あなたならどうする? イノベーターに共通する特性

あなたならどうする?

日常生活において、そして特にビジネスシーンにおいてはごく一般的なこの問いに対して”自分の言葉で”かつ”主観的”な回答ができる大人が少なくなってしまった。このことが現在の日本における閉塞感の根源だと言っても言い過ぎではない。というのが今回のテーマになる。

ではビジネスシーンにおけるこの問いに対するよくある回答例は、

・我が社の過去の成功事例から考えますと選択肢は二つあります。
 今回の場合は、Aが良いのではないでしょうか。

・最近の市場データと競合の動向から判断しますと、Aが妥当だと思われます。

・最近のトレンドや口コミデータからは、Aが良いのではないでしょうか。

これらは客観的データに基づく分析的な回答と言ってしまえば知的にも聞こえるが、見方を変えると本人の考えが不明確な極めて主体性のない回答だとも言える。

さらには、

・その領域の第一人者のB氏によりますとAが正しいと考えられます。

と直接知らない他人を引き合いに出してしまうとなると、もはや重症だと私は感じてしまうが、意外にこうした回答が企業のマネジメント層にはうけが良かったりする現実がそもそもの問題の根源になっている。つまり、閉塞感の裏には質問者(マネージャ)も回答者(メンバー)も合わせて、そもそも当事者ではない。企業の多くの戦略と言われる実体の多くもいわゆることわざで言う、

仏作って魂入れず

になってしまっている。精神論ではないが、魂の込められていない行動が成功するほど現状の課題は簡単ではない。

こうした状況は、みなさまにも心当たりがあるのではないだろうか。

極端な言い方をすると、我々は本人が意識しているしていないに関わらず、いつのまにか”正解探し”の思考プロセスを身につけ、それは客観的な分析によってのみ導かれると信じ込んでいる。そしてその分析結果があたかも自分の考えであるかのように自分自身を暗示にかけてしまうことに慣れてしまった(これらについては”MBAが会社を滅ぼす マネージャーの正しい育て方:ヘンリー・ミンツバーグ”なども参考にしてもらいたい)。

私が出会ってきたイノベーター(もしくはビジョナリー)は(本田宗一郎氏やスティーブジョブズ氏のようなカリスマ的な存在ではなくてても、様々な分野において自ら開拓し実績を残している方々)例外なく、直感的な好き嫌いという自分自身の感性、そして自分自身が五感で感じてきた経験を非常に大切にしている。さらには、他人の言葉や方法論の受け売りでなく、自分の言葉で世界を表現する人たちである。

これは決して分析的なアプローチを否定している訳ではない。データから見えるモノはあくまで自分自身の仮説検証の手段として位置づけており、判断の主軸は自分自身の中にあるという表現の方がニュアンスとしては正しい。

日本は失われた20年と言われている一方、国民の生活は欧米先進国に比べても何一つ劣っている点はなく、むしろ非常に豊かではなかろうか。不景気と言われ続け可処分所得が減っているという実感あるかもしれないが、生活インフラは世界No.1と言っても過言でない環境が整い、内需産業のデフレが続く中で10年前には想像できなかったような高品質な製品・サービスを非常に低価格で入手できるようになっている。
実感とは異なり都市部だけでなく地方を巡っても、10年前より生活水準が下がっている実情を目にするのはまれである。つまり、近年の不景気感はむしろ我々一人一人の心の中にあるだけである。

話を元に戻すと、”自分の言葉で”かつ”主観的”な回答ができる大人が少なくなったのも、我々は本人の意図なく、そして外部環境的としても明確な原因なく”自信”を失ってしまっているだけだというのが私の持論である。そして、イノベーターとそうでない人の差は、この”自信”の差にしかすぎない。つまり、日本におけるイノベーターは失われた20年を過ごしながらも自信を失っていない人たちのことである(自分もその一人であると思っているのだが)。

しかし、ご想像の通り一度失ってしまったこの”自信”を取り戻す事は決して容易ではない。次回は個人としてそして組織としてこの現状とどう向き合うかを考えてみたいと思う。

Written by Tatsuro Tsushima on 2012-07-27

イノベーションの原動力

 イノベーションを起こすには何が必要なのか?

 最近ますますイノベーションという言葉を目にする機会が増えてきた気がします。テーマはイノベーションでも語り口は様々です。イノベーションとは?という定義もの、イノベーションを起こすには?という要件もの。イノベーションという言葉が氾濫する一方、その本質があまり考えられなくなっているとも感じます。
 言葉が広まる一方で、その言葉の本質が見えなくなってくるというのは、いろいろな言葉に対して繰り返されています。どんなに意味深い言葉でもお題目になってしまっては台無しです。ですから、よく耳にする様になって来た言葉に対して、その本質を考えてみる事はとても大切です。今回はイノベーションは何処から来るか?その原動力について考えてみます。
 
 イノベーションを起こすには何が必要なのでしょうか?
 企業における取り組みとして思い浮かぶのは、イノベーション開発室を設立する、社内ベンチャー制度を作る、ビジネスプランコンテストを開催するといったものでしょうか。他にもいろいろ考えられますが、これらは受け皿を用意するという意味では意義あると思うのですが、何か足りない気がします。
 
 また、企業における活動の常として、”将来の事業の柱とするため”という枕詞が付くことも多いのではないでしょうか。こうなってくるとイノベーションにより社会に新しい価値をもたらす事や、新市場を開拓する事よりも、既存の延長線上で手堅いビジネスをする事の方が優先されてしまいます。果てはイノベーションに取り組んでいるという事実をアピールするための宣伝活動の様になってしまっている事もあります。
 
 こういった事態に陥らないためには何が必要なのか?
 
 答えは”自分自身が本当に共感できるテーマに取り組む”ことです!
 企業であれば、なぜ自社が取り組むかを明確に示して、社内外の共感を得る事です。
 ですが、イノベーションは少数のイノベーターから始まる事を考えると、企業においてもやはり起爆剤となる個人の存在が重要です。
 「○○事業が成功したのは、○○さんが最後まで諦めずに引っ張ったからだ。」というのは良く聞く話です。
 では、○○さんをどうやって作っていくのか・・・
 というのが、組織としての取り組み課題になります。
 この辺りがイノベーションを考える際に人材育成を切り離せない所以です。
 人材育成と言っても知識やスキルの問題ではなくて、キャリア開発や組織風土への取り組みになります。
 イノベーションを起こせるかどうかは、結局、「自身が本気で取組めるテーマに出会えるか」どうかにかかっています。
 
 私自身もそうでしたが、日々の仕事に集中していると自身のテーマを考えている余裕はありません。
 
 一人一人が自身のテーマを持って日々の仕事に取り組むという事を促す環境を造り、 
 テーマを持った人を増やす事が組織の働きかけとして最も重要です。 
 2012年7月16日、スティーブン・R・コヴィー博士が永眠されました。
 多くの金言は改めて見返してみる価値のあるものばかりです。
 博士の書かれた「7つの習慣」を読まれた方は多いと思いますが、
 第一の習慣「主体性を発揮する」の中に “関心の輪、影響の輪” の話しは覚えてらっしゃいますでしょうか。
 二重の同心円で、外側が関心の輪、内側が影響の輪として表されていて、
 主体性を発揮し、関心の輪だけではなく、影響の輪も拡げるという主旨と理解しています。
 この考え方を引用させて頂くと、イノベーションの原動力を高めるポイントは以下の二つです。   
  ・関心の輪を拡げ、自身のテーマと出会うの待つ
 
  ・影響の輪を拡げられるよう、その時に備えて日々の研鑽に励む
 
 何事も日々の積み重ねです。
Written by Tatsuya Yamada on 2012-07-17

普及のSカーブ

前回、Sカーブを活用することで、新しいアイデアや技術を効果的に普及させることができるというお話をしました。このSカーブについてもう少し考えてみましょう。

 

スーパーカー消しゴムに見る普及プロセス

皆さんの学校でも流行ったかも知れません。私の通っていた中学ではスーパーカー消しゴムが流行を見せました。最初に遊び始めたのはオタクです。当時はそんな言葉はありませんでしたけど。彼らはクラスの主流派ではないものの、新しいアニメやプラモデルをクラスに持ち込むなどして、男子の遊びをいつも提案していました。もちろん、多くの遊びはクラスに受け入れられず、いわゆるオタクのようにマイナーな遊びに興じていました。しかし、スーパーカー消しゴムの場合は、一大ブームを呼んだのです。

ばねタイプのボールペン(BOXYです)のお尻で弾く遊びがそのきっかけでした。パチンとペン先をしまう動作で、ペンのお尻が飛び出し、それで消しゴムを弾く。これを参加者が順番に繰り返し、机に筆箱や定規を並べたコース上を競争。勝ち負けも絡んで盛り上がりました。今書いていても、休み時間を常に楽しみにしていたことを思い出します。このように盛り上がり始めると、当初オタクチームとは距離を置いていた女の子やスポーツにしか興味がない男子もゲームに参加します。もはやクラスは団結し、独自の正式ルールができ、大会まで開かれる始末。

皆さんの学校でも流行ったかもしれませんが、この流行のプロセスはどこでも基本的には同じなのではないでしょうか。

いくつかの集団に分けて普及プロセスを見ていきましょう。

  • 一番はじめに消しゴム遊びを持ち込んだ人たちはスーパーカーが好きなマニアでした。イノベーターと呼ばれる初期2.5%の人たちです。イノベーターはクラスに受け入れられるかどうかはあまり気にせず、新しいものにチャレンジします。
  • 次の集団はアーリーアドプターと言われています。スーパーカー消しゴムにゲームとしての一味を加えました。単なる「消しゴム」であれば、多くの人の賛同を得にくいということを直感的に知っています。彼らはオピニオンリーダーとも言われ、顔が広いため、イノベーターと付き合いがあるだけでなく、それ以外の普通の人たちとも交流します。イノベーターの次に新しいアイデアを取り入れる13.5%の人たちに相当します。ここまでで、累積16%の人たちになります。ジェフリー・ムーアはこの16%の線を『キャズム』と呼び、技術が普及するための大きなハードルであると言っています。このキャズムを超えなかった技術は多く、逆にこれを超えることで新しい技術は自然に広がるようになります。
  • 新しいゲームとしての提案があったため、スーパーカー消しゴムはキャズムを超え、次のアーリーマジョリティに取り入れられました。アーリーマジョリティは「普通の人」と言っても良いかも知れません。別段スーパーカーが好きなわけでもない。でも、自然に短い休み時間でもクラスで盛り上がれるゲームとして楽しめる。そんな理由で参加します。単に観賞し、集めるための消しゴムであれば、こういう人たちは興味を持つことなかったかもしれません。
  • レイトマジョリティはクラスの半数が遊ぶようになってから参加します。最初は無駄な遊びとして懐疑的に見ていた集団も、さすがに半数の人たちがスーパーカー消しゴムを買って遊ぶようになると、買って参加します。この人たちにとっては「普通」が心地よいのです。
  • クラスの大半がスーパーカー消しゴムで盛り上がっていても、冷ややかに見ている最後の集団はラガードです。ブームが去るまで参加しないかも知れません。ラガードは伝統を重んじ、変化を嫌うため、授業の合間にはいつも決まったことをして過ごしている可能性が高いです。

このように、それぞれの集団は異なる価値観や論理を持っています。現時点で市場の何%に普及しているかを考えることで、次はどういう人にどのようにアプローチをすればいいか見えてきます。特に、アーリーアドプターとアーリーマジョリティの間には”キャズム”と呼ばれる深い谷があると言われ、アーリーアドプターは採用してもアーリーマジョリティには普及しにくいという特性を持っています。つまり、受け手の価値観や判断基準が大きく異なるため、コミュニケーションの仕方やメッセージを変えながら普及させることが重要になります。良いモノは一部の人のおもちゃにしておくのはもったいないですから。

Written by Shingo Tsuda on 2012-07-13

スタートアップは普通に進めると失敗する

今回は少し大げさに思えるタイトルをつけてみましたが、この言葉にピンと来ていただけるかどうかが今回のテーマになります。

 前回のブログではビジネスのスタートアップに共通する罠のとして”顧価値提供者とユーザー間でのコミュニケーションのずれ”の原因。そしてそれを解消するために有効な施策は”高速仮説検証プロセスをプロジェクト計画に盛り込む”ことだとご紹介しました。今回はこの続きです。

まず前提としての重要な問いは、

人が関わる事象において誰もが共通して陥る罠の裏には、
人間の特性としての原因があると仮定した方が自然だと思いませんか?

言い換えると、人が普通に行うとそうなるという事象の原因は、まさに人の本能的な判断や行動にあるということです。我々はスタートアップの難しさもまさにこの点にあると考えています。

今回のテーマである施策の本質は、この人の本能的な思考や行動特性を意図的に変えるための手法とも言えます。この点をご理解いただければ、これからの説明により深く納得いただけるはずです。

前回、メーカーとしての提供価値がユーザーニーズとずれる原因は、プロジェクトが進むにつれて初期に設定した目標仕様がそもそも仮説であるという事を忘れてしまう点にあると紹介しました。この問題を解決するために必要となる具体的なしかけとは、開発当初設定している目標仕様を、ユーザーとのコミュニケーションを通して改良、改善させていくというタスクを忘れず実行させてくれるものであれば有効ですね。

そしてプロジェクトを進める上での問題が、もう一点あります。それは人の行動は”計画”というものに引っ張られ易いという特性です。みなさまもご経験がおありかと思いますが、先が見えないようなプロジェクトにおいて初期に立てた計画の精度や納得感は往々にして低い。この事実もプロジェクトが進み、関わる人が増えていくいくうちにいつのまにやら忘れ去れてしまいます。そして、なんとなく違和感を感じつつも、プロジェクトは初期の計画通りに進められ結果火を吹き始める。つまり、一度立てた計画を途中で修正、改善するということは、想像以上にハードルが高いという点も人の本能的な行動として必然的な現象だと言えます。

この二点の問題を解決するしかけが、今回のテーマである”高速仮説検証プロセスをプロジェクト計画に盛り込む”という事になります。

つまりこれは、初期の目標仕様は仮説であり、それを検証しつづけるプロセスが必要という事をチームメンバーにリマインドし続ける”しかけ”です。さらに、そのこの仮説検証プロセスを初期計画に入れることにより、いきなり数年もしくは莫大な費用を要するような製品開発に着手することを避けることができます。つまり、開発メンバーおよび事業化メンバー双方が如何に初期の仮説を検証するためにまず何から着手すべきか?どんなレベルの製品プロトタイプを作るか?または形にするまえのコミュニケーションツールとしての提案資料を作るか?という事に頭と時間を使うようになります。この結果、提供価値とユーザーニーズのずれが低減されていきます。

そしてイノベーティブな提供価値のスタートアップのように世の中にまだ存在しないような新しい価値を生み出す場合はより難しくなります。なぜならば、まだマーケットが存在せず、ベンチマークとなる競合製品も存在しないため、初期の目標仕様および計画の精度が低くなります。そのために仮説検証の”高速性”つまりより多くの検証サイクルが必要になります。そして、提供価値を形にできない段階での、ユーザーとのコミュニケーションが不可欠になります。これは誰も進んではやりたがらない非常に不安定なコミュニケーションです。これ乗り越えていくためには、高いレベルの創造力と表現力、そして行動力が不可欠であることは容易に想像できると思います。

繰り返しになりますが、スタートアップは既存マーケットに提供価値を投入するという通常のプロジェクトの進め方では失敗します。それを回避するために有効な施策は、

高速仮説検証プロセスをプロジェクト計画に盛り込む

だということです。

この事実をベンチャーのスタートアップおよび企業内新規事業立ち上げのチームメンバーそしてあなたご自身と共有できれば、より多くの努力が実を結ぶと確信しています。そして今、私自身もこの罠にはまらないように仮説検証を繰り返しています。

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Written by Tatsuro Tsushima on 2012-07-06

世界を変えるには自分自身を変えることから

   何かを変えるってことは自分自身を変えるということと
   ほとんど同じなんだよ 

 これはSEKAI NO OWARIという日本の4人組バンドの”天使と悪魔”という曲の一節です。
 どんな発見も発明もそれがもたらす新しい価値を受け入れなければ、イノベーションにはつながりません。テクノロジーの変化により可能になるイノベーションもありますが、自分自身の物事の見方を変えていく事で可能になるイノベーションの方が多いのではないでしょうか。そんな事を改めてさせてくれた一節だったので引用しましたが、「自分自身の価値観を変える大切さ」という意味で共感して頂けますでしょうか。
 例えば、人類が火を発見した時、最初は暗闇を照らしてくれる、身体を暖めてくれるという価値しか見いだせなかった。動かない火に対して直接感じられる価値がそれだけだからです。でも、そこに野獣が表れて、思わず火のついた棒で振り払い、相手に思いがけないダメージを与えられたとしたら・・・。火というものに敵を追い払うという新しい価値が生まれたかもしれません。更には獲物を捕えることに利用したり、獲物を調理するという価値も発見された。
 同じモノであっても、”照らすもの”、”暖めるもの”という固定概念を外せば、そこに”追い払う”、”捕える”、”調理する”という新たな価値を発見できる。価値の枠組みは人が決めているのです。
 昨今の多くのイノベーションと呼ばれる事例が、技術的にはそれほど目新しくはないもので出来ているというのは、良く目にする話題ですが、ちょっと負け惜しみの様にも感じます。価値という観点でのどういう新しさがあったかに、もっと素直に目を向ける必要があるのではないでしょうか。
 人は新しい価値観に遭遇した時に戸惑います。即座に受け入れるイノベーターもいれば、最後まで受け入れないラガードもいます。エベレット・ロジャーズ氏は著書イノベーションの普及の中で、イノベーター、アーリーアダプター、アーリーマジョリティ、レイトマジョリティ、ラガードという5つの属性を定義しました。多くの発明が伝播しきることが出来ないのは、発明の良さ、正しさよりも人々の考え方、慣習を変える事の難しさにある事を豊富な事例を基に示しています。
 では、どうすれば物事の見方を変える事が出来るのか?
 一つには多くのマーケティングに書物で書かれているような新しいスタイルの提供です。音楽は「部屋の中で楽しむもの」という価値観を「歩きながら楽しむもの」に変えたのがウォークマン、「いつでもどこでも好きな音楽全部を楽しむ」に変えたのが、iPod&iTunesです。
 
 ただ、こうした新しいスタイルの提案は日々ユーザーと接して観察し感じたり、自分自身の強い拘りが無いと中々見つけられません。
 もう一つ、強制発生的に誰でも出来るアプローチが、ブレーンストーミングの際にも良く使うWhat ifです。「全ての障害がなくなったら?」、「リソースを何でも好きなだけ使えるとしたら?」というのが良くあるパターンですが、これはどちらかと言うと解決策一般に対する問いです。新しい価値という観点では「量的変化を質的変化に変える」というのがポイントです。
 例えば、
  「今の10分の1の重さの車があったら?」
  「今の10分の1の厚さのPCがあったら?」
  「ユーザーはどんな価値を感じるだろう?」
 という問いです。
 価値観の変化は量的な変化では生まれにくいですが、
 量的変化も一桁変わるようなレベルであれば質的な変化として受け止められます。
 MAC Book Airを封筒から取り出すプレゼンは正にこれを実現していたのではないでしょうか。
 ちなみに、最初に紹介した歌詞の続きは、こうです。
  
   「僕ら」が変わるってことは「世界」を変えるということと
  
   ほとんど同じなんだよ
 
 これぞ、正に普及です。
 周囲を巻込んで、「僕ら」を増やしていく、それは自分が感じた価値を皆にも共感してもらうということです。
 どんなに優れた商品・サービスでも、その価値を自分自身が本気で伝えられなければ、誰にも共感されないですよね。
 同じ10分の1の厚さのPCでも、それを本気で伝えるものでなければ、ただのスペック比較になりかねません。
 本気で信じる価値を本気で伝えていく。
 イノベーションを始めるには、ここからです。
Written by Tatsuya Yamada on 2012-06-29