世界を変えるには自分自身を変えることから

   何かを変えるってことは自分自身を変えるということと
   ほとんど同じなんだよ 

 これはSEKAI NO OWARIという日本の4人組バンドの”天使と悪魔”という曲の一節です。
 どんな発見も発明もそれがもたらす新しい価値を受け入れなければ、イノベーションにはつながりません。テクノロジーの変化により可能になるイノベーションもありますが、自分自身の物事の見方を変えていく事で可能になるイノベーションの方が多いのではないでしょうか。そんな事を改めてさせてくれた一節だったので引用しましたが、「自分自身の価値観を変える大切さ」という意味で共感して頂けますでしょうか。
 例えば、人類が火を発見した時、最初は暗闇を照らしてくれる、身体を暖めてくれるという価値しか見いだせなかった。動かない火に対して直接感じられる価値がそれだけだからです。でも、そこに野獣が表れて、思わず火のついた棒で振り払い、相手に思いがけないダメージを与えられたとしたら・・・。火というものに敵を追い払うという新しい価値が生まれたかもしれません。更には獲物を捕えることに利用したり、獲物を調理するという価値も発見された。
 同じモノであっても、”照らすもの”、”暖めるもの”という固定概念を外せば、そこに”追い払う”、”捕える”、”調理する”という新たな価値を発見できる。価値の枠組みは人が決めているのです。
 昨今の多くのイノベーションと呼ばれる事例が、技術的にはそれほど目新しくはないもので出来ているというのは、良く目にする話題ですが、ちょっと負け惜しみの様にも感じます。価値という観点でのどういう新しさがあったかに、もっと素直に目を向ける必要があるのではないでしょうか。
 人は新しい価値観に遭遇した時に戸惑います。即座に受け入れるイノベーターもいれば、最後まで受け入れないラガードもいます。エベレット・ロジャーズ氏は著書イノベーションの普及の中で、イノベーター、アーリーアダプター、アーリーマジョリティ、レイトマジョリティ、ラガードという5つの属性を定義しました。多くの発明が伝播しきることが出来ないのは、発明の良さ、正しさよりも人々の考え方、慣習を変える事の難しさにある事を豊富な事例を基に示しています。
 では、どうすれば物事の見方を変える事が出来るのか?
 一つには多くのマーケティングに書物で書かれているような新しいスタイルの提供です。音楽は「部屋の中で楽しむもの」という価値観を「歩きながら楽しむもの」に変えたのがウォークマン、「いつでもどこでも好きな音楽全部を楽しむ」に変えたのが、iPod&iTunesです。
 
 ただ、こうした新しいスタイルの提案は日々ユーザーと接して観察し感じたり、自分自身の強い拘りが無いと中々見つけられません。
 もう一つ、強制発生的に誰でも出来るアプローチが、ブレーンストーミングの際にも良く使うWhat ifです。「全ての障害がなくなったら?」、「リソースを何でも好きなだけ使えるとしたら?」というのが良くあるパターンですが、これはどちらかと言うと解決策一般に対する問いです。新しい価値という観点では「量的変化を質的変化に変える」というのがポイントです。
 例えば、
  「今の10分の1の重さの車があったら?」
  「今の10分の1の厚さのPCがあったら?」
  「ユーザーはどんな価値を感じるだろう?」
 という問いです。
 価値観の変化は量的な変化では生まれにくいですが、
 量的変化も一桁変わるようなレベルであれば質的な変化として受け止められます。
 MAC Book Airを封筒から取り出すプレゼンは正にこれを実現していたのではないでしょうか。
 ちなみに、最初に紹介した歌詞の続きは、こうです。
  
   「僕ら」が変わるってことは「世界」を変えるということと
  
   ほとんど同じなんだよ
 
 これぞ、正に普及です。
 周囲を巻込んで、「僕ら」を増やしていく、それは自分が感じた価値を皆にも共感してもらうということです。
 どんなに優れた商品・サービスでも、その価値を自分自身が本気で伝えられなければ、誰にも共感されないですよね。
 同じ10分の1の厚さのPCでも、それを本気で伝えるものでなければ、ただのスペック比較になりかねません。
 本気で信じる価値を本気で伝えていく。
 イノベーションを始めるには、ここからです。
Written by Tatsuya Yamada on 2012-06-29

タイムマシンとどこでもドア

日本企業は技術があるのに、国際競争に負ける。
良いモノを作っていれば売れる、と思っていたが、そんなに甘くない。
欧米に先駆けて技術を確立したのに、標準化が下手。
最近の日本企業を取り巻く悲観的な声はこんな感じでしょうか?
タイムマシン
では良い技術や、良いモノ、進んだ技術とは何でしょうか?
この答えは過去の歴史を見ると見えてきます。例えば、ルネッサンスの三大発明。火薬、羅針盤、活版印刷。いずれもこの時代にヨーロッパが世界の中心となったきっかけとなる道具です。なぜ「大」発明なのかというと、普及し、時代を象徴するほど歴史を変えたからと言うことができます。この時に発明された3つの技術は、ルネッサンスに花開き、人々に大きな影響を与え、受け継がれてきました。今でも、私たちの生活に当たり前のものとして存在しています。
普及して定着したから大発明というと、一見逆説的に感じるかも知れませんが、実はダーウィンの進化論にも同じような説明があります。たくさんある突然変異のうち、環境に適合し絶滅せずに生き残った結果が「進化」であるという見方です。ダーウィン以前の見方は、生物が環境に応じて成長した結果が、現在の生物であるというものでしたので180度異なった考え方になります。しかし、特定の閉ざされた環境に存在するガラパゴス諸島の動物たちを見たダーウィンは、そもそも多様な生物は一時存在するが、その環境にとってマッチする生物だけが絶滅を免れるという進化論を唱えました。生き残ったかどうかが、「単なる突然変異」と「進化」を分ける、と言うと良いかも知れません。
ビジネスの世界に当てはめると、突然変異に相当するのが、一つ一つの発明や技術、環境に相当するのが市場、となります。もし、未来の市場をタイムマシンで覗くことができたなら…
勝つ技術を選択し、それに賭けることができると思いませんか?
どこでもドア
実は、先ほど例に挙げた三大発明の原型は中国にあったと言われています。なのに、三大発明を完成させ、フルに活用し、世界の覇者となったのは西欧諸国だったというのも着目すべき点です。タイムマシンが仮にあっても、中国だけを見ていたのでは三大発明はするりと手からこぼれ落ちてしまいます。
活版印刷はヨーロッパという土地柄があって、はじめて日の目を見ることになります。当時の裕福な権力者には聖書を大量に複製したいニーズがあり、アジアの言語と比べるとアルファベットは文字数も少なく取り入れる際のハードルも低かったという事情が後押ししました。その結果、中国ではなくヨーロッパで広がることになったのです。
可能性のある技術を”どこでもドア”を使って、いろんな所で試すことができたなら…
その技術は市場にとって価値のある形に成長しながら、きっと普及するのではないでしょうか?
もちろん、タイムマシンもどこでもドアも(今は)存在しませんね。
では、どうしたら良いでしょうか?
時間移動については、未来を想像し、その未来から遡って今を見るしか当分できなさそうです。しかし、空間移動についてはどこでもドアほどは簡単ではないにせよ、世界中を移動することが可能になっています。とはいえ、移動に必要な時間は限られています。その限られた時間でどこを市場とみなして新しい技術を持ち込んだら良いでしょうか?そのヒントを与えてくれるのが、E.M.ロジャースが発見した普及曲線、つまりSカーブです。イノベーションがSカーブ上のどこにいるのかを把握することで、どういう市場を探るべきなのかを示唆してくれます。

Written by Shingo Tsuda on 2012-06-22

スタートアップに共通する罠

最近、新規事業担当者やコンサルタントの間でリーンスタートアップという言葉が流行っています。この言葉にピンときた方はご存じのように、今年4月に日本語に翻訳されたエリック・リース氏の書籍が発端となっています。私も出版早々購入しまして拝読しました。

この本の主題となっているリース氏のスタートアップ体験は、開発主導型の新規事業やベンチャー創業期を経験したことのある多くの方々にとって、既知感として映ったのではないでしょうか。自分も例外なく10年前の半導体ベンチャーでの苦い経験をはっきりと思い出しました。そうこの既知感の中にこそ、スタートアップに共通する罠が潜んでいるのです。

その罠とは事業が成功まで行き着いたかどうかに限らず、開発主導型の新規事業スタートアップでは、

提供価値とユーザーニーズのずれ

に行く手を阻まれます。もし事業立ち上げを経験したあなたがこの実感していないならば、それはあなたが天才的なアントレプレナーか、既存マーケットに対する後追いのビジネスに携わっていたと言っても過言でないぐらい、高い確率で避けては通れない罠です。

ではこの事実を知ってさえいれば、回避できるか?といういうとそう簡単には行かない。それは同じ失敗が未だに世界中で繰り返されている事実によって、証明されていると言えるのではないでしょうか。では世界中を悩ませているこの罠の難しさはどこにあるのか?私はその一つを前述の言葉を”人”という切り口に変換して言い換えて、

価値提供者とユーザー間でのコミュニケーションのずれ

と言えると考えています。

ここでいう価値提供者とは新しい商品・サービスの開発者であり、それを提供する企業などの組織を指しています。なぜこのずれがおこるか?の問いの答えとして非常に根深い原因の一つとして私の仮説をご紹介したいと思います。

新しい製品を生み出すプロセスには表からは見えない多くの苦労があります。目標となる性能が実現できなかったり、原価がおさえられない中、社内のプレッシャーを振り払いながらも必死で計画の遅れを取り戻して・・・などなど開発現場には想定外の問題が日々起こっています。こうした逆境を乗り越えていくためには、開発チームにとって何か意識を集中する拠り所が必要になります。そしてそれは多くの場合、ナンバーワンやオンリーワンと言えるようなやりがいのある製品性能や機能が設定されます。いわゆる製品としての目標仕様です。私はここに大きな罠があると思っています。

目標設定は決して間違いではありません。むしろこれがあるから開発プロジェクトが成立する。問題は、開発を進めていく中で、困難を乗り越えて行く中で、着手時の目標仕様がそもそもユーザーニーズの”仮説”であったことを忘れてしまうことにあります。誰が設定した値だったか?そしてその数値の根拠はどこにあったのか?は開発後半にはぼやけてしまう。そしてユーザーに本来提供すべきは、ユーザーにとっての価値であったはずが、いつの間にか自分達が最も苦労して実現した機能や性能(オンリーワンやナンバーワンなど)にすり替わってしまうのです。

新製品の多くはまだ世にないもののはずです。それがイノベーティブであればあるほど、既存のものとは大きくことなる可能性が高い。ユーザーも実物を見て、触ってみないとその価値は理解できません。そして現在は20〜30年前には想像できないほどの速度で技術開発やユーザーのニーズが変化しています。つまり、現在においてこの開発初期のユーザーニーズに対する仮説の精度はかつてより低くなっていて当然です。

そもそもはユーザーのためを思って開発に着手したにも関わらず、いつの間にか提供側の思い入れに引っ張られて製品を形にしてしまう。この傾向は現場が自ら問題を見つけ、積極的に解決しようと動く日本人にとって特に強いと感じています。

このようにスタートアップの罠は知識や経験だけで対処できる問題だけではありません。人の”行動特性や思考特性としての罠”と捉えたが正しいと考えています。だからこそ何度も繰り返されてしまう。ではこれに対処する方法に何があるか?それはずばり、

高速仮説検証プロセス

つまり提供価値の仮説検証サイクルをプロジェクト計画に盛り込むという事に尽きると思います。

なんだ当たり前?!・・・とおっしゃるかもしれませんが、それを開発初期の計画から実行している例を私は殆ど見たことがありません。しかし、この効果は間違いありません。仮説検証サイクルというコンセプトをプロジェクト計画に入れるだけで、リリース計画が変わり開発初期にコミュニケーションすべき相手も変わります。日々のタスクや試作・製品仕様までもが大きく変わるということは、つまりプロジェクトメンバーの意識や行動が変わっていきます。それぐらいこのコンセプトには大きな影響力があるわけです。

では実際のプロジェクト計画において具体的にどう盛り込んでいくかは、また次回ご紹介したいと思います。

Written by Tatsuro Tsushima on 2012-06-15

イノベーションが世界を変える

 そう、イノベーションは世界を変えるのです。
 いや、世界を変えるものこそをイノベーションと呼びたい。
 そんなイノベーションに惹かれて会社をつくりました。
 まだまだ、イノベーションの解明、活用は道半ばですが、日々高めていきます。 
 イノベーションは「発明」×「普及」です。例え、発明されてもそれが真に良いものでなければ、世界を変えるまでは普及しません。麻薬や悪徳商法といった普及して欲しくない発明が普及している例もありますが、そういったものこそ、新たなイノベーションで変えていくべき対象です。 製品・サービスだけではなく、それを用いて社会をどう変えるかまでを示す。モノからコトへ価値提供の中心が移ってきている中、個人としてではなく社会を消費者としてとらえる事が重要です。
 さて、真に良いものとは何か?、善悪の価値観は人や社会により異なり議論は尽きませんが、敢えて言うなら、共通善に根ざしているかどうかが唯一の基準ではないでしょうか。
 共通善は企業においては社会的意義と置き換えた方が考え易くなります。何のために事業を起こしたのか?社会に対してどう貢献するのか?こうした大上段な問いに答えていくことで、自社が取り組むべきテーマが見つかります。
 イノベーションにより新たな事業や商品を生み出していく事は、多くの企業で最重要課題と位置付けられています。クライアントからの相談を大別すると、「新規事業を起こしたい!」、「○○な業界に参入したい!」に分けられます。
 後者の場合は○○(例えばクリーンエネルギー)というテーマへの思いを確認し、なぜ自社がクリーンエネルギーに取り組むのかというテーマとのマッチングから議論を始めます。その過程で自社を活かすポイントや新たなテーマが見つかる事もありますが、「私たちはクリーンエネルギー事業に取組みます。なぜならば・・・」を言葉に落せさえすれば、後は実行あるのみです。もちろん、この実行は一筋縄でいくものではなく、多くの起業家ストーリーに描かれているようなエキサイティングな世界が待ち構えています。
 悩ましいのは前者の場合です。基本的には、「市場を変える、提供価値を変える、ビジネスモデルを変える」の組合せで選択肢をつくりますが、最初の拠り所とするのは自社のビジョンです。こう在りたいという姿に合致したものでなければ、「なぜ自社が?」の問いには答えられません。
 また、テーマの選択には決まった方法はありません。議論を重ねる事で理解は深まりますが、最後は決断です。どんなに判断材料を集めても答えが見える訳ではありません。
 唯一の方法があるとすれば、
 下した決断に対して、
 「それが、本当にやりたいこと?」と問いかける事でしょうか。
 そして、それに続けるとすれば、
 「それで、世界は変えられる?」と問いを重ねることです。


 この二つの問いにYesと言えるならば、やってみるべきです。 
 Yesと言えた事をチャンスととらえるべきです。
 現実には、ここまで辿り着けない方が多いのですから。
 ちょっと大上段ですが、 
 「それで、世界は変えられる?」
 そんな問いかけが自然にされる様な場をつくって行きたいです。 
 共感してもらえますか?
Written by Tatsuya Yamada on 2012-06-09

アップル型とダイソン型 ~イノベーションの2つの型~

イノベーションという言葉はかなり使われ、一般的になったと言えます。しかし、イノベーションとは何かを考えるうえで、2つの代表的な例を挙げて考えてみたいと思います。

まずは、イノベーションと言えば、誰もが連想する iPad の例を考えてみましょう。誰もが「欲しい」と意識する前にアップル社が創り、発売されるとともに「こんなものが欲しかった」と多くの人の心を掴む製品の代表です。「何ができるのか」「何が優れているのか」ということは、あまり説明することなく、直感的に消費者は買います。私自身、製品の説明を買う前に注文し、発売と同時に買いました。「こんなものが欲しかった」の裏には、製品が具体的に示される前に、明確なニーズは存在せず、具体的に製品が示されることによって初めてニーズが生じるという気持ちがあります。消費者にこのニーズを作らせるのが「アップル型」のイノベーションです。

つい、「ニーズ」と聞くと、ユーザに聞こう!ということになります。もし、iPadの開発のためにパソコンユーザにニーズを聞くと、「安くして欲しい」「動画を早く見たい」「壊れないようにして欲しい」などと言ったパソコンの不満がいっぱいでてきます。このニーズは買い替えのニーズに過ぎません。また、パソコンを使っていない人にどんなパソコンが欲しいかと尋ねたとしても、「パソコンみたいに難しいものは欲しくない」などと言った意見がかえってくるかと思います。すると「インターネットボタン付き」のような簡単機能を取り付けることになるかもしれませんし、最悪、やっぱり需要はなかった、ということで開発はストップ、という話も珍しくはないでしょう。つまり、パソコンの不満点をいくら解消しても、iPadにはならないんです。iPadの凄いところは、既にパソコンも携帯も持っている人が追加で買ったり、それまでにインターネット接続できなかった人が買ったりしている点です。本当に需要を創出しています。私たちの周りにも、年老いた両親とメールやテレビ電話をするためにiPadをプレゼントしたという話が沢山あります。

多くの日本企業が今、苦しんでいるのは、「アップル型」のイノベーションを見せつけられているからではないでしょうか?「こんなものが欲しかった」と消費者に言わせられる企業がいる反面、自社ではまったくできておらず、策を沢山打つ。そんなアイデアはそう簡単には出ないため、策の多くはどうしても既存製品のテコ入れということになってしまいます。結局、不満点の解消や他社と劣っている点の改善となり、良くて買い替え需要の取り込みができる程度。その間にジリジリと企業体力が衰え、「選択と集中」というキーワードが社内で流行るようになります。

スティーブ・ジョブスはどこにでもいる訳ではありません。しかも、社長兼デザイナー兼エンジニア兼アントレプレナーみたいな人は、大企業においては育つことも期待できません。仮にそのような企画が社内で生まれたとしても、なかなか理解されず消えたとしても不思議はありません。大抵のものが揃う時代なので、「アップル型」が生まれないという問題は、日本に限らず世界中の企業の悩みなのです。そのため、それほど悲観することもないのではないでしょうか。各国で起業家や起業家精神を育てるためのさまざまな施策を打っているように、先進国共通の問題なのです。

そのなかで、実は日本人にとってもったいないのは「ダイソン型」のイノベーションがあまり起きていないことではないかと思います。ダイソンは掃除機や扇風機など、もうこれ以上の技術革新ができないと思われていた製品に新しい風を吹き込みました。羽根のない扇風機は、子供がいても安全で、日ごろの掃除が楽。フィルタやごみパックのない掃除機は、手入れが楽でいつも安定した吸引力を保ちます。

このように、ダイソンは普通の製品をより良くしているだけなのです。日本人が得意なはずの不満の解消をやっています。ところが、扇風機に羽根があることや、掃除機のゴミが溜まればその分、吸い込み力も下がる点に不満を感じることができるでしょうか。扇風機に羽根があることは当たり前すぎて疑いもしない、フィルタなら目詰まりは当然。技術を理解しているからこそ、その限界を暗黙のうちに受け入れてしまいがちです。

もう工夫するところがない、技術革新の余地はない、というのが技術者たちにとっても常識だったのでしょう。技術革新がない以上、どんどん安い中国製品などにシェアを奪われ、日本メーカーは少しずつ付加機能を加えながら高価格帯を守り続けるという構図が長年続いていました。むしろ、この高価格帯の製品を買うのは日本人だけなので、そこに安住していたのかもしれません。ですが、いったんこの新しい方式に気がつくと、次々とアイデアが出てくる。実際に、各社ではさらに優れた吸引方式の研究が進んでいます(ダイソンの特許を避けるため、という動機もあるかも知れませんが)。

「アップル型」と「ダイソン型」の2つの違いは分かって頂けたのではないかと思います。違いもありますが、共通しているのは既存のものの見方や捉え方とは一線を画しているということです。まずは、自分たちが作ってしまった枠に気づいてみてはどうでしょう。

Written by Shingo Tsuda on 2012-06-01