修羅場体験と成功体験のサイクル

Written by 津嶋 辰郎 on 2012-09-07

自信という要素に着目して今回で3回目になるが、そもそもなぜ”自信”という要素に着目したかというと、現在の日本における閉塞感の原因として非常に重要な要素だと考えているからである。今回は現在のビジネス環境においてこの”自信”をつけるための方法を考えてみたいと思う。

自信をつけるための心理学的なアプローチについては、ネットを検索してもいろいろ出てくる。ベストセラーとしてもよく取り上げられる1日わずか10分でとか1ヶ月でというHow to本も数多くあるが世の中そんなに甘くない。今我々が改めて受け入れなければならないのは何事も”easy come, easy go”という原理原則ではないか。
と考えると閉塞感から脱するレベルの自信をつけていくためにはずばり、

修羅場体験と成功体験

しかないと考えている。

まずここでいう修羅場体験とは、レベルは相対的であれ本人の限界まで追い込まれた状況で考え行動する経験である。これは多くの歴史上の偉人も引用している言葉であるが、私は野中郁次郎氏の著書にその神髄を見ている。私の解釈としては、人は精神的そして肉体的なの限界を経験することで、自分の限界を知ることになる。そしてその限界は誰しも自分の想像以上に高い。火事場の馬鹿力とも言われるように、極限における人の力は伊達ではなく、そう簡単に人は死にはしない?!この体験の究極の形を経験するとどうなるか?の答えについて知りたい方は、ウィルソン・ハーレル氏著書の起業家の本質を是非一読をお勧めする(何度も死の淵に向き合うという経験をすると人はこんなにも強くなれる・・・ただここまでの経験は日常においては無理だとおもうが)。

そして成功体験とは、事の大小に関わらず、目標を達成し周りに評価された経験である。いくら修羅場を体験したとしても、その結果として成功に繋がらなければ、学習効果は下がってしまう。

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自信とはこのサイクルの積み重ねでしか醸成することができない

そしてこのサイクルを回していくためには、前回ご紹介したSカーブを用いて自分のポジショニングが重要となる。自分が関わっているビジネスが現在どのステージにいるか?によって、自分自身の特性とのマッチングを考えてみて欲しい。自称変人であれば、スタートアップステージである左下のビジネスに関わっていた方がやりがいを感じるだろうし、ミーハーだと思うならば、市場成長が右肩上がりの中間のステージが最もおもしろいと感じるはずである。

つまり、修羅場体験と簡単に言っても、年齢を重ねれば重ねるほど喜んで飛び込もうとは思わなくなる。さらには好きでもないことを限界まで追い込むまで、やり続けることはできない。自分がチャレンジしたいと思うテーマであれば理想であるが、少なくとも自分に向いている、興味があるテーマでなければ到達できない領域である。つまり、自分の適性とビジネスステージの適正のマッチング極めて重要になる。

そう考えると、現在の日本全体の自信喪失の原因についてこういう見方ができないだろうか。戦後日本における右肩上がりの成長市場中心のビジネスにおいては、マス的にマジョリティーのミーハー層が活躍できるステージが多く存在した。しかし、現在のグローバル競争においては、新興国とミーハー層が活躍できる領域の取り合いが始まり、その確保が難しくなってきている。つまり、多くの人たちが、自分の適性とは異なる領域への挑戦が求められ、自信を獲得できるサイクルを回せなくなってしまている。そして、イノベーションが求められている現在、フォーカスを浴びる人材は、価値を生み出す”変人”であり、それを世の中に普及させる”教祖”である。彼らはバブル期には、好きなことしかやらないような、組織としては痛い存在だったかもしれない。しかし、現在彼らは新たなミーハー層が活躍できるステージを創出できる可能性を持っている。

話を戻すと、我々が自信を取り戻すためには、自信獲得サイクルを回せるビジネス環境を探し出す、もしくは創出することが現在の課題である。そしてより多くの人がこのサイクルを回せる環境を構築することが、今のマネジメントに求められる力量であり、現在の閉塞から脱するための方向であることは間違いない。

あなたならどうする? イノベーターに共通する特性

Written by 津嶋 辰郎 on 2012-07-27

あなたならどうする?

日常生活において、そして特にビジネスシーンにおいてはごく一般的なこの問いに対して”自分の言葉で”かつ”主観的”な回答ができる大人が少なくなってしまった。このことが現在の日本における閉塞感の根源だと言っても言い過ぎではない。というのが今回のテーマになる。

ではビジネスシーンにおけるこの問いに対するよくある回答例は、

・我が社の過去の成功事例から考えますと選択肢は二つあります。
 今回の場合は、Aが良いのではないでしょうか。

・最近の市場データと競合の動向から判断しますと、Aが妥当だと思われます。

・最近のトレンドや口コミデータからは、Aが良いのではないでしょうか。

これらは客観的データに基づく分析的な回答と言ってしまえば知的にも聞こえるが、見方を変えると本人の考えが不明確な極めて主体性のない回答だとも言える。

さらには、

・その領域の第一人者のB氏によりますとAが正しいと考えられます。

と直接知らない他人を引き合いに出してしまうとなると、もはや重症だと私は感じてしまうが、意外にこうした回答が企業のマネジメント層にはうけが良かったりする現実がそもそもの問題の根源になっている。つまり、閉塞感の裏には質問者(マネージャ)も回答者(メンバー)も合わせて、そもそも当事者ではない。企業の多くの戦略と言われる実体の多くもいわゆることわざで言う、

仏作って魂入れず

になってしまっている。精神論ではないが、魂の込められていない行動が成功するほど現状の課題は簡単ではない。

こうした状況は、みなさまにも心当たりがあるのではないだろうか。

極端な言い方をすると、我々は本人が意識しているしていないに関わらず、いつのまにか”正解探し”の思考プロセスを身につけ、それは客観的な分析によってのみ導かれると信じ込んでいる。そしてその分析結果があたかも自分の考えであるかのように自分自身を暗示にかけてしまうことに慣れてしまった(これらについては”MBAが会社を滅ぼす マネージャーの正しい育て方:ヘンリー・ミンツバーグ”なども参考にしてもらいたい)。

私が出会ってきたイノベーター(もしくはビジョナリー)は(本田宗一郎氏やスティーブジョブズ氏のようなカリスマ的な存在ではなくてても、様々な分野において自ら開拓し実績を残している方々)例外なく、直感的な好き嫌いという自分自身の感性、そして自分自身が五感で感じてきた経験を非常に大切にしている。さらには、他人の言葉や方法論の受け売りでなく、自分の言葉で世界を表現する人たちである。

これは決して分析的なアプローチを否定している訳ではない。データから見えるモノはあくまで自分自身の仮説検証の手段として位置づけており、判断の主軸は自分自身の中にあるという表現の方がニュアンスとしては正しい。

日本は失われた20年と言われている一方、国民の生活は欧米先進国に比べても何一つ劣っている点はなく、むしろ非常に豊かではなかろうか。不景気と言われ続け可処分所得が減っているという実感あるかもしれないが、生活インフラは世界No.1と言っても過言でない環境が整い、内需産業のデフレが続く中で10年前には想像できなかったような高品質な製品・サービスを非常に低価格で入手できるようになっている。
実感とは異なり都市部だけでなく地方を巡っても、10年前より生活水準が下がっている実情を目にするのはまれである。つまり、近年の不景気感はむしろ我々一人一人の心の中にあるだけである。

話を元に戻すと、”自分の言葉で”かつ”主観的”な回答ができる大人が少なくなったのも、我々は本人の意図なく、そして外部環境的としても明確な原因なく”自信”を失ってしまっているだけだというのが私の持論である。そして、イノベーターとそうでない人の差は、この”自信”の差にしかすぎない。つまり、日本におけるイノベーターは失われた20年を過ごしながらも自信を失っていない人たちのことである(自分もその一人であると思っているのだが)。

しかし、ご想像の通り一度失ってしまったこの”自信”を取り戻す事は決して容易ではない。次回は個人としてそして組織としてこの現状とどう向き合うかを考えてみたいと思う。

スタートアップは普通に進めると失敗する

Written by 津嶋 辰郎 on 2012-07-06

今回は少し大げさに思えるタイトルをつけてみましたが、この言葉にピンと来ていただけるかどうかが今回のテーマになります。

 前回のブログではビジネスのスタートアップに共通する罠のとして”顧価値提供者とユーザー間でのコミュニケーションのずれ”の原因。そしてそれを解消するために有効な施策は”高速仮説検証プロセスをプロジェクト計画に盛り込む”ことだとご紹介しました。今回はこの続きです。

まず前提としての重要な問いは、

人が関わる事象において誰もが共通して陥る罠の裏には、
人間の特性としての原因があると仮定した方が自然だと思いませんか?

言い換えると、人が普通に行うとそうなるという事象の原因は、まさに人の本能的な判断や行動にあるということです。我々はスタートアップの難しさもまさにこの点にあると考えています。

今回のテーマである施策の本質は、この人の本能的な思考や行動特性を意図的に変えるための手法とも言えます。この点をご理解いただければ、これからの説明により深く納得いただけるはずです。

前回、メーカーとしての提供価値がユーザーニーズとずれる原因は、プロジェクトが進むにつれて初期に設定した目標仕様がそもそも仮説であるという事を忘れてしまう点にあると紹介しました。この問題を解決するために必要となる具体的なしかけとは、開発当初設定している目標仕様を、ユーザーとのコミュニケーションを通して改良、改善させていくというタスクを忘れず実行させてくれるものであれば有効ですね。

そしてプロジェクトを進める上での問題が、もう一点あります。それは人の行動は”計画”というものに引っ張られ易いという特性です。みなさまもご経験がおありかと思いますが、先が見えないようなプロジェクトにおいて初期に立てた計画の精度や納得感は往々にして低い。この事実もプロジェクトが進み、関わる人が増えていくいくうちにいつのまにやら忘れ去れてしまいます。そして、なんとなく違和感を感じつつも、プロジェクトは初期の計画通りに進められ結果火を吹き始める。つまり、一度立てた計画を途中で修正、改善するということは、想像以上にハードルが高いという点も人の本能的な行動として必然的な現象だと言えます。

この二点の問題を解決するしかけが、今回のテーマである”高速仮説検証プロセスをプロジェクト計画に盛り込む”という事になります。

つまりこれは、初期の目標仕様は仮説であり、それを検証しつづけるプロセスが必要という事をチームメンバーにリマインドし続ける”しかけ”です。さらに、そのこの仮説検証プロセスを初期計画に入れることにより、いきなり数年もしくは莫大な費用を要するような製品開発に着手することを避けることができます。つまり、開発メンバーおよび事業化メンバー双方が如何に初期の仮説を検証するためにまず何から着手すべきか?どんなレベルの製品プロトタイプを作るか?または形にするまえのコミュニケーションツールとしての提案資料を作るか?という事に頭と時間を使うようになります。この結果、提供価値とユーザーニーズのずれが低減されていきます。

そしてイノベーティブな提供価値のスタートアップのように世の中にまだ存在しないような新しい価値を生み出す場合はより難しくなります。なぜならば、まだマーケットが存在せず、ベンチマークとなる競合製品も存在しないため、初期の目標仕様および計画の精度が低くなります。そのために仮説検証の”高速性”つまりより多くの検証サイクルが必要になります。そして、提供価値を形にできない段階での、ユーザーとのコミュニケーションが不可欠になります。これは誰も進んではやりたがらない非常に不安定なコミュニケーションです。これ乗り越えていくためには、高いレベルの創造力と表現力、そして行動力が不可欠であることは容易に想像できると思います。

繰り返しになりますが、スタートアップは既存マーケットに提供価値を投入するという通常のプロジェクトの進め方では失敗します。それを回避するために有効な施策は、

高速仮説検証プロセスをプロジェクト計画に盛り込む

だということです。

この事実をベンチャーのスタートアップおよび企業内新規事業立ち上げのチームメンバーそしてあなたご自身と共有できれば、より多くの努力が実を結ぶと確信しています。そして今、私自身もこの罠にはまらないように仮説検証を繰り返しています。


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スタートアップに共通する罠

Written by 津嶋 辰郎 on 2012-06-15

最近、新規事業担当者やコンサルタントの間でリーンスタートアップという言葉が流行っています。この言葉にピンときた方はご存じのように、今年4月に日本語に翻訳されたエリック・リース氏の書籍が発端となっています。私も出版早々購入しまして拝読しました。

この本の主題となっているリース氏のスタートアップ体験は、開発主導型の新規事業やベンチャー創業期を経験したことのある多くの方々にとって、既知感として映ったのではないでしょうか。自分も例外なく10年前の半導体ベンチャーでの苦い経験をはっきりと思い出しました。そうこの既知感の中にこそ、スタートアップに共通する罠が潜んでいるのです。

その罠とは事業が成功まで行き着いたかどうかに限らず、開発主導型の新規事業スタートアップでは、

提供価値とユーザーニーズのずれ

に行く手を阻まれます。もし事業立ち上げを経験したあなたがこの実感していないならば、それはあなたが天才的なアントレプレナーか、既存マーケットに対する後追いのビジネスに携わっていたと言っても過言でないぐらい、高い確率で避けては通れない罠です。

ではこの事実を知ってさえいれば、回避できるか?といういうとそう簡単には行かない。それは同じ失敗が未だに世界中で繰り返されている事実によって、証明されていると言えるのではないでしょうか。では世界中を悩ませているこの罠の難しさはどこにあるのか?私はその一つを前述の言葉を”人”という切り口に変換して言い換えて、

価値提供者とユーザー間でのコミュニケーションのずれ

と言えると考えています。

ここでいう価値提供者とは新しい商品・サービスの開発者であり、それを提供する企業などの組織を指しています。なぜこのずれがおこるか?の問いの答えとして非常に根深い原因の一つとして私の仮説をご紹介したいと思います。

新しい製品を生み出すプロセスには表からは見えない多くの苦労があります。目標となる性能が実現できなかったり、原価がおさえられない中、社内のプレッシャーを振り払いながらも必死で計画の遅れを取り戻して・・・などなど開発現場には想定外の問題が日々起こっています。こうした逆境を乗り越えていくためには、開発チームにとって何か意識を集中する拠り所が必要になります。そしてそれは多くの場合、ナンバーワンやオンリーワンと言えるようなやりがいのある製品性能や機能が設定されます。いわゆる製品としての目標仕様です。私はここに大きな罠があると思っています。

目標設定は決して間違いではありません。むしろこれがあるから開発プロジェクトが成立する。問題は、開発を進めていく中で、困難を乗り越えて行く中で、着手時の目標仕様がそもそもユーザーニーズの”仮説”であったことを忘れてしまうことにあります。誰が設定した値だったか?そしてその数値の根拠はどこにあったのか?は開発後半にはぼやけてしまう。そしてユーザーに本来提供すべきは、ユーザーにとっての価値であったはずが、いつの間にか自分達が最も苦労して実現した機能や性能(オンリーワンやナンバーワンなど)にすり替わってしまうのです。

新製品の多くはまだ世にないもののはずです。それがイノベーティブであればあるほど、既存のものとは大きくことなる可能性が高い。ユーザーも実物を見て、触ってみないとその価値は理解できません。そして現在は20〜30年前には想像できないほどの速度で技術開発やユーザーのニーズが変化しています。つまり、現在においてこの開発初期のユーザーニーズに対する仮説の精度はかつてより低くなっていて当然です。

そもそもはユーザーのためを思って開発に着手したにも関わらず、いつの間にか提供側の思い入れに引っ張られて製品を形にしてしまう。この傾向は現場が自ら問題を見つけ、積極的に解決しようと動く日本人にとって特に強いと感じています。

このようにスタートアップの罠は知識や経験だけで対処できる問題だけではありません。人の”行動特性や思考特性としての罠”と捉えたが正しいと考えています。だからこそ何度も繰り返されてしまう。ではこれに対処する方法に何があるか?それはずばり、

高速仮説検証プロセス

つまり提供価値の仮説検証サイクルをプロジェクト計画に盛り込むという事に尽きると思います。

なんだ当たり前?!・・・とおっしゃるかもしれませんが、それを開発初期の計画から実行している例を私は殆ど見たことがありません。しかし、この効果は間違いありません。仮説検証サイクルというコンセプトをプロジェクト計画に入れるだけで、リリース計画が変わり開発初期にコミュニケーションすべき相手も変わります。日々のタスクや試作・製品仕様までもが大きく変わるということは、つまりプロジェクトメンバーの意識や行動が変わっていきます。それぐらいこのコンセプトには大きな影響力があるわけです。

では実際のプロジェクト計画において具体的にどう盛り込んでいくかは、また次回ご紹介したいと思います。

イノベーションの夜明け

Written by 津嶋 辰郎 on 2012-05-25

日本にもイノベーションを生み出す土壌が整ってきた

私がINDEE Japanをスタートしようと思ったそもそもの理由は、この流れを感じたことからでした。

そんなのまだまだじゃない?!とおっしゃる方も多いかもしれません。
確かにアメリカや最近元気がある韓国などにくらべるとまだまだ結果が見えていないのは事実です。

しかし、実際は様々な分野のベンチャーから大手企業まで、水面下では確実に新たな動きが始まっています。我々も各地でイノベーションの胎動を感じているのです。

最近、イノベーションという言葉を至る所で目にするようになりました。
ある意味一般的な言葉になったかな?と感じると同時に、何に対しても使われる軽い言葉になってしまったと残念な気もしています。

その一方「イノベーションって何?」という問いに明快に答えることができる人が少ないというのも事実ではないでしょうか。
それはイノベーションとはそれを見る断面によって様々な形に見えるし、様々な解釈ができる非常に深い言葉だからです。

こうした理由でイノベーションという言葉は様々な学者が定義してきていますが、我々は「発明」と「普及」という二つの要素に分けて考えるのが最も分かりやすいと考えています。

 「発明」 × 「普及」

つまり、新しい価値を創造する「発明」という行為。そしてそれを多くの人に活用してもらって喜んでもらうという「普及」という行為。
その双方が掛け合わさって初めて成り立つのがイノベーションです。

一般的に「技術革新」と日本語化されることがありますが、この言葉からは発明的な要素を強く感じてしまいます。それだけでは不十分です。
いかにその価値を世の中に広めていくか、広めることができるかという点を抜きにして考えることはできません。

こう考えるとイノベーションとは人類の叡智によって生活を豊かにする行為であり、文明の構築そのものということができます。

しかし、すでにイノベーションが興った過去を振り返ればなんとなくそのプロセスが理解できたとしても、未来を見てそれを興そうと考え時、実は何をして良いやら分からない。
やるべき事を思いついたとしても何から手を着けたら良いか分からない。

つまり実践という領域ではまだまだ暗黙知の塊です

この本質を解明することができたら、もっともっと各地でイノベーションが興るようになる。
我々そして子供達の未来を切り開くヒントになるのは間違いないのではないか。
だから探究してみよう、考えてみよう。こうした思いが我々INDEE Japanのモチベーションの原点です。

このようにまだまだ分からないことだらけのイノベーションですが、新しい事を考えそれを世の中に浸透させていきたいという人々やプロジェクトの中で過ごしていけば、少しずつでも見えてくるはず。
そんな思いを馳せながら日々奮闘しています。

このブログは、イノベーションにまつわるテーマを中心に我々が日々考えていることや様々な出来事をお伝えしていきます。
これを通して何かみなさまのヒントになれば!という思いと、世界中のイノベーターの方々からも忌憚のない意見を伺いたいという思いで始めることにしました。

さあ、みんなでイノベーションの夜明けを迎えに行きましょう。
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