質は、”聞き手の興味は何か?”という問いに対する答えを見つけることである。

次回は日常的に良くある様々なシチュエーションにおける具体的な応用例を考えてみたいと思う。

Written by Tatsuro Tsushima on 2012-09-27

対話を深める場

 今回は少し商品の歴史を紐解きながらイノベーションの視点を整理しようと思ったが、
 昨晩、とても良い場に参加できたのでテーマを変えた。
   対話
 対話という言葉は大分浸透してきたと思うが、その理解は人により微妙に違う。
 日本語で考えるならば、”対”から来る相手ときちんと向き合うというニュアンスが重要だろう。
 単なる会話、おしゃべりではなく、相手という個人の理解を重視した場となる。
 しかし、これでは、複数での対話というのがピンと来ない。
 そこでDialogという言葉で考えて見る。
 Dialogの語源はギリシャ語のdialogosである。
 この言葉は2つに分かれる。
 diaは~を通して、英語のthroughであり、logosは言葉、ロジック、意味である。
 つまり、
  その場にいる参加者の言葉やそこから発する意味を通して、
  参加者全体の中に現れる何かを共有する事が対話である。
 この対話は企業研修の中でも一つのスキルとしてとらえられている。
 そして、対話を通して企業のビジョンを構築・共有したり、
 チームビルディングを図るといった現場でも活用されている。
 が、これが一筋縄ではいかない。
 そもそも対話を出来る様な関係性が持てれば苦労しない!
 この関係性が造れずに苦労している場合がほとんどではないだろうか。
 何が一番の阻害要因か?
 私は互いに相手に貼りあっているレッテルだと感じている。
 見た目、話し方、年齢等、いろいろな属性情報で私たちは人を判断する。
 これそのものは現実社会の中において必要なものであるが、
 一度貼ったレッテルが固定化してしまうのが良くない。
 合目的な場(その人に期待される役割が事前に明確になっている場)では、
 レッテルを貼る事によって、役割・責任の明確化を図りチーム運営の円滑化を図る事が
 必要である(この場合はレッテルという言葉は使わないが・・・)
 しかし、目的を定める前のお互いの共有、全体の中に現れる何かを共有するには、
 こびり付いたレッテルはが邪魔になる。
 さて、冒頭で述べたとても良い場だが、
 ダイアログ・イン・ザ・ダーク をご存じだろうか?
 いろいろな意味を持つ場なので、詳細は是非リンク先の内容を見て欲しいが、
 一言で言うと、「暗闇エンターテイメント」である。
 「真っ暗闇の中、8人の団体が視覚障害者に導かれ様々な体験をし、
  普段自分達が感じていない世界を体験し、お互いの共感を高め合う」
 個人的には最もショックを受けた場の一つである。
 昨晩はDIALOG IM DUNKELNの発案者であるハイネッケ氏と
 DIALOG IN THE DARK JAPAN CEOの金井真介氏の対話の場に参加した。
 そこで、改めて気付いたのは、
 暗闇に入る事でレッテルが見えなくなる効果である。
 ダイアログ・イン・ザ・ダーク では健常者と視覚障碍者の関係性が狙いになっているが、
 同じ暗闇を利用する事で、健常者同士のレッテルをも見えなくする事ができる。
 既に知り合った仲間同士で合っても、全く見えないという事、
 普段とは違う不安な場に投げ込まれることでレッテルを見えにくくする事は可能だ。
 相手の世界を理解し、多様性を受け入れ、受容性を高める場として、
 是非、もっと拡がって欲しい!!
Written by Tatsuya Yamada on 2012-09-21

青春を再び

青春離れ

最近は若者の車離れ、テレビ離れ、CD離れ、などと様々な”○○離れ”が叫ばれていますが、これは一言でいうと”青春離れ”と言えるのではないかと考えています。
青春とは、若いからこそできる、分からないながらも、エネルギーあふれながら、理屈はないが、勢いのある時期です。心や体は発達したものの、大した経験はしておらず、空っぽな状態が生むエネルギーは凄い。一見役に立たたないと思われた青春時代の経験が後々とても役に立ったという話には限りがありません。スティーブ・ジョブスであれば、カリグラフィーを学んだりやカルトに入った経験がのちのクリエイティビティに影響したと言われています。
人は若いときは、地位や資産を持っていないため、比較的リスクを受け入れやすいという性質を持っています。あまり失うものはなく、素直にチャレンジしてみよう、やってみよう、という気になるものです。以前より「窮鼠猫をかむ」や「金持ちケンカせず」といった諺があるように、すでに有利な立場にあったり、持っているものがあれば、わざわざそれを賭して勝負をしない特性があります。「イノベーションのジレンマ」は人ではなく起業の事業規模が大きいとイノベーションが起こせなくなるというジレンマを指しています。
最近ではこういった人間の傾向や特性に対する理解が深まっており、「プロスペクト理論」などの理論が確立されています。要するに、若いときはチャレンジがしやすい環境にあり、青春状態を生むはずです。
そういえば、「青春」という言葉自体、最近あまり聞かなくなりました。なぜでしょうか?もはや死語だとするとさみしすぎます。

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Written by Shingo Tsuda on 2012-09-14

修羅場体験と成功体験のサイクル

自信という要素に着目して今回で3回目になるが、そもそもなぜ”自信”という要素に着目したかというと、現在の日本における閉塞感の原因として非常に重要な要素だと考えているからである。今回は現在のビジネス環境においてこの”自信”をつけるための方法を考えてみたいと思う。

自信をつけるための心理学的なアプローチについては、ネットを検索してもいろいろ出てくる。ベストセラーとしてもよく取り上げられる1日わずか10分でとか1ヶ月でというHow to本も数多くあるが世の中そんなに甘くない。今我々が改めて受け入れなければならないのは何事も”easy come, easy go”という原理原則ではないか。
と考えると閉塞感から脱するレベルの自信をつけていくためにはずばり、

修羅場体験と成功体験

しかないと考えている。

まずここでいう修羅場体験とは、レベルは相対的であれ本人の限界まで追い込まれた状況で考え行動する経験である。これは多くの歴史上の偉人も引用している言葉であるが、私は野中郁次郎氏の著書にその神髄を見ている。私の解釈としては、人は精神的そして肉体的なの限界を経験することで、自分の限界を知ることになる。そしてその限界は誰しも自分の想像以上に高い。火事場の馬鹿力とも言われるように、極限における人の力は伊達ではなく、そう簡単に人は死にはしない?!この体験の究極の形を経験するとどうなるか?の答えについて知りたい方は、ウィルソン・ハーレル氏著書の起業家の本質を是非一読をお勧めする(何度も死の淵に向き合うという経験をすると人はこんなにも強くなれる・・・ただここまでの経験は日常においては無理だとおもうが)。

そして成功体験とは、事の大小に関わらず、目標を達成し周りに評価された経験である。いくら修羅場を体験したとしても、その結果として成功に繋がらなければ、学習効果は下がってしまう。

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自信とはこのサイクルの積み重ねでしか醸成することができない

そしてこのサイクルを回していくためには、前回ご紹介したSカーブを用いて自分のポジショニングが重要となる。自分が関わっているビジネスが現在どのステージにいるか?によって、自分自身の特性とのマッチングを考えてみて欲しい。自称変人であれば、スタートアップステージである左下のビジネスに関わっていた方がやりがいを感じるだろうし、ミーハーだと思うならば、市場成長が右肩上がりの中間のステージが最もおもしろいと感じるはずである。

つまり、修羅場体験と簡単に言っても、年齢を重ねれば重ねるほど喜んで飛び込もうとは思わなくなる。さらには好きでもないことを限界まで追い込むまで、やり続けることはできない。自分がチャレンジしたいと思うテーマであれば理想であるが、少なくとも自分に向いている、興味があるテーマでなければ到達できない領域である。つまり、自分の適性とビジネスステージの適正のマッチング極めて重要になる。

そう考えると、現在の日本全体の自信喪失の原因についてこういう見方ができないだろうか。戦後日本における右肩上がりの成長市場中心のビジネスにおいては、マス的にマジョリティーのミーハー層が活躍できるステージが多く存在した。しかし、現在のグローバル競争においては、新興国とミーハー層が活躍できる領域の取り合いが始まり、その確保が難しくなってきている。つまり、多くの人たちが、自分の適性とは異なる領域への挑戦が求められ、自信を獲得できるサイクルを回せなくなってしまている。そして、イノベーションが求められている現在、フォーカスを浴びる人材は、価値を生み出す”変人”であり、それを世の中に普及させる”教祖”である。彼らはバブル期には、好きなことしかやらないような、組織としては痛い存在だったかもしれない。しかし、現在彼らは新たなミーハー層が活躍できるステージを創出できる可能性を持っている。

話を戻すと、我々が自信を取り戻すためには、自信獲得サイクルを回せるビジネス環境を探し出す、もしくは創出することが現在の課題である。そしてより多くの人がこのサイクルを回せる環境を構築することが、今のマネジメントに求められる力量であり、現在の閉塞から脱するための方向であることは間違いない。

Written by Tatsuro Tsushima on 2012-09-07