イノベーションのインソールとは?

最近はCVCやコーポレートアクセラレーターが大はやりで、多くの企業で導入されている。オープンイノベーションの掛け声とともに、国内外のベンチャーとの接点をつくったり、若きアイデアマンに対する門戸を開くことは、それまで自前主義を貫いていた大手企業にとって多くの刺激となっており、変革の予感がする。
だが、その「予感」は文字通り感覚で終わり、実態を伴わないものになる可能性がある。
靴ズレが起きているのだ。

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言ってみれば、CVCやコーポレートアクセラレーターは、急速に変化する市場や技術の接点をとらえるための「靴」のようなものである。
そして今、ベンチャーキャピタルやアクセラレーターといった、ベンチャーを模した仕組みに企業は足を突っ込んだのだ。表向きは新しくカッコいい革靴だが、ハイリスクな世界である。しかも足を通したばかり。
いよいよ実際に投資をしたり、協業しようとすると、靴の外見は関係なくなり、新しい革靴の歩きにくさに気づいている企業も増えているようだ。
つまり、CVCやアクセラレーターのリーダー、担当者は足がむちゃくちゃ痛いのだ。
「この足が靴に馴染むのを待つべきなのか、靴が足に馴染むのを待つべきなのか?」と自問自答したり、イベントで会った似た立場の人とああでもない、こうでもないと話が盛り上がる。
話が盛り上がることで痛みは紛れたとしても、靴が馴染むわけでもないし足の形は変わらない。
たとえ話はこの辺にして、この痛みについて書いてみようと思う。
イケてるスタートアップは、未来の事業をやっている、もしくはやろうとしている経営陣によってできている。
そして、大企業は過去の事業をやってきた経営陣が率いている。リーダーはその二つの間に挟まれて苦悩しているのだ。しかも、その苦悩はスタートアップにとってみれば、レジェンドみたいな悩みばかり。逆に企業の経営陣からみると、リーダーがやっていることは危なっかしくて仕方がない。情報も曖昧で不確実性の高いものばかりで、そのイライラをリーダーにぶつけることになる。見ていると、こうしたCVCやアクセラレーターの仕事の8割は内向きの対応で、2割だけがスタートアップに向けられているといったところだ。
したがって、痛みの8割は社内プレッシャーによるものだ。(いや、10割だと反論する人がかなり多そうなので解説すると、スタートアップをしっかり見ているだけにそのギャップに苦しめられているから2割はやっぱり社外から来ると思われる。)なんとかこの痛みを解消しなくては、懲りて2度と革靴を履かなくなったり、無理やり靴を合わせようとして靴を潰しかねない。
インソール
ここで、「インソール」に注目してみてはどうだろうか?
足の形と革靴の間のクッションの役割を果たすインソールである。靴の世界でも、クッション性だけでなく脱臭や通気性など多機能化したインソールが増えており、歩きやすさを損なうことなく色々な靴が履けるようになってきている。
インソールは会社でいうと何でしょうか?
簡単に言うと、このインソールは企業の未来絵図である。単なるビジョンや中計ではない、未来に行なっているべき事業のブループリントが必要だ。
今インソールを使っていない企業が多いので、多くの方にはピンと来ないかもしれないが、CVCやアクセラレーターが機能している企業にとっては「あ、なるほど」と納得してもらえるはずだ。
このようなブループリントがあることによって、あらかじめどんなスタートアップに触れ、提携し、出資をするのか、準備ができる。いきなり来た元気の良いスタートアップにリーダーは歓喜する一方で、社内説明する際にどんよりと悩むことが避けられる。2枚舌を使うことが一部のスキルフルなリーダーで行われているようだが、仕組みとは言い難いだけでなく、危険な戦略である。
内向きなメリットだけではない。ブループリントがあることで機会を見つやすくなる。よく、幸運の女神には後ろ髪がない、と言うが、探しているスタートアップがあれば、いち早く見つけやすくなる。
靴だけでなく、インソールにも着目してみては?
Written by Shingo Tsuda on 2017-02-06

イノベーションの方程式は存在する?!

数日前に『数学者、ついにイノベーションを数理モデル化』という記事がMIT Technology Reviewに掲載されました。

(日本語版は有料なので、無料で読みたい方はこちらの英語版をご参考に)
そんな。。。
確かに、イノベーションの研究は進み、さまざまな法則は見つかっています。
例えば、クリステンセンらが書いた『イノベーションのDNA』には、イノベーションを起こす人が持つ行動特性を分析し、重要な5つのスキルを導きました。
しかし、イノベーションそのものをモデル化となると話は別です。人だけでなく、アイデアや資金力、運や偶然も必要とするものだと思っていたからです。
それが新しいアイデアが誕生する”方程式”が存在するとなると大ごとです。いずれはAIで自動的に出せるようにできるわけですから、これは大発見!?それとも大ウソ?! なのでどっちかだろうと、半信半疑で記事を読んだわけです。(釣られたとも言いますが。)
記事を読むと、「近接領域の可能性」が「新しいアイデア」というものの正体だと書いてあります。易しくいうと、すでに存在するものに「可能性のあるもの」をくっつけることでイノベーションが生まれるということです。
一例として新語、新しい言葉が挙げられています。すでに存在する言葉から少しモジって、
気持ち悪い → キモい
じわーっとくる → じわる
みたいな感じですね。何が新しいんだ?と思いました。相当思いました。そんなのが、MITの論文になるわけないですよね。
(もっと読まされ、オリジナルの論文を読みました)
結局今回の「モデル」の何が新しいかというと、新しいアイデアが登場したときの、全体の変化が大切だということ。新たな可能性に触れた時の変わり方が良くないと、イノベーションは起きないことを計算で出したということだと理解しました(厳密には世の中のイノベーションのパターンに合致しない)
誰かがウケ狙いで「キモい」って言った時に、仲間が「乗っかる」必要があるということです。
そんなこともう知ってるよ、って感じたなら、私もそうです。著者も自虐的に「この研究そのものも過去の研究の近接であり、後知恵だ」と認めています。しかしながら、そんな研究も未来のイノベーションに向けた1歩となる可能性も秘めているわけなのですね。

In a somewhat humorously self-referring sense, each proposed model has been
in the adjacent possible of the models prior to it. But of course this is only an a
posteriori consideration.

Written by Shingo Tsuda on 2017-01-25

チーム+設計+実行

津嶋による昨年のこちらの投稿がちょっと前にかなり反響があったので、もう一回シェアしておきたいと思います。

鳥人間チームを立ち上げ、2度の優勝を成し遂げたあと、後進に何を伝えたのか?
人力飛行機というハードコアな勝負の世界で、新しい機体を考案し、つくり、飛ばした裏にあるチーム、設計、実行が過不足なく表現されていると思いませんか?

一つ一つの言葉が古くなっていないどころか、長い時間をかけ、変わらない本質がはっきりした今だからより価値を感じるのかもしれません。
学生時代にこれだけのことを言葉にして後進に伝えていることも正直驚きのポイントですが。。。
ものづくりに行き詰まりを感じたり、仲間をちょっとだけ信頼できなくなったり、現状にモヤモヤを感じたり、ちょっと違和感を感じたらぜひ読んで頂きたい文章です。

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Wind Mill の未来を創るために
津嶋 辰郎

1 チーム運営について
 今までしつこいほど繰り返している事であるが、「WindMill Club」というのは名ばかりで「クラブ」ではなく「チーム」である。なぜここまで「チーム」にこだわるかというと、活動内容から判断して「クラブ」という形態、または個人の意識レベルではやっていけないという考えがその根底にあるからである。
 ここ2、3年毎年大なり小なりチームのマネジメントにおける問題が生じている。これらのほとんどは「運営」「個人の意識」に問題があるように感じている。しかし、極限状態にある本人たちはその事に気づいていない。そこで、「チーム」とは何か?という事をもう一度考え直してほしい。
 このチームは「エンジニア」としてのトレーニングの場だけでなく、組織のマネージメントの実践の場でもある。リーダーをはじめとする幹部は、このことを常に頭に置いておかなければならない。どういった組織を作るのか、どうやってメンバーの意思統一をメンタルアップをするのか、資金繰りはどうするかなど考えることは山ほどある。これらの事が満たされて、初めてチーウとして機能するようになる。良いチームかどうかは、すべて「幹部」の人間にゆだねられているのである。そう考えると、ボーとしている時間なんか全くない。寝る前、トイレの中、大学の行きかえり、すべての時間を使ってでもチームのことを考えるぐらいでないと、これだけのことを満たすのは無理である。1年ぐらいそれくらいの覚悟が必要であることは意識してほしい。
 あと、必ず必要なのはメンバーお互いの「信頼」である。リーダーは「不在」というのは言語道断。活動には毎日参加するのは最低限のこと、メンバーより数倍は働くぐらいの意気込みが必要である。また、10の努力も1のサボりで帳消しになってしまう。活動がハードなときは「病気」ですら他のメンバーにとっては「言い訳、サボり」の口実にしか感じられないということを意識しておかなければならない。同期のメンバーは比較的簡単であるが、下級生、上級生の信頼の確保は決して容易ではないという事を感じて欲しい。
 次に幹部はこの信頼の下にメンバー一人一人の居場所を確保してやる。「一人一人が活動している。」「チームには自分が必要だ。」という事を感じさせなければならない。そのためには「適材適所」を念頭に、その個人の良さを生かすことができる役割を任せてやる。そういった目を養うことも必要である。
 これらを挙げていけばきりがないが、どこの大学もすべてこのマネージメントの失敗でつぶれている。それだけ、人力飛行機政製作チームの組織の運営が難しいということである。みんな悩んでいる。そういった中、うちがどこでアドバンテージを作るか?それが課題である。
2 設計について
 設計とは定められた制約の中で、目的とする最大の性能を発揮できる妥協点を探る作業である。しかし、様々なトレードオフの関係を考えているうちに、本来の目的を見失っていまうことが多い。そこで設計中は常に以下のことを念頭において欲しい。
  • 目標を達成することが可能であるか
  • コンセプトがハッキリと定められているか
  • 必要パワー、機速、サイズ、形状など…
もう今となっては古臭いものであるが、例として96年のB.B.の設計コンセプトを以下に示す。
  • 高い運動性を持つ
    →上半角を小さ目にとり、静安定を下げる。
    →ラダーの効きを高くとる(垂直尾翼アスペクト比と、翼面積の兼ね合い)。
    →プロペラ後流の速度増分を考慮。
  • 機速をやや高めに設定する (琵琶湖においての正対速度 2m/s以上を予測し 7.5〜8.5m/sに持っていくことを仮定)。
    →翼面荷重をやや大き目にする(リブ間隔との兼ね合いを考慮)。
    →機速によるプロペラの効率との兼ね合いを考慮(必要推力、必要馬力)。
    →○高アスペクト比による、誘導抗力の低減。
    →主翼(尾翼)平面形の検討。
  • 静ボリューム比の極小値の模索
    →静ボリューム比、動ファクターを小さくとってみる。
  • 主翼吹き降ろし、フェアリングの後流のプロペラへの影響を検討
    →できるだけ主翼からプロペラを離す(ドライブシャフトの長さの限界)
    →フェアリングの断面の検討
  • CFRPの軽量化
    →○主桁への曲げモーメント、せん断力、ねじりモーメントの計算。
    →○高弾性HR40の使用。
    →○CFRP強度の検討(積層順番の検討、繊維方向の検討)
  • 高性能プロペラの設計
    →○航技研のプログラムを使用
    →DAE51の採用
 設計者に必要なのは、物事の本質を見極める「目」と経験から導かれる「直感」だと考える。「今何が最も必要なのか?」「どこに最も時間を費やせば良いのか?」どれだけ寄り道せずに、機体が進んでいくべき「ベクトル」を見つけるか?これが重要なのである。これらの判断を下すには、幅広い知識は必要不可欠である。歴代機体、国内に限らず、世界中の機体について、つねにアンテナを張って情報収集は欠かさないようにするのは当然の事である。次に新たな試みをするにあたって、必ず押さえておかなければならないことは以下のようなことである。
  • 人力飛行機の技術的な変遷と歴史的な流れ
  • 歴代の機体の諸元、構造の理由
  • ◯歴代の機体の利点と欠点
  • 新たな試みによるメリット
3 製作について
 このところ作業の効率の悪さが目に付く。これらは「要領」の問題だと感じている。こだわるのもいいが、そのこだわりがどこまで重要かを考えてから作業に取り掛かるべきである。「設計製作:セッティング=50:50」ぐらいで考えてもいいのではないか。特に以下のことを念頭において作業して欲しい。
  • 作業はダイナミックにスピーディーかつ正確に!
  • 重要な部分はとことんこだわる。どうでもいいところはすばやく。
  • 構造や製作方法は修復、時間を考えできるだけシンプルに。
  • ボーっと作るのではなく、新しいアイデアを考えながら。
そもそも設計製作はクリエイティブな作業である。もっと自分のアイデアを盛り込んで、より発展を目指して行うべきだと考える。そのためにはメンバー一人
一人が人力飛行機について、幅広い知識をもたなければならない。ここ数年言いつづけていることであるが、もっと情報に貪欲になってもらいたい。今のM2の代が卒業すると、多くの知識が失われてしまうような気がしてならない。人力飛行機の世界も突き詰めていけば、非常に深くそして発展途上であることが分かると思う。このように感じられて初めて、「設計」をする資格ができたの言えるのではないだろうか。飛行機が分かっていない奴には、当然良いものを設計することはできない。その辺りの認識今のチームには明らかに欠けている。
 人力飛行機は今大きな壁にぶち当たっている。この壁を突破する可能性を持っているのは、君たちのアイデアなのである。今後の発展に期待している。
Written by Shingo Tsuda on 2017-01-18

新規事業の関門

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明けましておめでとうございます!
INDEE Japanも6年目に突入し、ここまでにご縁を頂いたプロジェクトの成果をきっかけに、新たな展開と発展のある1年となると思います。「イノベーション」というテーマにありながら、引き続きしっかりとした成果を出していく所存です。
2017年もどうぞ宜しくお願いいたします。
さて、昨年末に実施したアンケート調査から面白い結果が得られたので、ちょっと共有させてください。
こちらのグラフkadai.pngにあるように、新規事業ではアイデア着想が一番大変だ、と認識されている方が多いようです。
そして、同じくらい大変なのが、やっと出たアイデアを承認してもらうこと
この2つの課題認識が60%を占めています。
しかも、アイデアを出す上で難しいと感じている方の約80%は「ニーズに確信をもてない」という理由を挙げています。ビジネスモデルを理由に挙げている方も少し存在しますが、シーズよりもニーズにより大きな課題がありそうです。
これはとても興味深い結果です。
アイデア出しを改善するために、「ブレーンストーミング」や「アイデア募集コンテスト」といったシーズ側の取り組みが目立つ一方で、「ニーズがわからない」のですから、不安になるのもやむを得ないと言えるでしょう。また、こうした取り組みの結果、アイデアの数がいくら増えたとしても、ニーズに合っているかどうかは運任せのままというのは理想とは程遠い状態です。
さて、「アイデアを出す」ということは、多様かつ大量の情報をインプットし、繋げるという一連の作業です。その中で、「繋げる」作業はワークショップで改善できることです。しかし、「インプット」に関して2つの情報が圧倒的に不足していることが経験上感じます。
1つは、他の業界や海外でどのようなサービスや商品がウケているかという情報。
もう1つは、そもそも人は何を、なぜ欲しがっているかという情報。
前者は、最新の技術シーズを理解する上でも役立ちますし、幅広いニーズを把握する上で具体的なアイデアの種になります。
後者は、アイデアを出した後に待ち構えるいくつもの難関を乗り越えるための必須要件です。
いかなるシーズもニーズと結びつくことなく成功することはありえません。ニーズに注目すると、JOBSメソッドのような総合的な手順、顧客インタビューやエスノグラフィーのスキルなども大切ですが、人に対する興味意思に対する意識行動に対する内省が長い目では効いてくるのではないかと思います。ビジネスがあって人がいるのではなく、人がいるからビジネスが必要とされているのですから。
Written by Shingo Tsuda on 2017-01-06

大企業がアクセラレーターをやる意味

最近はメットライフが最近立ち上げたCollabや東急アクセレートプログラムのような「ポストアクセラレーター」「スケーラーレーター」と呼ばれる施策を取り入れている企業が増えています。これはとってもいい流れだと感じています。

元来、アクセラレーターは資源のないシード期やアーリーステージのスタートアップを発掘し、投資・育成するのが狙いですが、大企業の持っている資源は貯蓄とリスク回避の結果の賜物なので、どうなるかわからないようなスタートアップにスパッと使うような価値観を持ち合わせていません。むしろ、プロダクト・マーケット・フィット(PMF)の検証を終えたベンチャー(厳密にはこのステージに来るとスタートアップと呼ばない)とコラボをして双方にとってのシナジーを創り出すのがこのポストアクセラレーターやスケーラーレーターの狙いです。

目に見えないもの

大企業は優秀な人材、資本、信頼のブランド、顧客基盤、設備、どのアセットを見てもスタートアップを圧倒する力を持っています。しかし、イノベーションの歴史を見ても、そして社内の新規事業で頑張っている人たちを見ても、イノベーションを阻害するものが山積みなのも事実です。

部分が良くて、全体がダメだということは組み立て方が間違っているからで、「仕組み」「プロセス」という言い方をする人や、KPIや戦略に起因すると考えている人もいますし、クリステンセンのように「価値観」「行動規範」だという人もいます。

それを部分的に打開し、ベンチャーのような仕組みで動く別部隊を立ち上げている企業が増えています。古くは社内ベンチャー制度が流行し、その後CVCのようにベンチャーキャピタルを模したアプローチ、近年では企業内アクセラレーターを導入する企業が増えています。

導入したはよいけれど、必ずしもうまく動いている訳ではないのでしょうか。しっかり予算割り当てて、トップもコミットし、人数も掛けている。しかしうまくいかない。


それは、目に見えるものばかりに対処しているからです。その結果、目に見えないものに足を引っ張られて、イノベーションが頓挫します。ブレーキ解除を忘れてアクセルを踏んでいます。前述した「仕組み」「プロセス」「KPI」「戦略」は目に見えます。しかし、「価値観」や「行動規範」は目に見えません。目に見えないものを変えるのは骨が折れますし、本当に変わったかどうかを検証するのはさらに難しい作業です。どこかのコンサル会社による「戦略」で変わると思うのは相当楽観的な考えではないでしょうか。

価値観に合うもので「違うもの」

価値観に合うものでも新しいものは存在します。時代に合わせる力を持つベンチャーがいたら、自社の資源をそこに投入し、今の時代に適合したビジネスモデルイノベーションを起こすことは可能です。例えば、メットライフはデジタルの力を活用した保険ビジネスを展開するベンチャーを探しています。東急アクセラレートプログラムは沿線住民の課題の変化に適合した商品やサービスを募集しています。スケーラーレーターという名前どおり、PMFの検証が終わったものであれば、スケールを求めて大企業と組むのはどちらにとっても理に適ったやりかたです。

たまに、シードやアーリーのスタートアップに関われないことを自嘲気味に語る人がいます。ですが、人のダイバーシティーが求められるように、企業のダイバーシティーだととらえた方がよいのではないでしょうか。皆さんどう思います?

Written by Shingo Tsuda on 2016-12-05