対話を深める場

Written by 山田 竜也 on 2012-09-21
 今回は少し商品の歴史を紐解きながらイノベーションの視点を整理しようと思ったが、
 昨晩、とても良い場に参加できたのでテーマを変えた。
   対話
 対話という言葉は大分浸透してきたと思うが、その理解は人により微妙に違う。
 日本語で考えるならば、”対”から来る相手ときちんと向き合うというニュアンスが重要だろう。
 単なる会話、おしゃべりではなく、相手という個人の理解を重視した場となる。
 しかし、これでは、複数での対話というのがピンと来ない。
 そこでDialogという言葉で考えて見る。
 Dialogの語源はギリシャ語のdialogosである。
 この言葉は2つに分かれる。
 diaは~を通して、英語のthroughであり、logosは言葉、ロジック、意味である。
 つまり、
  その場にいる参加者の言葉やそこから発する意味を通して、
  参加者全体の中に現れる何かを共有する事が対話である。
 この対話は企業研修の中でも一つのスキルとしてとらえられている。
 そして、対話を通して企業のビジョンを構築・共有したり、
 チームビルディングを図るといった現場でも活用されている。
 が、これが一筋縄ではいかない。
 そもそも対話を出来る様な関係性が持てれば苦労しない!
 この関係性が造れずに苦労している場合がほとんどではないだろうか。
 何が一番の阻害要因か?
 私は互いに相手に貼りあっているレッテルだと感じている。
 見た目、話し方、年齢等、いろいろな属性情報で私たちは人を判断する。
 これそのものは現実社会の中において必要なものであるが、
 一度貼ったレッテルが固定化してしまうのが良くない。
 合目的な場(その人に期待される役割が事前に明確になっている場)では、
 レッテルを貼る事によって、役割・責任の明確化を図りチーム運営の円滑化を図る事が
 必要である(この場合はレッテルという言葉は使わないが・・・)
 しかし、目的を定める前のお互いの共有、全体の中に現れる何かを共有するには、
 こびり付いたレッテルはが邪魔になる。
 さて、冒頭で述べたとても良い場だが、
 ダイアログ・イン・ザ・ダーク をご存じだろうか?
 いろいろな意味を持つ場なので、詳細は是非リンク先の内容を見て欲しいが、
 一言で言うと、「暗闇エンターテイメント」である。
 「真っ暗闇の中、8人の団体が視覚障害者に導かれ様々な体験をし、
  普段自分達が感じていない世界を体験し、お互いの共感を高め合う」
 個人的には最もショックを受けた場の一つである。
 昨晩はDIALOG IM DUNKELNの発案者であるハイネッケ氏と
 DIALOG IN THE DARK JAPAN CEOの金井真介氏の対話の場に参加した。
 そこで、改めて気付いたのは、
 暗闇に入る事でレッテルが見えなくなる効果である。
 ダイアログ・イン・ザ・ダーク では健常者と視覚障碍者の関係性が狙いになっているが、
 同じ暗闇を利用する事で、健常者同士のレッテルをも見えなくする事ができる。
 既に知り合った仲間同士で合っても、全く見えないという事、
 普段とは違う不安な場に投げ込まれることでレッテルを見えにくくする事は可能だ。
 相手の世界を理解し、多様性を受け入れ、受容性を高める場として、
 是非、もっと拡がって欲しい!!

会議決行 ~FACILITATION as a tool for INNOVATION~

Written by 山田 竜也 on 2012-08-31

 FACILITATION as a tool for INNOVATION
 

 今回は会議決行というプロセスを紹介する。 

 会議決行
 これは会議を進行する上での4つの基本的なステップを示している。
 会して
  議して
   決して
    行す
     そして、成果を得る。 
 会して
  初めが肝心の必須ステップ。日々の会議の場であれば、挨拶。おはようございます!、こんにちは!、こんばんは!。こんばんは!はちょっと違和感あるかもしれないが、とにかく最初にここから始めますという切替のステップを踏む事は、想像以上に効果がある。そして、何のコストも時間もかからない。ちょっと気恥ずかしいかもしれないが、慣れてしまえば当たり前の事になる。是非習慣化して欲しい。
 議して
  会議でもっとも時間を占めるステップ。大切なのは相手の意見をきちんと聴く事と自分の意見をしっかりと伝える事。相手の発言中に自分の発言ネタを考えている様ではダメだ。しっかりと聴く、それを受けてしっかりと伝える、これを相互に繰り返していく事で、初めて会って議論する意味がある。当然議論に入るにはそのための準備が必要となる。議してを有効に行うには、会しての前も大切だ。
 決して
  どんなに、仲良くなって、活発な議論を交わしても、何も決めなければただの茶話会になってしまう。もちろん計画的に今日はここまでという場合もあるし、想像以上に会して、議してのステップに時間がかかってしまい時間切れというパターンはある。例えその場合でも何が決まって何が決まってないかを明確にしておく必要がある。「あれ?これって前回決まったんじゃなかったっけ?」という人が出る様では決まってはいない。合意できたことを明確にすることがポイントだ。
 行す
  これは、会議の中の話ではないが、3つのステップをきちんと踏めたかどうかで、行動の質は大きく左右される。最ももったいないのが、取敢えず行動しているという状態だ。多くのリソースは行動のステップで投入される、無駄に消費する位ならやらない良い。もしこのステップに進んだものの、どうも身が入っていないという場合は、3つのステップを見直して欲しい。何処かに不十分な部分があるはずだ。
 会議決行、イメージは掴めただろうか?会議のステップは他にもあるが、この良い所は覚え易い事だ。ツールは必要な時にいつでも引き出せてこそ意味がある。使いこなせるツールをいくつ持っているかはファシリテーターの腕の一つである。覚えやすく使い易くするために、こうした四文字熟語にする事も一つのテクニックとご理解いただきたい。
 是非、日々の会議やチーム活動の場で、この4つのステップを踏めているか?改めて考えてみて欲しい。チ ェックポイントを明確にするために敢えてネガティブバージョンを書くとこうなる。 To Do list と合せて Not To Do List を使うことで発見は増えるはずだ。   
 会せず
  
  時間通りに集まらず、挨拶も無く、ダラダラと始まる・・・
 議せず
  議論はさっぱり盛り上がらない、そもそも議題を理解していないし、貢献しようという意識が無い。
 決せず
  
  議論は上滑り、自分の立場しか考えずパワーゲームで妥協点探しで堂々巡り。
 
 行せず
  
  取敢えずは決まっても何の共感も無い、やらされ感満載で進めたとしても成果が出る事は無い。
 
 さて、お気づきの様に、この4つは掛け算で効いてくる。
 
 会 × 議 × 決 × 行 = 成果
 
 どのステップが欠けても成果は得られないが、ステップと言う以上、やはり最初からきちんと踏むことが重要である。会うステップが不十分であれば、議論が浅くなり、妥協による決定になり、やらされ感満載の行動になり、成果は得られない。しっかりと会うステップを踏めれば、議論が活性化し、決定が真剣なものになり、行動へのコミットが生まれる。もちろんそれでも行動が続けられない事はあるかもしれないが、ういう厳しい状況でこそ、会うステップでどれだけチームのゴールを共有できているか、チームとしてお互いを理解しあえているかが継続への鍵となる。
 
 会議決行は1回の会議というよりもプロジェクト等のチームでの活動で成果を挙げる為のステップでもある。チームビルディングにおけるステップとしてはタックマンモデルが有名だ。
 
Forming 目標がセットされメンバーが集められチームが形成される
 
Storming それぞれの価値観や経験の差や、目標への意識の差から混乱が生じる
 
Norming チームとしての規範、価値観が醸成されてくる  
Performing チームとしてのパフォーマンスが発揮されてくる
 このモデルと会議決行を組合せると、
Forming
 ←チームになるために、先ずはしっかりと会う事が大切である。
       
 
Storming
 ←お互いの意見をぶつけ合う、きちんと聴く事は大事だが、先ずは自身をぶつける事から始めよう。 
Norming
 ←議論し尽した後は、そこで握れたものを統一見解・規範として明確に決定しよう。
Performing
 ←チームとしての統一見解・規範に基づき行動する事でパフォーマンスを最大化しよう。
 タックマンモデルで示されたチームの変遷プロセスを理解し、何をしていけば良いかのツールとして会議決行ステップを活用する。この様に複数の考え方を組合せる事で、理解が深まり新たな考え方も見えて来る。
 ツールの新結合でツールを生み出す、これも一つのイノベーションだ!

質問力 ~FACILITATION as a tool for INNOVATION~

Written by 山田 竜也 on 2012-08-10
 イノベーションは結合により新しい価値を生み出す事である。
 ファシリテーションは異なる価値観との交わりを促進するものである。
 イノベーションを生み出す上でファシリテーションは正になくてはならない道具となる。
 オープンイノベーションで叫ばれるように、技術が高度化し社会が複雑化した中で、自前主義に凝り固まっていては新しい価値はそうそう生み出せない。なぜあの企業がこんな事業を?という様な、業界を超えた新結合は生まれてきているが、ファシリテーションという技術はまだまだ十分活用されていない感もある。
 FACILITATION as a tool for INNOVATION として、イノベーションという文脈の中でのファシリテーションについて考えてみたい。
 今回はファシリテーションのスキルの一つとして質問力をテーマとする。
 そもそも、良い質問とは何だろうか?
 少し考えてみて欲しい。
 質問は質問者と相手、もしくは場との間で行われる。 for INNOVATION を前提とすれば、質問者と相手・場との間でイノベーティブなスパークを起こせるものが良い質問となる。このスパークは相手・場とのダイナミックな関係性により決まるものなので、百発百中の良い質問をすることは非常に難しい。数式で表現しようとすると以下の感じだろうか。要素を挙げる事はできても、Functionを明確には定義できない。
 良い質問 = Function(質問者の問い、相手・場)
 良い質問とは、結果的に良い質問になるのであって、発して、相手・場に受け取られた後でしか良かったかどうか分からない。では、質問者はどうすれば良いのか?という事になるが、質問者の問いを的確なものにし、ヒット率を上げる事は出来る。
 質問は様々なコミュニケーションにおける重要なスキルであり様々な解釈が想定されるが、ここでは的確な質問をするための質問力を以下の様に定義する。
 質問力=観察力 × 意図力 × 表現力
 この3つの力は Input / Process / Output でも解釈できる。IPOのフレームワークに馴染がある方は、こちらの枠組みでの解釈をして見て欲しい。インプットを的確に把握し、入ってきた情報を適切に処理し、相手や場に向かってアウトプットする事でスパークを起こさせる。そこで起こったスパークをインプットし・・・という様にIPOサイクルを回しながらイノベーションを起こしていくというイメージだ。
 改めて3つの力を考えてみる。
 観察力・表現力に関しては、違和感が無いと思う。
 観察力が足りなければ、相手や場の状態を理解できず、何を問いかければ良いか分からない。
 表現力が足りなければ、せっかくの素晴らしい問いも相手に響かない。何となく対話が噛み合わず空回りしてしまう。この2つが重要な事は理解し易く、コミュニケーション系のトレーニングでも良く取り上げられるテーマである。ただ、イノベーションの文脈において最も共感して欲しいポイントは”意図力”だ。
 意図力とは、そのニュアンスが掴みにくいかもしれないが、先ず最初に考えるべき事である。
 だって、”意図”が無い質問は空虚だから。
 ここでいう”意図”とは、自身と相手・場との関係性の中で何を起こしたいかである。イノベーティブなスパークを起こすために、どう導きたいかである。この”意図”があって初めて、観察力が活きる、表現力が活きる。
 イノベーションを起こす場合には、特に意図力が重要になる。
 恣意的ととらえられるかもしれないが、新しいものを生み出すには、この位の働きかけが必要だ。
 これが無いと、ただの聴き上手、話し上手で終わってしまう。
 観察力と表現力を鍛えつつ、自身と相手・場との関係性の中で、どう導きたいのかを考え抜きたい。
 そうすれば、より的確な質問を相手・場に投げかけ、イノベーティブなスパークを起こす事ができる。

イノベーションの原動力

Written by 山田 竜也 on 2012-07-17

 イノベーションを起こすには何が必要なのか?

 最近ますますイノベーションという言葉を目にする機会が増えてきた気がします。テーマはイノベーションでも語り口は様々です。イノベーションとは?という定義もの、イノベーションを起こすには?という要件もの。イノベーションという言葉が氾濫する一方、その本質があまり考えられなくなっているとも感じます。
 言葉が広まる一方で、その言葉の本質が見えなくなってくるというのは、いろいろな言葉に対して繰り返されています。どんなに意味深い言葉でもお題目になってしまっては台無しです。ですから、よく耳にする様になって来た言葉に対して、その本質を考えてみる事はとても大切です。今回はイノベーションは何処から来るか?その原動力について考えてみます。
 
 イノベーションを起こすには何が必要なのでしょうか?
 企業における取り組みとして思い浮かぶのは、イノベーション開発室を設立する、社内ベンチャー制度を作る、ビジネスプランコンテストを開催するといったものでしょうか。他にもいろいろ考えられますが、これらは受け皿を用意するという意味では意義あると思うのですが、何か足りない気がします。
 
 また、企業における活動の常として、”将来の事業の柱とするため”という枕詞が付くことも多いのではないでしょうか。こうなってくるとイノベーションにより社会に新しい価値をもたらす事や、新市場を開拓する事よりも、既存の延長線上で手堅いビジネスをする事の方が優先されてしまいます。果てはイノベーションに取り組んでいるという事実をアピールするための宣伝活動の様になってしまっている事もあります。
 
 こういった事態に陥らないためには何が必要なのか?
 
 答えは”自分自身が本当に共感できるテーマに取り組む”ことです!
 企業であれば、なぜ自社が取り組むかを明確に示して、社内外の共感を得る事です。
 ですが、イノベーションは少数のイノベーターから始まる事を考えると、企業においてもやはり起爆剤となる個人の存在が重要です。
 「○○事業が成功したのは、○○さんが最後まで諦めずに引っ張ったからだ。」というのは良く聞く話です。
 では、○○さんをどうやって作っていくのか・・・
 というのが、組織としての取り組み課題になります。
 この辺りがイノベーションを考える際に人材育成を切り離せない所以です。
 人材育成と言っても知識やスキルの問題ではなくて、キャリア開発や組織風土への取り組みになります。
 イノベーションを起こせるかどうかは、結局、「自身が本気で取組めるテーマに出会えるか」どうかにかかっています。
 
 私自身もそうでしたが、日々の仕事に集中していると自身のテーマを考えている余裕はありません。
 
 一人一人が自身のテーマを持って日々の仕事に取り組むという事を促す環境を造り、 
 テーマを持った人を増やす事が組織の働きかけとして最も重要です。 
 2012年7月16日、スティーブン・R・コヴィー博士が永眠されました。
 多くの金言は改めて見返してみる価値のあるものばかりです。
 博士の書かれた「7つの習慣」を読まれた方は多いと思いますが、
 第一の習慣「主体性を発揮する」の中に “関心の輪、影響の輪” の話しは覚えてらっしゃいますでしょうか。
 二重の同心円で、外側が関心の輪、内側が影響の輪として表されていて、
 主体性を発揮し、関心の輪だけではなく、影響の輪も拡げるという主旨と理解しています。
 この考え方を引用させて頂くと、イノベーションの原動力を高めるポイントは以下の二つです。   
  ・関心の輪を拡げ、自身のテーマと出会うの待つ
 
  ・影響の輪を拡げられるよう、その時に備えて日々の研鑽に励む
 
 何事も日々の積み重ねです。

世界を変えるには自分自身を変えることから

Written by 山田 竜也 on 2012-06-29
   何かを変えるってことは自分自身を変えるということと
   ほとんど同じなんだよ 

 これはSEKAI NO OWARIという日本の4人組バンドの”天使と悪魔”という曲の一節です。
 どんな発見も発明もそれがもたらす新しい価値を受け入れなければ、イノベーションにはつながりません。テクノロジーの変化により可能になるイノベーションもありますが、自分自身の物事の見方を変えていく事で可能になるイノベーションの方が多いのではないでしょうか。そんな事を改めてさせてくれた一節だったので引用しましたが、「自分自身の価値観を変える大切さ」という意味で共感して頂けますでしょうか。
 例えば、人類が火を発見した時、最初は暗闇を照らしてくれる、身体を暖めてくれるという価値しか見いだせなかった。動かない火に対して直接感じられる価値がそれだけだからです。でも、そこに野獣が表れて、思わず火のついた棒で振り払い、相手に思いがけないダメージを与えられたとしたら・・・。火というものに敵を追い払うという新しい価値が生まれたかもしれません。更には獲物を捕えることに利用したり、獲物を調理するという価値も発見された。
 同じモノであっても、”照らすもの”、”暖めるもの”という固定概念を外せば、そこに”追い払う”、”捕える”、”調理する”という新たな価値を発見できる。価値の枠組みは人が決めているのです。
 昨今の多くのイノベーションと呼ばれる事例が、技術的にはそれほど目新しくはないもので出来ているというのは、良く目にする話題ですが、ちょっと負け惜しみの様にも感じます。価値という観点でのどういう新しさがあったかに、もっと素直に目を向ける必要があるのではないでしょうか。
 人は新しい価値観に遭遇した時に戸惑います。即座に受け入れるイノベーターもいれば、最後まで受け入れないラガードもいます。エベレット・ロジャーズ氏は著書イノベーションの普及の中で、イノベーター、アーリーアダプター、アーリーマジョリティ、レイトマジョリティ、ラガードという5つの属性を定義しました。多くの発明が伝播しきることが出来ないのは、発明の良さ、正しさよりも人々の考え方、慣習を変える事の難しさにある事を豊富な事例を基に示しています。
 では、どうすれば物事の見方を変える事が出来るのか?
 一つには多くのマーケティングに書物で書かれているような新しいスタイルの提供です。音楽は「部屋の中で楽しむもの」という価値観を「歩きながら楽しむもの」に変えたのがウォークマン、「いつでもどこでも好きな音楽全部を楽しむ」に変えたのが、iPod&iTunesです。
 
 ただ、こうした新しいスタイルの提案は日々ユーザーと接して観察し感じたり、自分自身の強い拘りが無いと中々見つけられません。
 もう一つ、強制発生的に誰でも出来るアプローチが、ブレーンストーミングの際にも良く使うWhat ifです。「全ての障害がなくなったら?」、「リソースを何でも好きなだけ使えるとしたら?」というのが良くあるパターンですが、これはどちらかと言うと解決策一般に対する問いです。新しい価値という観点では「量的変化を質的変化に変える」というのがポイントです。
 例えば、
  「今の10分の1の重さの車があったら?」
  「今の10分の1の厚さのPCがあったら?」
  「ユーザーはどんな価値を感じるだろう?」
 という問いです。
 価値観の変化は量的な変化では生まれにくいですが、
 量的変化も一桁変わるようなレベルであれば質的な変化として受け止められます。
 MAC Book Airを封筒から取り出すプレゼンは正にこれを実現していたのではないでしょうか。
 ちなみに、最初に紹介した歌詞の続きは、こうです。
  
   「僕ら」が変わるってことは「世界」を変えるということと
  
   ほとんど同じなんだよ
 
 これぞ、正に普及です。
 周囲を巻込んで、「僕ら」を増やしていく、それは自分が感じた価値を皆にも共感してもらうということです。
 どんなに優れた商品・サービスでも、その価値を自分自身が本気で伝えられなければ、誰にも共感されないですよね。
 同じ10分の1の厚さのPCでも、それを本気で伝えるものでなければ、ただのスペック比較になりかねません。
 本気で信じる価値を本気で伝えていく。
 イノベーションを始めるには、ここからです。