”イノベーティブな”アイデアが出ないと嘆きたい時には

Written by 星野 雄一 on 2019-10-15

事業変化のスピードが早くなり、既存事業の次の一手を常に考えておく必要がある現代、各社様々なイノベーション創出に向けた取り組みに取り組んでいる。ワークショップをやったり、研修をやったり、提案制度を整えたり。ただ、様々な取り組みを行うものの、なかなか期待するような”イノベーティブな”アイデアが出てこないという声も耳にする。

これには様々な要因がある。そもそも今まで既存事業にしか取り組んでいないので社員のスキルが不足しているケース。こういった場合はトレーニングも効果的であろう。また、パッションの有無が論点になるケースもある。当面順調なビジネス環境にいたり、過去の成功体験が強い組織では新しいことを生み出すパッションの源泉が薄くなるのはある意味必然とも言える。

また社員が忙しすぎて…と嘆く人事担当者の声も聞く。これは本業がある中で片手間でもいいからとアサインされていて、当たり前だがイノベーション創出に時間を掛けることができないということだ(まあ、パッションがあればやれるという考え方もあるが)。

 

ただ、パッションもあってスキルも勉強し、時間も作るが、”イノベーティブな”アイデアが出ないケースも目にする。

 

この原因として強く感じるのが、各社員の体験の幅の狭さだ。いくら思いがあって、優秀で、スキルを身につけても、いつもと同じメンバー、いつもと同じ顧客、いつもと同じ仲間、そして同じ通勤経路という環境の中で生活していたら、発想の転換は難しい。新結合の結合ネタがないのだから。

 

会社を愛していたり、自社商品を愛している人はある意味危険だ。愛しているがゆえ、そのコミュニティの中は居心地がよく外に出ず、そのプロダクト周辺の情報だけを自然と収集してしまう。

 

では、どうすれば良いだろうか?

 

 

イノベーションDNAモデルに拠れば、イノベーターの行動特性の一つとしてネットワーク力というものがある。これは人脈を広げるといった実行志向型の考えではなく、発見志向型のネットワーキング行動だ。自分とは違う人がいるコミュニティに向かって、いつもと違うものを発見する。

また実験力も欠かせない。気になったら、いや、気にならなくても気になったことをやってみる・体験してみることが後になって利いてくる。

 

百聞は一見にしかずとはよく言ったもので、自ら体験したものから得ることは多い。

 

 普段会わない人達と会う
 行ったことない場所に行ってみる
 今までと違う仕事をやってみる
 違うカルチャーの会社で働いてみる
 違う成長ステージの会社で働いてみる

 

これらがあとで繋がる。

スティーブ・ジョブズが「将来をあらかじめ見据えて、点と点をつなぎあわせることなどできない。できるのは、後からつなぎ合わせることだけだ」と言ったように、その時というよりも、後になって繋がっていたり、活きてくるものだ。

ネットで何でも検索できる時代だからこそ、他者と異なるイノベーティブなアイデアを創出するためには体験することだけが唯一の武器となりうる。だからこそ企業はイノベーション人材を育成するため、人事制度として、今まで取り組んだことのないことをやるための休暇制度や補助金制度に着手するのも良いのではないか。残業削減ではなく、社員の時間の使い方を変える機会を作り、イノベーション文化を育むことこそ働き方改革なのではないだろうか。

 

また子育ての目線でも取り組めることがあるはずだ。子を持つ親の皆さんは、我が子がこれからの時代を生き抜く人間になるよう様々な体験をさせているように見受けられる。ただ、子供のスキマ時間をどんどん奪うよりも、自らが今の時代を生き抜こうとする姿を魅せる方がパワフルではないだろうか。親が新たな体験を楽しんで(特には苦しみ)いる姿を見せ続けることこそが子供にとって将来にわたり影響を与える重要な体験だと言える。

 

社員が、自分が、”イノベーティブな”アイデアが出ないと気づいた時はチャンスである。
今こそ、普段と違う行動をしてみてはいかがだろう。 Do Something Different!!

イノベーターは育成できるのか? 人間社会のジレンマ

Written by 津嶋 辰郎 on 2019-10-08

  

ここ数年は特に企業としては新しい事業を、そして国として新しい産業を創出するためにイノベーター、アントレプレナーの創出が喫緊の課題として注目されている。


果たしてイノベーター、アントレプレナーは育成できるか?

 

の問いに多くの人々が頭を悩ませている。

  

私も前職から十数年にわたって、社会人になった大人だけでなく、大学生や小学生を対象にしてこの問いに向き合ってきている。ただしここで言っているレベルは、GAFAの創業者のような振り切った存在の育成ではなく、そこまで大きくなくとも新しいビジネスを発案し、それを形にしようと努力し、やり遂げられる人材も含んでいると考えていただきたい。


この探索過程で国内外の多くの取り組みを調べ、また自分達が良かれと思うものを実践し、試行錯誤する中で、どうやらこの問いは一般論で語るのはではなく、”現代の日本において”という制約をつけることで、問題を明確化することができると気づいた。


そして現段階の私なりの答えは、


本人が望んでいるならば、現在の教育システムおよび企業システムから隔離することで、ある程度のレベルまではできる


となる。

現在のこの手の議論や取り組みの多くは、教育プログラムな思考を補助するメソッドの習得に殆ど注力されている。しかし、現実に現場で起こる問題は、どんなに創造力や思考力、そして自己肯定感を高めるようなプログラムや刺激を施したとしても、そうした能力が高められた子供達や大人が生きていくことになる、家庭を始め、教育機関、そして企業という社会基盤に受け入れのための準備ができていない。


結局、どんなにこうしたプログラムやメソッドを施したとしても、古い考えから脱せられない両親や親族、教師や校長、そして上司や経営者に触れることにより、すべてリセットされてしまうのである。

このことは、まだ自ら一人で生きていく力を持たない教育を受けている、または雇われている立場にとって、社会や組織に適合していくためには、非常に合理的は選択である。文化人類学者、心理学者、行動科学者が行ってきた様々な研究結果にも現れている人類が進化の過程で身につけてきた根源的な生存本能にからくる、生き残り戦略としての行動特性と考えてもごく自然な結果である。


そしてこの人間社会のジレンマとも言える問題は、クリステンセン教授がイノベーションのジレンマで語っている既存事業と新規事業を両立させることの難しさと同義であり、既存の仕組みから隔離するという手段も企業内で新規事業を成功させるための要件そのものである。

しかし、これは日本に限らず現在の先進国の一般家庭に生まれ育った場合、意図して生活環境を作らない限り、殆ど実現不可能な要件ではないか。そして実際その選択肢を提供できるのは、社会における生活基盤を実質的に支配している、


家族、教育者、経営者のみである


つまり育成のために変わらなければならないのは、育成する側の人間であり、その集団が構成している社会なのである。しかし、なぜこうも当たり前のことにもっと早く気づかなかったのだろうかと思う。残念ながらこの前提にたたず、進められている取り組みの殆どは徒労に終わる可能性が高い。

 

 

どうやら我々は、その本質的な実現手段を考えるより、自分にとって与えられた範囲で、または実現できる範囲の中での手段で考えた方が合理的と感じるのが本能のようだ・・・そしてこれは今の人類の認知としての限界であり、より良い未来を創るために機械に支援してもらう必要がある領域なのかもしれない。

そしてこの二元論では解決できない社会を作りたいと考えるモチベーションが東洋思想に熱い視線が注がれつつある根源ではなかろうか。

人材育成のジレンマ

Written by 津田 真吾 on 2019-09-24

先日、業界でも有名な人事の専門家に会った。物言いは端的で、一瞬造詣の深さだけでなくビジネスに対する情熱が感じられる。所属するのは世界的に名の通ったというより、皆が憧れるような企業で、業績も悪くない。

その方は、「イノベーションが足りない」と言い出した。社員は優秀だが、既存業務を遂行することにばかり意識が向かっていると言うのだ。

そして、社員のマインドセットを変えたい、と。

もっとオープンに発想アイデアを出し、工夫をして、会社を変えてほしいと。

私はそこで「もしかしたら社員は、わざわざアイデアを出さなくても仕事が回るんじゃないですか?」と尋ねた。

さすがに優秀な方で、ピンと来たようだ。

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高度にトレーニングを受け、業務効率の高い仕事を継続的にしてきた社員の多い会社では、トレーニングを受けたこと以外のことは「やるべきでない」「やると非効率だ」「やったら怪我をする」と現場は考えていることが多い。

優れた会社であればあるほど、業務の仕組みの完成度は高い。つまり、業務は細分化され、専門的な担当者が作業をすることでバケツリレーが完成し、高品質な製品やサービスが顧客に届く仕組みになっている。

バケツリレーでは、一人一人が持ち場を離れず、最少の動きで次の人にバケツを渡せるように淡々と動くと最も効率が良い。この動きが最適化されることが多くの事業の目的になっている。

「イノベーションのジレンマ第5原則」組織の能力は無能力の決定的要因になる と書かれているバケツリレーで火を消していた人たちは、ポンプとホースがあっても対応が遅れるし、「消火器を探して持ってくる」という優れたアイデアも黙殺されてしまうのがオチだ。

イノベーションの第一歩は消す火を探すこと

バケツリレーに喩えると、イノベーションとはまず消すべき新たな炎、つまり解決すべき新たな課題を見つけることから始まる。そして、その火は持ち場をある程度離れないと見つからないものだということに気づく必要がある。

クリステンセンらは、『イノベーションのDNA』という書籍で多くの起業家やイノベーターと呼ばれる人たちを研究した結果、彼らは「発見力」が著しく高いことを発見している。

「発見力」というのは単に物事を注意深く観察することを指しているのではない。新しい人と会い、新しい業界を眺め、新しい問いを立て、新しい実験をして見る必要がある。

もちろん、これらの行動は一人一人の個人が取るものだ。元々、これらの新しい行動を積極的に取る行動特性を持つ人間も存在する。(それを測るにはイノベーターDNA診断が有効)

しかし、この人事責任者がそれまで気づいていなかったように、「持ち場を離れにくい」仕組みが出来上がっている状態では、マインドセットを変えろと言っても掛け声で終わってしまうのも事実だ。だから、多くの発想力強化ワークショップはその場だけ盛り上がって失敗するし、アイデアコンテストもアイデアを集ったあと、行き場がなくなる。

持ち場を離れられるのか?それが許されるか?

大企業からイノベーションが生まれやすい風土を作る第一歩は、アイデア出しワークショップをやることでも、オフィスレイアウトを変えることでもない。シリコンバレーに行くことでももちろんない。

イノベーションを社内から起こしたくても苦労している企業は多い。ほとんどの企業ではすでにワークショップを複数回開催し、アイデアコンテストも開催している。それらの企業の共通している問題は、「持ち場を守りながら」やっていることにあるのだ。

バケツリレーの持ち場を守りながら発見できるような課題はほとんどないし、あっても小さなアイデアになりがちだ。しかも業務外で素晴らしいアイデア出す人にも時々出くわすが、アイデアの評価者は現状の持ち場を守りながらの評価をしてしまし、ボツ案として葬られる。

なので、こうした企業ではまず「持ち場を離れて」問題を発見することから始めることを勧める。Get out of the building! というわけだ。もちろん、ジョブ理論のような発見手法があると、はるかにチャンスは見つけやすくなる。

スキル獲得のジレンマ

話はそこで終わらない。
組織が、個人のタガを外したとしても、人は得意なことをしたいものだ。つまり、引き続きバケツを受け渡し続けることを選ぶ可能性が高い。スキルが高いことが、イノベーションを阻害することになる。“組織の能力は無能力の決定的要因”であったように、個人の能力も無能力の決定的な要因となり得ることに注意したい。

私たちも、つい「強みを活かす」ことを志向してしまいがちだ。いまの強みを最大限に利用することを目指してしまうが、強みを使っているだけでは、その領域のみで狭い能力が高まるだけで、他の能力については一切開発されない。

このジレンマにも処方箋はあると考えている。

破壊的イノベーションが未成熟な技術や市場から生まれるように、スキル獲得も未成熟な領域に注目し、踏み込んでみるのだ。先人がいない、または少ない領域ではすぐに一流のポジションを築くことが可能になるだけでない。ゼロから始めることで伸びしろも大きい。何よりも、先人がいなければ教えてもらうわけにいかない。つまり「教えてもらう」から「自ら学ぶ」マインドセットを醸成することができるのだ。

大企業においてスタートアップのピッチは使えるのか?

Written by 津嶋 辰郎 on 2019-09-03

 

長年、日本の大手企業における新規事業立ち上げ支援を進める中で、最も効果的な取り組みを一つ挙げるとするとそれは、

 

ピッチスライドの共通化

 

である。その背景を少し整理してみたいと思う。

 

ビジネスアイデアの発案者がどれだけそのビジネスに自信をもっていたとしても、どれだけ顧客インタビューをこなしてきたとしても、そして事業の検証に必要な金額が10億円でなくわずか100万円であったとしても、大手企業において経営層に判断を委ねるためには、何らかのピッチ審査(新事業審査などと呼ばれているものである)に臨むしかない。

 

ご存じの通り、どんな会社であっても経営層は既存事業の対応で非常に忙しい。新規事業担当役員とはいえ100%新規事業に専念できていることはめったになく、新規事業立ち上げプロジェクトもいくつも掛け持っているのが普通である。また既存事業にない分野の取り組みなると、前提となる知識もまちまちである。つまるところ、

 

限られた時間の中で事業の魅力や取り組む意義を提案者と経営者が伝え合う

 

ことが企業内新規事業立ち上げにとっての最大の課題なのである。

 

 

 

この課題に対しては、多様な投資家との異種格闘技戦に戦うためのツールとも言える、スタートアップのピッチに多くを学ぶことができる。

 

我々も多くの大企業の活動において、スタートアップと我が社は違うという理由で初期は各社の企業文化に合わせる形で、この審査用スライドの構成をカスタマイズすることを求められて対応することが多いが、どの企業においても最終的にはこの10のスライドに集約されることになった。

 

 

あまり型にはめない方が、提案者が自由な発想ができて良いという意見もあるが、実はこの型を活用することには組織にとっての学習としてもっと重要な効果がある。

 

それは、この構成のピッチをステージゲートやマイルストーンと呼ばれているであろう審査の場で何度も繰り返すことを通して、テーマは違えど、同じ構成のピッチを繰り返しレビューする中で、経営層が新事業立ち上げにおいて重要な考え方に馴染んでいくということである。いわゆる武道でいう”型”を通して本質を学ぶプロセスとも言える。いわゆる守破離の守としての効果である。

 

本来ならば、新事業立ち上げ経験のない経営層に新規事業の立ち上げと既存事業のマネジメントの違いや、各フェーズにおけるレビューのポイントなどなどを一から学んでもらうことが正論ではあるが、なんせ前述の通り忙しい経営層にそうしたトレーニングを施そうとしても現実にはそうそう時間が取れるものでもない。

  

この10スライドは、元々は米国において大型の資金調達を達成したスタートアップのピッチに共通する要素から導かれたものである。そして我々もそもそもは、日本のスタートアップのピッチの教科書となることを目指して2016年に翻訳したものであった。

 

しかし、その後、数年にわたって日本の大企業内新規事業支援において、実践検証してきた結果、共通に使えるだけでなくこれを型として実践することが、実は最も効果的な取り組みであるという結論に至った。

 

この10スライドの構成についてもっと深くお知りになりたい方は、こちらの本を参考にしてもらいたい。(これは社内での普及における有効なツールにもなる)

 

大阪の蝉が、東京の蝉よりうるさい理由

Written by 山田 竜也 on 2019-08-12

地球温暖化という言葉を最近はあまり耳にしませんが、連日の猛暑の中、真実はどこにあるかよりも、どう考えても暑い!というのが、我々の実感値ではないでしょうか。
個人的な気付きですが、暑さともう一つ実感値として感じたのが
「大阪の蝉は、東京の蝉よりうるさい」です。
昔は蝉時雨という言葉には、騒々しいだけでなく、どこか涼しげな響きもあった気がします。でも、最近はただただ暑い!うるさい!という印象で何の風情も感じません。

 

中之島                      丸の内

きっかけは最近仕事でちょくちょく行っていた大阪の都心と東京の都心での蝉の煩さの違いです。梅田から堂島を抜けて中之島辺りまで歩くと道路の照り返しで暑いのはもちろんですが、蝉の煩さで余計に煩わしさが増します。
東京も同様に少しの移動も地下に潜りたくなるぐらい暑いのですが、蝉の声はそれほど気になりません。もちろん東京にも蝉はいますし、都心の公園でもよく抜け殻を目にします。何が違うのだろう?と調べて見たら自分なりに納得のいく仮説が見つかりました。

 

「大阪の蝉が、東京の蝉よりうるさい」のは、
 ・蝉の種類が違うから
 ・一種類の蝉が支配的だから

 

実は、日本の気温の上昇により、元々南方にしかいなかったクマゼミの北限が上昇している様です。そして、大阪の都心はこのクマゼミに支配されつつあります。大阪では都市部の中心部にいくほど「シャッシャッ…」というクマゼミの鳴き声の割合が増えます。かつて大阪で最も多かった種類はアブラゼミだったが、昭和50年代後半を境にクマゼミが逆転し、都市部の大阪市では、いまや90%以上を占める様です。

そして、クマゼミが都市部で圧倒的な強さを誇る理由は、「孵化(ふか)の時期」と「クマゼミの幼虫のある“特技”」が鍵を握る可能性が浮上している様です。さらに詳しく知りたい方はこちらの記事をどうぞ。

クマゼミ                    アブラゼミ

また、セミはそれぞれ鳴く時間帯が違います。昔は、鳴く蝉の声で時間の変化を感じたものですが、クマゼミ一色になると、ある時間帯にだけ騒音の様に降り注ぐという事になります。

 

セミの種類(鳴き声)     その出現期間(時間帯)
ニイニイゼミ(チーチー……)  梅雨明け~9月、早朝から夕暮れ
アブラゼミ(ジージジー……)  7~9月、朝方と午後
ミンミンゼミ(ミーンミンミン……)  7~9月、午前中
クマゼミ(シャーシャー……)  7~9月、午前中
ヒグラシ(カナカナカナ……)  7~8月、朝か夕方
ツクツクボウシ(オーシツクツク……)  8月後半~9月、朝方と午後
 音源:www.kodomonokagaku.com

 

後退する氷河

Großer Aletschgletscher: links 1979, mittig 1991, rechts 2002

こうして写真で見ると一目瞭然ですよね。
何かに違和感を持ったら、事実を探して数字を掴むと意外な発見に辿り着くことがあります。この発見から仮説を立てるとビジネスのチャンスになることがあります。クマゼミとアブラゼミの戦いには特に解決すべきジョブはないかもしれませんが、クリステンセン教授の最新刊「繁栄のパラドックス」に登場するリチャード・レフトリー氏は発見した事実から解決すべきジョブを見つけ保険の無消費層を救うビジネスを生み出し新たな市場を開拓しました。

レフトリー氏が見つけた事実は、「自然災害による地域別の死傷者数ではバングラデシュ、パキスタン、インドが突出しているのに、これらの国々は保険金の総支出額ランキングには全く顔を出していない」というものでした。
この数字を見ても「そんなの当たり前だよ、彼らはお金が無いのだから仕方ない」と諦めてしまうのが、ほとんどの反応だと思います。しかし、レフトリー氏は「経済的余裕が無いからこそ、家族を襲う危機に対して備えを持ちたいはず」という仮説を立て、これを解決するために、これまでとは違う引受条件とチャネルで販売するMicroEnsureというサービスを開発しました。現在では20カ国以上、5,600万人超の契約者を獲得しています。

 

・違和感を感じるセンサーを持つこと
・感じたらその背景を探ってみること
・未解決のジョブを見つけたら、業界の枠に囚われずに解決策を考えてみること

一つ一つ時間はかかりますが、着実に実行し続ければイノベーションの芽を育てることができます。

 

大阪と東京を往復する機会があったら、鳴き声の違いに気をつけて見ませんか。地球環境の変化を身近に実感できるかもしれません。