対話を深める場

 今回は少し商品の歴史を紐解きながらイノベーションの視点を整理しようと思ったが、
 昨晩、とても良い場に参加できたのでテーマを変えた。
   対話
 対話という言葉は大分浸透してきたと思うが、その理解は人により微妙に違う。
 日本語で考えるならば、”対”から来る相手ときちんと向き合うというニュアンスが重要だろう。
 単なる会話、おしゃべりではなく、相手という個人の理解を重視した場となる。
 しかし、これでは、複数での対話というのがピンと来ない。
 そこでDialogという言葉で考えて見る。
 Dialogの語源はギリシャ語のdialogosである。
 この言葉は2つに分かれる。
 diaは~を通して、英語のthroughであり、logosは言葉、ロジック、意味である。
 つまり、
  その場にいる参加者の言葉やそこから発する意味を通して、
  参加者全体の中に現れる何かを共有する事が対話である。
 この対話は企業研修の中でも一つのスキルとしてとらえられている。
 そして、対話を通して企業のビジョンを構築・共有したり、
 チームビルディングを図るといった現場でも活用されている。
 が、これが一筋縄ではいかない。
 そもそも対話を出来る様な関係性が持てれば苦労しない!
 この関係性が造れずに苦労している場合がほとんどではないだろうか。
 何が一番の阻害要因か?
 私は互いに相手に貼りあっているレッテルだと感じている。
 見た目、話し方、年齢等、いろいろな属性情報で私たちは人を判断する。
 これそのものは現実社会の中において必要なものであるが、
 一度貼ったレッテルが固定化してしまうのが良くない。
 合目的な場(その人に期待される役割が事前に明確になっている場)では、
 レッテルを貼る事によって、役割・責任の明確化を図りチーム運営の円滑化を図る事が
 必要である(この場合はレッテルという言葉は使わないが・・・)
 しかし、目的を定める前のお互いの共有、全体の中に現れる何かを共有するには、
 こびり付いたレッテルはが邪魔になる。
 さて、冒頭で述べたとても良い場だが、
 ダイアログ・イン・ザ・ダーク をご存じだろうか?
 いろいろな意味を持つ場なので、詳細は是非リンク先の内容を見て欲しいが、
 一言で言うと、「暗闇エンターテイメント」である。
 「真っ暗闇の中、8人の団体が視覚障害者に導かれ様々な体験をし、
  普段自分達が感じていない世界を体験し、お互いの共感を高め合う」
 個人的には最もショックを受けた場の一つである。
 昨晩はDIALOG IM DUNKELNの発案者であるハイネッケ氏と
 DIALOG IN THE DARK JAPAN CEOの金井真介氏の対話の場に参加した。
 そこで、改めて気付いたのは、
 暗闇に入る事でレッテルが見えなくなる効果である。
 ダイアログ・イン・ザ・ダーク では健常者と視覚障碍者の関係性が狙いになっているが、
 同じ暗闇を利用する事で、健常者同士のレッテルをも見えなくする事ができる。
 既に知り合った仲間同士で合っても、全く見えないという事、
 普段とは違う不安な場に投げ込まれることでレッテルを見えにくくする事は可能だ。
 相手の世界を理解し、多様性を受け入れ、受容性を高める場として、
 是非、もっと拡がって欲しい!!
Written by Tatsuya Yamada on 2012-09-21

青春を再び

青春離れ

最近は若者の車離れ、テレビ離れ、CD離れ、などと様々な”○○離れ”が叫ばれていますが、これは一言でいうと”青春離れ”と言えるのではないかと考えています。
青春とは、若いからこそできる、分からないながらも、エネルギーあふれながら、理屈はないが、勢いのある時期です。心や体は発達したものの、大した経験はしておらず、空っぽな状態が生むエネルギーは凄い。一見役に立たたないと思われた青春時代の経験が後々とても役に立ったという話には限りがありません。スティーブ・ジョブスであれば、カリグラフィーを学んだりやカルトに入った経験がのちのクリエイティビティに影響したと言われています。
人は若いときは、地位や資産を持っていないため、比較的リスクを受け入れやすいという性質を持っています。あまり失うものはなく、素直にチャレンジしてみよう、やってみよう、という気になるものです。以前より「窮鼠猫をかむ」や「金持ちケンカせず」といった諺があるように、すでに有利な立場にあったり、持っているものがあれば、わざわざそれを賭して勝負をしない特性があります。「イノベーションのジレンマ」は人ではなく起業の事業規模が大きいとイノベーションが起こせなくなるというジレンマを指しています。
最近ではこういった人間の傾向や特性に対する理解が深まっており、「プロスペクト理論」などの理論が確立されています。要するに、若いときはチャレンジがしやすい環境にあり、青春状態を生むはずです。
そういえば、「青春」という言葉自体、最近あまり聞かなくなりました。なぜでしょうか?もはや死語だとするとさみしすぎます。

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Written by Shingo Tsuda on 2012-09-14

修羅場体験と成功体験のサイクル

自信という要素に着目して今回で3回目になるが、そもそもなぜ”自信”という要素に着目したかというと、現在の日本における閉塞感の原因として非常に重要な要素だと考えているからである。今回は現在のビジネス環境においてこの”自信”をつけるための方法を考えてみたいと思う。

自信をつけるための心理学的なアプローチについては、ネットを検索してもいろいろ出てくる。ベストセラーとしてもよく取り上げられる1日わずか10分でとか1ヶ月でというHow to本も数多くあるが世の中そんなに甘くない。今我々が改めて受け入れなければならないのは何事も”easy come, easy go”という原理原則ではないか。
と考えると閉塞感から脱するレベルの自信をつけていくためにはずばり、

修羅場体験と成功体験

しかないと考えている。

まずここでいう修羅場体験とは、レベルは相対的であれ本人の限界まで追い込まれた状況で考え行動する経験である。これは多くの歴史上の偉人も引用している言葉であるが、私は野中郁次郎氏の著書にその神髄を見ている。私の解釈としては、人は精神的そして肉体的なの限界を経験することで、自分の限界を知ることになる。そしてその限界は誰しも自分の想像以上に高い。火事場の馬鹿力とも言われるように、極限における人の力は伊達ではなく、そう簡単に人は死にはしない?!この体験の究極の形を経験するとどうなるか?の答えについて知りたい方は、ウィルソン・ハーレル氏著書の起業家の本質を是非一読をお勧めする(何度も死の淵に向き合うという経験をすると人はこんなにも強くなれる・・・ただここまでの経験は日常においては無理だとおもうが)。

そして成功体験とは、事の大小に関わらず、目標を達成し周りに評価された経験である。いくら修羅場を体験したとしても、その結果として成功に繋がらなければ、学習効果は下がってしまう。

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自信とはこのサイクルの積み重ねでしか醸成することができない

そしてこのサイクルを回していくためには、前回ご紹介したSカーブを用いて自分のポジショニングが重要となる。自分が関わっているビジネスが現在どのステージにいるか?によって、自分自身の特性とのマッチングを考えてみて欲しい。自称変人であれば、スタートアップステージである左下のビジネスに関わっていた方がやりがいを感じるだろうし、ミーハーだと思うならば、市場成長が右肩上がりの中間のステージが最もおもしろいと感じるはずである。

つまり、修羅場体験と簡単に言っても、年齢を重ねれば重ねるほど喜んで飛び込もうとは思わなくなる。さらには好きでもないことを限界まで追い込むまで、やり続けることはできない。自分がチャレンジしたいと思うテーマであれば理想であるが、少なくとも自分に向いている、興味があるテーマでなければ到達できない領域である。つまり、自分の適性とビジネスステージの適正のマッチング極めて重要になる。

そう考えると、現在の日本全体の自信喪失の原因についてこういう見方ができないだろうか。戦後日本における右肩上がりの成長市場中心のビジネスにおいては、マス的にマジョリティーのミーハー層が活躍できるステージが多く存在した。しかし、現在のグローバル競争においては、新興国とミーハー層が活躍できる領域の取り合いが始まり、その確保が難しくなってきている。つまり、多くの人たちが、自分の適性とは異なる領域への挑戦が求められ、自信を獲得できるサイクルを回せなくなってしまている。そして、イノベーションが求められている現在、フォーカスを浴びる人材は、価値を生み出す”変人”であり、それを世の中に普及させる”教祖”である。彼らはバブル期には、好きなことしかやらないような、組織としては痛い存在だったかもしれない。しかし、現在彼らは新たなミーハー層が活躍できるステージを創出できる可能性を持っている。

話を戻すと、我々が自信を取り戻すためには、自信獲得サイクルを回せるビジネス環境を探し出す、もしくは創出することが現在の課題である。そしてより多くの人がこのサイクルを回せる環境を構築することが、今のマネジメントに求められる力量であり、現在の閉塞から脱するための方向であることは間違いない。

Written by Tatsuro Tsushima on 2012-09-07

会議決行 ~FACILITATION as a tool for INNOVATION~

 FACILITATION as a tool for INNOVATION
 

 今回は会議決行というプロセスを紹介する。 

 会議決行
 これは会議を進行する上での4つの基本的なステップを示している。
 会して
  議して
   決して
    行す
     そして、成果を得る。 
 会して
  初めが肝心の必須ステップ。日々の会議の場であれば、挨拶。おはようございます!、こんにちは!、こんばんは!。こんばんは!はちょっと違和感あるかもしれないが、とにかく最初にここから始めますという切替のステップを踏む事は、想像以上に効果がある。そして、何のコストも時間もかからない。ちょっと気恥ずかしいかもしれないが、慣れてしまえば当たり前の事になる。是非習慣化して欲しい。
 議して
  会議でもっとも時間を占めるステップ。大切なのは相手の意見をきちんと聴く事と自分の意見をしっかりと伝える事。相手の発言中に自分の発言ネタを考えている様ではダメだ。しっかりと聴く、それを受けてしっかりと伝える、これを相互に繰り返していく事で、初めて会って議論する意味がある。当然議論に入るにはそのための準備が必要となる。議してを有効に行うには、会しての前も大切だ。
 決して
  どんなに、仲良くなって、活発な議論を交わしても、何も決めなければただの茶話会になってしまう。もちろん計画的に今日はここまでという場合もあるし、想像以上に会して、議してのステップに時間がかかってしまい時間切れというパターンはある。例えその場合でも何が決まって何が決まってないかを明確にしておく必要がある。「あれ?これって前回決まったんじゃなかったっけ?」という人が出る様では決まってはいない。合意できたことを明確にすることがポイントだ。
 行す
  これは、会議の中の話ではないが、3つのステップをきちんと踏めたかどうかで、行動の質は大きく左右される。最ももったいないのが、取敢えず行動しているという状態だ。多くのリソースは行動のステップで投入される、無駄に消費する位ならやらない良い。もしこのステップに進んだものの、どうも身が入っていないという場合は、3つのステップを見直して欲しい。何処かに不十分な部分があるはずだ。
 会議決行、イメージは掴めただろうか?会議のステップは他にもあるが、この良い所は覚え易い事だ。ツールは必要な時にいつでも引き出せてこそ意味がある。使いこなせるツールをいくつ持っているかはファシリテーターの腕の一つである。覚えやすく使い易くするために、こうした四文字熟語にする事も一つのテクニックとご理解いただきたい。
 是非、日々の会議やチーム活動の場で、この4つのステップを踏めているか?改めて考えてみて欲しい。チ ェックポイントを明確にするために敢えてネガティブバージョンを書くとこうなる。 To Do list と合せて Not To Do List を使うことで発見は増えるはずだ。   
 会せず
  
  時間通りに集まらず、挨拶も無く、ダラダラと始まる・・・
 議せず
  議論はさっぱり盛り上がらない、そもそも議題を理解していないし、貢献しようという意識が無い。
 決せず
  
  議論は上滑り、自分の立場しか考えずパワーゲームで妥協点探しで堂々巡り。
 
 行せず
  
  取敢えずは決まっても何の共感も無い、やらされ感満載で進めたとしても成果が出る事は無い。
 
 さて、お気づきの様に、この4つは掛け算で効いてくる。
 
 会 × 議 × 決 × 行 = 成果
 
 どのステップが欠けても成果は得られないが、ステップと言う以上、やはり最初からきちんと踏むことが重要である。会うステップが不十分であれば、議論が浅くなり、妥協による決定になり、やらされ感満載の行動になり、成果は得られない。しっかりと会うステップを踏めれば、議論が活性化し、決定が真剣なものになり、行動へのコミットが生まれる。もちろんそれでも行動が続けられない事はあるかもしれないが、ういう厳しい状況でこそ、会うステップでどれだけチームのゴールを共有できているか、チームとしてお互いを理解しあえているかが継続への鍵となる。
 
 会議決行は1回の会議というよりもプロジェクト等のチームでの活動で成果を挙げる為のステップでもある。チームビルディングにおけるステップとしてはタックマンモデルが有名だ。
 
Forming 目標がセットされメンバーが集められチームが形成される
 
Storming それぞれの価値観や経験の差や、目標への意識の差から混乱が生じる
 
Norming チームとしての規範、価値観が醸成されてくる  
Performing チームとしてのパフォーマンスが発揮されてくる
 このモデルと会議決行を組合せると、
Forming
 ←チームになるために、先ずはしっかりと会う事が大切である。
       
 
Storming
 ←お互いの意見をぶつけ合う、きちんと聴く事は大事だが、先ずは自身をぶつける事から始めよう。 
Norming
 ←議論し尽した後は、そこで握れたものを統一見解・規範として明確に決定しよう。
Performing
 ←チームとしての統一見解・規範に基づき行動する事でパフォーマンスを最大化しよう。
 タックマンモデルで示されたチームの変遷プロセスを理解し、何をしていけば良いかのツールとして会議決行ステップを活用する。この様に複数の考え方を組合せる事で、理解が深まり新たな考え方も見えて来る。
 ツールの新結合でツールを生み出す、これも一つのイノベーションだ!
Written by Tatsuya Yamada on 2012-08-31

T型 π型

人材育成というのは、永遠のテーマですね。どこに行っても課題として挙げられています。個人レベル、部門レベル、企業レベル、国家レベル、で必ず話題に挙がります。国家レベルで言うと、文部科学省ではサービス・イノベーション人材育成推進プログラムのほか、いくつかの産学連携による高度人材育成に関する制度を用意しています。グローバル化や日本経済の停滞を背景に、新たな事業を生み出すような人材、とりわけイノベーション人材を求め、育成しようと試みています。

このように政府が取り組んでいるのを見ると、イノベーション人材の姿やどうやって育てれば良いのか、あたかも正解があるかのように感じてしまいますが、そんなものはありません。あったら誰も苦労しません。わかっているなら、第二の本田宗一郎さんや井深大さん、松下幸之助さんがもっと登場してもいいはずです。
このような偉大な起業家たちは、それぞれに個性的で、それぞれに異なる道筋で成功を築きました。そのため、人材育成というと、本当に捉えどころのないもののように感じてしまいます。

一人一人の個性や適性を活かしながら、人材を育成する際に一つのモデルとなるのが、「T型人間」「π型人間」です。アルファベットのTの横棒は幅の広い教養や能力、縦棒は深い専門性を指します。πだとさらに2つ目の専門領域を持っていることを指します。

 

なぜ専門性と幅広い教養や能力の両方が重要なのかというと、いくつかの理由が考えられます。

    • 専門知識だけでは、世の中の多くの人にその価値を伝えられないため
    • 薄く広くだけでは、真似されやすく優位性を保ちにくいため
    • 一つひとつの専門領域は代替技術の登場などにより廃れることもあるため
    • 異なるアイデアを結合(新結合)した際にイノベーションが生まれるため
    • 一つの専門領域を深めると、そのアナロジーを活用して応用範囲が広がるため
    • 科学技術の進歩とともに各専門領域は広がりを見せており、それらを統合することが困難になっているため
    • 多様性を増している社会に対する理解の幅と深さの両面が求められているため

このように、人材育成は個別の能力や知識だけでは語れません。まっすぐに専門性を高めながらも、幅広く好奇心を持ち、違う領域の人と交流したり、与えられた仕事を枠を超えて取り組んでみたり、専門知識が他の分野で応用できないか考えてみたり、といったことが大切になってきます。さらには、井深さんが心がけていたような「誰もやらないこと」をやり遂げるために必要な試行錯誤力も重要です。誰もやったことがないことというのは、言い換えると失敗して当たり前。そのような失敗を失敗として受け止めずに前に進むことができる力は必要な資質です。つまりは人の成長は取り組む姿勢、いわゆる行動特性をいかに鍛えるか、という点にかかっていると言っても過言ではないでしょう。
このようにチャレンジをし続けるとともに、失敗からも学ぶ姿勢をもってすれば、成長の速度そのものが加速されます。そもそも新しいことに取り組んでいきたいわけですから、誰も知らないことに対して学びの速いことが重要な要件になります。つまり、単に計画を立てたり、計画に従って実行するだけでなく、計画を立てながら細かく見直していく高速仮説検証プロセスを受け入れやすい体質にしていく。同じ時間でより多くの仮説を検証し、学んでいく力そのものを育成したいものです。

となると、周りができることは、事実ではなく仮説を披露してもらうこと、異分野や他業種との接点を増やすこと、チャレンジそのものを評価すること、実績ではなく可能性を評価すること、そしてチャレンジを応援すること。

Written by Shingo Tsuda on 2012-08-24