ストーリーから始める新規事業開発

Written by 山田 竜也 on 2021-02-22
 
 
  • 「自身の思い、その基となった原体験」
  • 「新しい事業を起こして自分が助けたい人、その人たちがどの様に困っているか、その窮状」
  • 「そして、その窮状を発生させる環境要因となっている、会社や業界、そして社会の不の部分」
先ずは、この3つを描いてみよう。そして、自分の言葉で語れるストーリーを作る事で、聞き手を動かす熱量が生まれる。

新規事業のアイデアを経営層や投資家に伝えるためのピッチづくりを支援していて、改めて思った事がある。ピッチの型として書籍「巻き込む力」で示している10枚のスライド構成は、聞き手にとって非常に分かり易く必要十分なポイントが網羅されている。

この同じフォーマットを使っていても、話し手によって大きく印象は異なる。もちろん、話し手たる起業家自身の熱量による部分が大きいのだが、その熱量を上手く載せられている場合とそうでない場合がある。

それはストーリーが語られているかどうかだ。
  • 既存事業の説明では、データや事実に基づく、正確さが重視される。
  • 新規事業の提案では、尤もらしい仮説や背景情報に基づく納得感が重視される。

こうしたことは既に言われている事だが、特に企業内で新規事業に取り組む人にとっては、普段の業務と思考を変える必要、周囲の反応とのギャップもあり、納得感を出すことに苦労している様に見える。
ここではもう少し、納得感の元について考えてみたい。

聞き手の期待に応えようとし過ぎると、会社の次の柱に育ちそうか?、有望な投資機会になりそうか?といった視点に気を取られてしまうが、これには新規事業開発のステージをある程度進んだ上でないと答えられない。

こうした成長ストーリーを語る前に語って欲しいのが、原体験ストーリー、顧客ストーリー、業界ストーリーの3つだ。

それぞれのストーリーは冒頭に載せた絵と対応している。

  • 原体験ストーリーとは、なぜ自分がこのテーマに本気で取り組んでいるかを示すもの
  • 顧客ストーリーとは、助けたい顧客の窮状を第三者が共感できるぐらいに語るもの
  • 業界ストーリーとは、その業界や社会における不の構造、変革する事により大きな改善が見込めることを示すもの

原体験ストーリーばかりを熱く語っても、そこに、助けたい顧客の姿や、顧客の負が生まれる背景が無いと青臭い理想論だけを唱えている様にしか聞こえない。社会課題の解決だけを唱えても、大きなビジョンは示せても、そこへの具体的な道や具体的なテーマが無ければ机上の空論にしか見えない。

個人の独立起業だけであれば、原体験ストーリーだけでも突破できるかもしてないが、事業を起こして、社会へのインパクトを出していくには、3つ揃う事が必須となる。

原体験ストーリーは、良いスターティングポイントとなる。そこには純粋な思いもあれば、もう少し利己的な野心もあるだろう、何れにせよ、熱量を生む動機をそこで示す事で聞き手に本気度合いが伝わる。

顧客ストーリーは、自分がどれだけターゲット顧客の事を直接知っているかを示すものだ。どれだけ多くの現場を訪れたか、インタビューを行ったか、そして、多くのターゲット顧客との出会いで自分がどう変わってきたか、どんな確信を持つに至ったか、何を使命として捉えているかを示すことにもなる。原体験ストーリーに顧客ストーリーが重なる事で、自分の原体験が多くの人にとっての共通体験であり、課題の重要性を示すことができる。

業界ストーリーは、自分の思いを遂げ、助けたい人の窮状を解決するために、どうアプローチすれば良いのか、窮状が発生する背景、そこで働いている力学、変えられるもの・変えられないもの等を理解している事を示すものだ。ここでは熱いハートだけでなく、クレバーでクールなブレインを示す必要がある。
特にB2Bに絡むビジネスではこの部分が非常に重要になる。個人の感情的な満足だけでは済まされない、業界や社会の合理的な判断、経済性に対して、受け入れられる解を示せるかが求められる。

この3つをストーリーとして繋ぐ事が出来れば、ファーストバージョンのピッチのプロットは完成だ。

次は、ストーリーのシーンとなる要素としてのスライドを1つのスライドに1つのメッセージを込めながら作る。

そして、もちろん、スライドのテクニカルな面も忘れずに、フォントは18pt以上、文字よりもビジュアルで訴えかける、・・・。ストーリーさえしっかりしていれば、その後のスライド作成のディレクションが定まり必要なビジュアルやキーワードも頭に浮かびやすくなる。

ついつい情報を用意してスライドを作ることに走ってしまいがちだが、急がば回れでストーリーから初めて欲しい。そうすれば、綺麗でよく整理されているけど、イマイチ響かない・・・という寂しい状況を減らせるだろう。

スタートアップにとって特許とは何か?

Written by 津田 真吾 on 2021-02-03

スタートアップには独自技術、特に特許になるような技術がないと勝負にならない、という説を唱える人は少なくありません。さらに、その優位性を守るための「特許による参入障壁構築」が不可欠だと考えられています。

現実問題としてリソースの少ないスタートアップには、念入りな特許戦略を実行するのは難しいです。知財管理のコスト負担が足かせとなって、「特許での参入障壁構築」が理想通り進まないフラストレーションをためている方も多く、「特許による参入障壁構築」を叫ぶ声が大きくなっているように感じます。

しかし一方で、スタートアップには特許など必要ない。という主張をするグループも存在します。その主な主張はビジネスモデルの検証、つまり顧客の獲得こそがスタートアップの役割であるというものです。リーンスタートアップで有名なスティーブ・ブランクによれば、スタートアップとは「再現性があり拡張性のあるビジネスモデルを探すために作られる一時的な組織」と定義されているように、市場の獲得がスタートアップの命題です。そう考えると「特許」にはそこまでの必然性がなさそうですが、この論争はどのように決着をつけられるのでしょうか?

一般論は成立しない

特許取得はスタートアップの成功になくてはならないものなのでしょうか?

この問いかけについて、すっきりと決着のついた議論を聞いたことはありません。色々な専門家や経験者の意見はあまりにも割れています。割れているといっても、一定のパターンがあるのも事実です。例えば、特許を非常に重視する種類の方は:

  • 弁理士・知財弁護士
  • 製薬もしくはバイオ業界
  • 化学・医学の研究者もしくは経験者
  • スタートアップの投資やM&Aを行っている事業会社の担当

他方の軽視する人たちは:

  • ソフトウェア関係者
  • 小売業・商社・エネルギーなどの業界

残りの以下のような人たちは、答えに悩んでいるか、確信を持てないか立場が曖昧です:

  • スタートアップ創業者
  • ベンチャーキャピタル

こういうパターンを並べていくと、特許を重視するのは(1)ノウハウを知財化するサービスを展開しているか(2)単一の特許が大きな価値を持つものとして取引を行っているか(3)スタートアップの技術的資源を手にしたい、人たちだと言えそうです。共通しているのは「特許を取引したい人」です。

知財の意義

さて、私はどちらの派閥に存在するか、明確なポジションをお示ししたいのですが、簡単ではありません。特許を複数出願し保有していますし、日本ライセンス協会という知財の有効活用を促進する団体で理事を務めています。こういう立場からすると、特許重視派に入ると思います。しかし、下記の理由から特許は最優先事項でもないと考えています。

  1. 特許は取得しただけでは価値がない
  2. 特許侵害は発見しにくい
  3. 特許侵害を発見しても、止めさせるのはもっと大変

裏を返せば、特許がとても重要になるのは、「特許を取得すること自体が重要である」「特許を侵害されたらすぐにわかる」「差し止めがしやすい」場合になるということです。

1.特許がそのまま単独で価値を持つ

ライセンス販売そのものがビジネスモデルであるケースなど、発明した知識自体をビジネスの対象とする場合は、特許は不可欠だと言わざるを得ません。極端な例では、技術を開発し、即会社ごと売却したいときなども特許は必要です。発明に関するノウハウが発明者の脳にしかなければ、買収しようにも発明者が辞めてしまえば使い物にならないからです。このような場合は、新規性がありつつも、転売可能な再現性を保有していることを権威づけるために特許取得は不可欠です。

ライセンシングやM&Aを目指していなくても、製薬・化学・素材など伝統的に特許を重視する業界とのビジネスが期待できる場合にも特許は有効に働きます。特許を直接売り買いしなくても「独自技術を持っている会社」として認知してもらうのに一役を買うでしょう。

2.発見しやすい特許

発明したアイデアを他社が使っていたとしても、マネされたかどうかを判別するのは案外難しいものです。すべての新商品をウォッチし続けることも、類似商品が存在したとして、明確に特許侵害の証拠をつかむことは容易ではありません。

もし発明が、外見からとりわけ明確に判別しやすいものであれば、その強制力は大きくなります。発明者の権利を主張しやすいものが特許出願の意味を持ってきます。

3.規制しやすい技術

他社の特許侵害を発見したとしても、その先も大変です。

当局に訴え、規制してもらわないといけません。もし、生産や販売が海外で行われたりすると、その手続きはやっかいです。特許侵害の裁判には多くの年月がかかり、その間にも競合は販売を続けるでしょう。勝訴したとしても、市場で負けていれば敵の得た利益の一部をランセンス費用としてもらえる程度。特許で勝ったとしてもビジネスでは負けと言わざるを得ません。

元々規制の多い医薬品業界であれば話は別です。特許侵害に対する制裁もはっきりしてくるでしょう。

知財は副産物

YCombinator のポール・グレアムは自身のエッセイにて、特許取得に対するアドバイスは難しい、と述べています。ソフトウェアエンジニアのカルチャーにはソフトウェア特許は「悪」だという評判がある一方で、M&Aを視野にいれると、買い手企業の目線から特許は大事だと説明しています。特許以前に、優れた商品を開発し、多くの顧客を作り出せれば、の話だと彼も断っていますが。

このように、特許の重要性は時と場合による、としか言えないかもしれませんが、一つ重要な問いがいつも抜けている気がします。

果たして、その発明は重大な意味を持つのだろうか?

知財戦略も、そこから生まれた特許、その権利など付随する諸々のものは、最初の発明を超えることはありません。もし優れた発明を持っているなら、そこから派生した知財戦略やライセンシングなど、打ち手が広がります。逆に言えば、特徴あるサービスを作り出せた企業には必ず偉大な工夫が含まれています。創業者が当然のように行った工夫を、話を聞く中で見出し、知財化したことも少なくありません。なので、特許はあくまでも副産物として、特許重視ではなく発明重視で考えてはいかがでしょうか。

NUS GRIP LIFT-OFF DAYに見た 展示会の未来

Written by 山田 竜也 on 2020-12-18

 

 

NUS(シンガポール国立大学)はアジアで最も高い評価を受けている大学です。NUS GRIP(NUS Graduate Research Innovation Programme)は2018年に開始され、NUS大学院の学生や研究者にステップバイステップの指導を提供し、大学の世界的な研究を自分たちのディープテクノロジーのスタートアップに変えるためのディープテック起業家を育成しているプログラムです。

2020年12月16日にそのショーケースとしてLIFT-PFF DAYが開催され18チームが1分間のピッチを行いました。ディープテック分野なので、どのチームも特徴的なテクノロジーをベースにしていますが、アプリケーションの分野は「SCPSCAN : 業務用空調システムの診断ソフトウェア」「FACI-FI : クリエイティブ・アニメーション・ビジネスの民主化」「hiomi : オンライン上の危険から幼い子供たちを守る」と様々でした。

こうした多様性がありながらも、どのピッチもとても分かり易いものでした。各チームのピッチは以下から見られます。
https://www.gripliftoff2020.sg/teams/index.html

ピッチの構成に統一感があるのは、勿論ですが、動画としても作り込まれていて、構成とストーリーテリングの両面で完成度が高いものでした。
当日は全チームがオンラインでのライブの1分ピッチを行ったのですが、その運営自体は動画の完成度と比べるとラフな印象で、音声が出ないといったトラブルも交えつつ、良い意味でライブ感を楽しめるものでした。

 

私自身の体験としてはこんな感じです。

  • ティーザー広告としての1分間ピッチでライブ感とプレゼンターの人柄を感じる。
  • そこから興味のあるチームの各ブースへ行くと、完成度の高い動画に出会う。
  • 動画を再生するとチャットが自動で立ち上がり、軽い挨拶からコミュニケーションを促される。
  • カジュアルな会話から、オンライン面談の予約となる。
  • 予約時間に改めて(ここで本当の意味での初対面)となり、既に前提も共有されている中で、改めてプレゼンターや共同創業メンバーの人柄を感じながら、少し突っ込んだ話をし、コンタクト情報を交換し、次のアクションを決める。

 

この一連の体験は、広い会場を足を棒にして周り、説明を聞こうと思ってブースに立ち寄ると説明員が不在で、代理の人の説明は不十分で・・・という展示会あるあるに比べると非常に心地良いものでした。

 

改めて心地良さの理由を考えると以下の3つが思い当たります。

  • 完成度の高い動画&ブース(webサイト)
  • 相手の人柄を感じられるライブでのピッチ
  • 周りに気を使わないクローズドな空間での面談(VIPの面談室?)

 

これまでの展示会は、ある意味、イベントとしての意味合いが強く、ともすると出展している側のお祭りであったような気がします。
毎年参加し続ける事で業界でのポジションを示すという目的もありますし、真剣な商談に繋げるべく努力はしているのですが、それ以上に、会場の設置やロジ周りに多大な労力を割いていたのではないでしょうか。そして、その割に、完成度の高いメッセージを伝える事も、名刺交換だけでない関係性を築く事も出来ていなかったのでは。

 

コロナ禍で、これまでとは違うやり方を強いられていますが、それによって初めて、これまでのやり方の非合理と、試していなかったやり方の良さに気付けました。これはまさに不幸中の幸いです。

ニューノーマルというと新しい何かに置き換わるようですが、実際はこれまでとこれからのハイブリッド化が進んで行くことが多そうです。リモートワーク で対面のありがたみ、対面でしか出来ないことが浮き彫りになった様に、会場の熱気を味わえる現地での展示会とオンラインでのスマートな展示会が入り混じった姿が数年後には当たり前の姿になっているでしょう。

イノベーションカルチャーの4段階 ~一部の個人から組織へと行動特性を発展させるのか?~

Written by 津田 真吾 on 2020-11-24

組織をよりイノベーティブにしたい。
と、願う人は少なくありません。

企業がイノベーティブになっていく道筋には一定のパターンがあります。
ほかのさまざまな進歩と同じように、階段状に、つまりレベルが上がるようにイノベーションの力が付いていくことが分かっています。

階段状に上がるということは、停滞期もあるのですが、成長する時には劇的に進みます。この進歩が発生するのは、「人」なのか「仕組み」なのか、ライブ対談のフリートークを星野さんと行いました。

イノベーションカルチャーの4段階 LIVE対談

どのように一部の個人から組織へと行動特性を発展させるのか? そのポイントについて事前下打ち無しで議論してみました。 #イノベーション #組織論 #行動特性

人も仕組みも、相互補完的に成長する中で、いくつか大切なキーワードが出てきました。いくつか要点をピックアップすると以下のようになりますが、ぜひ動画をご覧ください。

  • ファーストペンギンとなる個人は、いろいろなところで活躍している
  • 顧客開発のような骨組みとなる仕組みは必要
  • 仕組みづくりの活動は専任でないほうが楽しい
  • 仕組みもピボットする

創発とは単に優れたアイデアを出すことではない

Written by 津田 真吾 on 2020-10-19

「創発」という言葉を聞いたことがあるでしょうか?

創発とは、物理学では「発現」と訳されているEmergenceの訳語であり、意図的ではない現場から生まれるような戦略や行動のことを指します。現場からの意見やアイデアが求められる状況で使われるこの言葉には、イノベーションのヒントが込められているのです。

創発とは – コトバンク

「創発」とは、部分の性質の単純な総和にとどまらない特性が、 全体として現れること。物理学や生物学などで使われる用語「emergence」(発現)が語源で、自律的な 要素が集積し組織化することにより、個々のふるまいを凌駕する高度で複雑な 秩序や システムが生じる …

「創発」を理解することで既存の枠組みや固定観念によって身動きがとりにくくなっている方もきっと身軽になると思います。


「創発」にもっとも近い概念は「ボトムアップ」です。また、ボトムアップはトップダウンの対義語であるように、創発の対義語は「意図」です。したがって、創発の条件は、まず現場発であることが挙げられます。次に、意図的ではない、というのが2つ目の条件です。

現場から意見を集めて、意外性の高いアイデアを求める取り組みは多くの企業で行われています。しかし、必ずしも上手くいっているようには見えません。その原因の一つが「意図的ではない」アイデアについてマネジメントが受け取れないからです。通常、上から戦略として降りてきたものが実行計画になり、日々のオペレーションになっているような組織ではボトムアップのアイデアは行き場所がありません。どんなに面白くて価値のあるアイデアがあっても、拾い上げる仕組みがないのです。

せっかく創発を現場に促し、現場の気づきがマネジメントに上がってきたとしてもスルーされているケースがあります。アイデアの伝え方が拙いことも一因ですが、創発を促しているのですから上手に拾っていきたいものです。


では、現場で発見された気づき(特にジョブ)やアイデアを「創発」にするにはどうしたらいいでしょうか?

もちろん、現場が多くのアイデアを出すことは必要です。しかし数を出すだけでは十分ではありません。同じモードで「創発しろ!」「アイデアを出せ!」という掛け声があっても、吸い上げて拾い上げるプロセスがなくては、途中で跳ね返ってきてしまいます。この状態を経験した現場は、最悪、「ウチの組織ではアイデアを出しても無駄だ」とあきらめモードになってしまい、二度とイノベーションの機運が高まらなくなることもあります。脅しているのではなく、こうした学習性無力感を持つ組織は珍しくありません。楽しいだけのアイデア出しワークショップに弊害があるのは、こうした影響があるからです。

創発の起きるイノベーティブな組織の多くは、組織がフラットなのは偶然ではありません。さらに、トップに創業者が残っている若い企業であればフラットにすれば済むのですが、多くの伝統的な事業会社にはゼロから事業を作り上げたメンバーや知恵が残っていないからです。その結果、どのアイデアを吸い上げ、磨き、どのように事業にしていくのかという仕事がなされずに、せっかくのアイデアが宙に浮いたり、スルーされてしまいます。

創発を根付かせようとすると、アイデアが出たあとの「イノベーション・マネジメント」は不可欠です。言い換えると、イノベーション・マネジメントは創発をつくり出すための仕掛けであり、仕組みなのです。

イノベーション・マネジメントには4つの要素があります。

  • どのようなアイデアを求めているのかを示し、募集する
  • 集まったアイデアを評価する
  • アイデアを事業仮説として育成する
  • 事業仮説から戦略上の事業として認定する

一見「創発」のように無秩序で自由な雰囲気から出てくるアイデアも、その後のプロセスにはマジメな手続きがしっかり必要です。