イノベーションを生み出す組織の構成要素

Written by 星野 雄一 on 2021-05-11

INDEE Japanはイノベーションを支援しているのですが、このイノベーションという言葉を使った会話する時に少し気持ち悪さを感じることがあります。色々な方がイノベーションという言葉を使うのですが、人によってまあ意味合いが違うので、色々な方と交流する場合に使い分けないと会話が噛み合わないということが起きがちなのです。

スタートアップしかり大企業しかり、事業開発を行われている方にとってのイノベーションは事業を立ち上げ、グロースして世の中が実際に変わると言う意味合いで使われていることが多いです。一方で人事・人材系をはじめとした側方支援をなされている方がイノベーションに込めているのは創造性、場合によっては人生が豊かになるという意味合いが強いと感じます。大きく捉えれば、創造性が豊かになることによって、結果的に事業創出に繋がってはいくので、まあ同じようなところを目指しているのだとは思うのですが、各担当者のイノベーションという言葉に込めるゴールや願いは明らかに違うと感じます。ジョブ理論をご存知の方からすると、各自のジョブが違うということです。

だから会社の中でイノベーションを興そう!とみんなが思うのですが、どうもアプローチがチグハグな感じがしてしまうことがままあります。もし、イノベーションカンファレンスなんて言うものを実施した場合はあらゆるものが含まれて実態が全くわからないものになりそうです。

とは言え、大きな願いは同じですから、そもそも両者が融合した状態というのはどんなものかを整理してみました。

これはイノベーション実現に向けて必要な要素を書き記しています。個人が持っていると良い要素、会社が持っていると良い要素で分け、それぞれ目標軸、能力軸、土壌軸で示しています。緑色は人にオレンジ色は事業に関連する要素です。

 

まずは人に関連する要素を見ていきましょう。

 

  • 自分の興味・関心とつながる(目標×個人)
    内発的なモチベーションという観点で言えば、自分の興味や関心と連動している方が駆動力が高まります。また自分や家族に特定の問題があり、その解決策を生み出すような事業開発であれば個人的なメリットも享受できるという視点もあります。やはり原体験が自分のジョブというのは強いです。

 

  • 自分の成長やキャリアにつながる(目標×個人)
    個々人がキャリアを意識する時代ですし、この事業開発を成功させることで次のキャリアの道が開かれるのであれば積極的に取り組みますね。また経営者や起業家になりたいのであれば、社内で近い体験をできるのは大きなメリットです。人によっては出世や高い報酬につながることが大きな駆動力になり得ますが、もはや金銭的報酬というこの考え方自体に世代差はあるかもしれません。

 

  • 自己効力感を持っている(土壌×個人)
    目標に対して、自分ならやれると思っている程度が強ければ、もちろん実現可能性が高まります。人は想像できることは実現できるとも言いますし、何より新規事業において全能感は結構大事だと感じます。

 

  • 心理的安全性を担保している(土壌×会社)
    言わずもがなですが、意見やアイデアの出しやすさはイノベーションにとって大事なポイントです。一見馬鹿げたアイデアから大きなイノベーションは生まれます。もちろんアイデアを磨くためにディスカッションも忘れずに。最初のアイデアを起点にどんどん磨かれますので。

 

  • 信頼できる仲間がいる(土壌×会社)
    一人で全ての能力を持っている人はいないでしょう。やはり補完しあえる仲間の存在は重要です。そのためには金太郎飴の量産ではなく個の能力を磨き上げる組織能力は必要です。またスキルが補完できれば良いのではなく、お互いの尊敬と信頼を持ち続けられるかが大事です。

 

人事・組織開発系のレポートだとこの辺りの文脈が強く主張されている感覚を受けます。どちらかと言うと良い職場・良い会社ということなのかもしれません。

その上で事業を立ち上げる、グロースさせるという結果につなげる上で大事な要素を見てみます。

 

  • 具体的な分野を示している(目標×会社)
    よく、どんな分野でも良いから新たなアイデアを!という企業もいますが、実際にはこの分野でイノベーションを起こしたいというのがあります。個人の能力が極めて高く、個の突破力を軸にビジネス展開するような集団である場合を除き、会社組織であれば最初に大枠は示した方が有効だと感じます。なんでもよい!と言われて行動に移りやすくなる人もいますが、実際は大枠を示された方が動きやすい人は多いからです。

 

  • 目指す目標値が明確である(目標×会社)
    事業化と呼ぶにはどのくらいの規模を求めるのかを示すことも欠かせません。シーズやアイデアの段階から数字に拘り過ぎるのは避けた方が良いですが、最終的にはどのくらいの規模を求めるのかは欲しいところです。それを意識してグロースプランを描くからです。もちろん全てが大きな成長につながるアイデアになるわけではないので、個別事業の目標だけではなく、新規事業全体としての目標があると凸凹も含めて投資対効果も見やすいでしょう。目標を具体化することは事業の生存率も含めてどの程度のアイデアを走らせるべきかの目安にもなります。

 

  • 事業を起こすためのスキルを持っている(能力×個人)
    既存事業で結果を出すためのスキルと新規事業を推進するために必要なスキルは違います。やはり失敗確率を下げるためにも新規事業開発に必要な知識やスキルを身につけておくことが必要です。研修などを行うのも一つの手ですが、人間は新しい知識をどうしても自分の枠で捉えがちなので、分かった気で終わらず、アンラーニング&インストールするために、一定期間の経験学習は欠かせないでしょう。

 

  • 事業を潰さないスキルを持っている(能力×会社)
    現在、企業でマネジメントをしている方の多くは既存事業の維持・成長・発展に関わっていることでしょう。既存事業の良し悪しを見立てるには知識・経験を多く積んできていますが、新規事業をレビュー・評価する立場になった際には指針となるものがなく困惑したり、良かれと思ったアドバイスで潰したりするケースが散見されます。事業未満の新規事業には特定のコメントを言うべきタイミング、控えた方が良いタイミングがあります。両利きの経営とも言われている通り、今の時代は二刀流でのマネジメントスキルが必要です。

 

  • 事例を共有している(能力×会社)
    これは組織変革的な視点ではありますが、自社で行われた事例というのは次に挑戦する人への希望の光と道標になります。事例は成功のポイントだけ示しても片手落ちで、失敗例も分析をして伝えることも大事でしょう。意図的に社内広報する設計が必要ですね。今の事業を高い精度でレビュー・マネジメントできていたり、社員がそれなりに活動できているのは、公式なナレッジか伝え聞いた噂か問わず、様々な事例の蓄積によるものですから、将来そうなるように。

 

  • 新規事業開発のプロセスがある(土壌×会社)
    これも組織にとっては成功の再現性を高めるという意味合いでとても重要です。事業開発のプロセスについては様々な書籍でも語られはじめましたし、形式知が進んでいると感じます。この知識を経験と共に自社流のプロセスにしていきます。ここで注意しなければいけないのが、元からある自社カルチャーに合わせるのではなく、一般化されたプロセスに自社を合わせるスタンスで臨む方が当面は良いということです。個人と同じでアンラーニング&インストールですね。

 

この要素が揃った時に事業開発と組織開発の両輪が噛み合った状態なのだと考えられます。(こんなのものあるんじゃない?といったコメント大歓迎です!)

 

では、どのようにこの状態まで持っていけばよいか?

ビジョナリーで現場まで浸透させる能力を持つ経営と、各項目を積み上げる現場リーダー陣が揃っていれば、一気にビックバン的(古い・・笑)にこの状態を目指せるのかもしれませんが、そういう変革アプローチはあまり日本企業的ではない感じもありますので、どのように目指していくかは今後また書いてみたいと思います。

ストーリーテリングとは?

Written by 津田 真吾 on 2021-03-09
(長文ですが、文末にピッチ作成ツールと、ストーリーのフレームワークを公開しています)
目次:
 ストーリーテリングとは何か?
  ビジネスでの活用
 優れたストーリーの作り方
  ピッチ設計表
  ヒーローズ・ジャーニー
 参考書籍

ストーリーテリングとは何か?

Storytelling (ストーリーテリング)という言葉を聞いたことがあるでしょうか?

ストーリーテリングとは、文字通りストーリー(物語) +テリング(語り)という意味で、聴衆に伝わり、動かす物語を語る行為や能力を指します。

近年、ビジネスの文脈でもこの言葉を見聞きすることも増えてきたこともあり、最新手法だと思われるかもしれません。しかし実は、ストーリーテリングはヒトのコミュニケーションとして比較的原始的なものなのです。文字を発明する前の人類は、言葉とジェスチャーだけで「希望」「危険」「妄想」「計画」「友情」「愛」などの抽象的な思いを伝えあっていたのです。脳科学的にも、同じ情報をストーリーの形で受け取るほうが、印象に残り、行動に移しやすいことが分かっています。

現在もストーリーテリングが有効なのは、目に見えない事柄に対して共通理解をしたいときです。ビジネスのスピードが高まり、不十分な情報やあいまいな状況で決断をする必要性も高まっています。確実なのはデータに基づいた判断を行うことですが、タイムリーにデータを収集できるとは限りません。データを集めているうちにタイミングを逃しかねません。そもそも将来に関するデータは存在せず、目に見えない将来の機会や脅威への対応も必要です。ことビジネスの文脈では、社外コミュニケーションではマーケティング・セールス、社内では「機会」と「脅威」を共有する際に最も効果を発揮します。

マーケティング・セールス

まだ購入していない商品を買うことによって、どのように世界が変わるのか?あるいは、まだ姿形もない未来の商品のニーズを把握したり、形のないサービスを売り込むには、ストーリーテリングが重要になります。成功している営業担当者はストーリーテリングと知らずに、顧客を主人公とし、商品購入から顧客が成功する(カスタマーサクセスの)物語を語っているいると言っても過言ではありません。

脅威

脅威を伝える際、例えば小売業にとって「Amazonを筆頭とするインターネット通販業者によって、売り上げは減少する脅威が迫っている」という状況を想像してみましょう。この場合、本当に減少するかどうかを含め、いつ、どのくらい売上が減少するのか、予測するのは不可能です。「データで示せ!」とか「真実を語ろう!」と言っても掛け声で終わります。このように、不確実なことを共有するためには、“そこ”に迫る(であろう)敵や、市場の変化に巻き込まれる前から、切迫した危機感を仲間と共有することが不可欠です。その際、もしそのような敵が登場した際に、どのような未来が想像されるのかを目に見えるように語る必要が出てきます。まるで同じものが目に見えるように語ることで、初めて、不確実な未来に対して確実な戦略を描くことができるのです。

機会

機会についてのストーリーは、難しいことであっても「できそうだ」と、仲間を奮い立たせる力を持ちます。“そこ”に、捕らえるべきチャンスがあり、成功しそうだと皆で思えるような何かを共有できるようになるのがストーリーです。機会の最たるものが、「新規事業」になります。従来の会社の枠を拡げ、新たな事業へと進出したり、会社を興そうとする際にはピッチという形でストーリーを語ることになるでしょう。


優れたストーリーの作り方

効果の高いストーリーのひな形として「ヒーローズ・ジャーニー」と呼ばれているものがあります。世界の神話を研究していたジョセフ・キャンベルは、その研究の結果、語り継がれるストーリーには共通するパターンをあることを発見し、そのパターンを「ヒーローズ・ジャーニー」と呼びます。今では、ハリウッドを目指す脚本家も学ぶほどの一つの体系となっており、大衆に支持される多くの小説や映画は同様のプロットが用いられているのです。ビジネスの文脈では、ピッチのバイブルと呼ばれている『巻き込む力』にも紹介されているように、事業を始めることになった経緯や、顧客の困り、事業成長の道筋などを効果的に伝えるには非常に大きな効果を発揮します。

ヒーローズ・ジャーニーは起承転結や演劇の3幕構成を補完する12のステップで構成されています。聞き手が共感しやすく、応援したくなる物語ですので使わない手はありません。要約すると、普通の日常を暮らす主人公が、目標に出会い、仲間を得ながら成長し、試練を乗り越え帰還する流れとなっています。これはビジネスを語る上でも万能なシナリオです。

新たなビジネス機会を伝えるためのピッチには、10枚構成のスライドもお勧めです。新たな事業の魅力を伝えるストーリーづくりに迷ったなら、『巻き込む力』に紹介されている10枚構成を参考にしてみてください。資金調達に成功した多くのスタートアップもこのスライド構成を用いています。

ストーリーテリングをするうえで、実はパワーポイントによるプレゼンテーションとは大きく異なる点がいくつかあります。プレゼン慣れした人ほど、ストーリーの魅力を下げてしまう可能性があるので、以下の点には注意するとよいでしょう。

  • 主人公を人間として描く  企業内のプレゼンの多くの主語は「企業」や「部署」「ブランド」など、人格を持たないため、共感するのが難しくなります。なるべくあなた自身や、消費者など、顔の見える主語で語ることが大切です。
  • スライド間の流れをつくる  網羅的に事実を述べようとすると、並列的な情報を列挙する傾向になります。短時間で聞き手から関心を勝ち取るには、時間的な流れを語るようにします。
  • マイナスもプラスになる  製品の特長を述べるように、いいことづくめのプレゼンは退屈にもなります。ところが過去の欠点をどのように乗り越えたのか、など「成長」を要素にストーリーに織り込みます。

ヒーローズ・ジャーニーの12のステップをご紹介する前に、プレゼンテーションのストーリー性を高める簡単なツールをご紹介します。スライドを書き始める前に、このピッチ設計表を埋めることで、ストーリーラインを検証し、補強できる情報を整理することができます。どうしてもスライドは情報過多になりがちで、ストーリー性が低下してしまう傾向にあるため、ストーリーを改めて検証することが大事になります。さらに、「1スライド1メッセージの原則」にも注意し、シンプルなメッセージを繋げることで、印象に残る、インパクトのあるピッチをすることができます。

ピッチ作成上の注意点なども記載されたスプレッドシートも公開していますので、ぜひご活用ください。

ヒーローズ・ジャーニーの12ステップもこちらにご紹介しておきます。

ヒーローズ・ジャーニー
出典:『巻き込む力』

参考書籍

『巻き込む力 支援を勝ち取る起業ストーリー』(エヴァン・ベアー 、 エヴァン・ルーミス)
『神話の力』(ジョーゼフ・キャンベル)

スティーブ・ジョブズの伝説的スピーチはストーリーテリングの代表的な事例ですので、最後にご紹介します。

Unlearn to Learn

Written by 津田 真吾 on 2020-11-16

The Backwards Brain Bicycle – Smarter Every Day 133

Get your own here ⇒ http://bit.ly/BuyBackwardsBike ⇐ Shirt: https://goo.gl/doOG3G I give talks: http://www.smartereveryday.com/appearances Patreon Support Li…

まずはこの動画を見てください。

私も驚きました。自転車に代表されるような「スキル」というのは、シンプルなスキルであっても実に複雑に身に付いているんだな、と。脳の学習はソフト的な面もあれば、ハード的に固定配線(ハードワイヤ)されるものもあることの証左として本当に興味深く見入ってしまいました。この実験を身をもってやり遂げたDestin Sandlinは凄いとしか言いようがありません。

さて、これを一度身に付いた動作は、なかなか忘れることができないことが改めて確認されたわけです。習慣の力は偉大過ぎます。なので良い習慣を身につけるように教育というのが存在するんですが、時代にそぐわない習慣というものもあって、特にビジネスの世界では環境の変化が早いので。ビジネスモデルは移り変わり、それぞれのビジネスの急速な習慣化が求められる一方で「変革」も同時に求められています。

既存事業で付いた癖は、新規事業に取り組もうとしても、なかなか抜けません。計画の精度にこだわったり、会議室にこもったり、顧客ではなく上司への体裁を気にしたり…

新規事業を立ち上げるための「リーンスタートアップ」や「ファーストマイル・ツールキット」など、さまざまな手法は、頭で理解するのはさほど難しくありません。不確実性の高い事業仮説を検証しながら前に進めるのですから、既存事業の数々のお作法と比べたら単純な法則で成り立っています。しかし、実行するのは難しいかもしれません。それは、自転車の操作は単純なものであるにも関わらず、実際に乗れるようになるのには練習が必要なのと似ています。

しかも一度、既存事業の「クセ」が付くと、なかなかそのクセが取れないのです。消費者としての感覚は自然に身に付いているはずなのに、提供側のややこしい論理に縛られている人も同じです。「顧客視点」「顧客中心」というのは実は単純だけれど、変な売り手の論理やクセから抜けられないだけではないでしょうか?

実際、学生と社会人と、双方にイノベーションのトレーニングを施すと、明らかに学生チームの方が学びが早いです。学生に経験がないことがプラスに働き、社会人には会社生活で身に付いてしまった「業務上のクセ」が邪魔になるからです。

動画にもありましたが、脳が若いときは学び直しが効きやすい。でも、歳を取っていたとしても、毎日のトレーニングを大切にすれば、学び直しが可能です。根気強く訓練すれば乗り越えられます。しかも心強いのは、学び直しそのものを体験すると、次の学び直しがよりスムーズにできる上に、学んだもの切り替えもより容易くなるということです。複数の言語を操る人や、複数のプログラミング言語を操る人に尋ねると、3つ目、4つ目の言語を学ぶハードルはどんどん短くなるそうです。もしかしたら「Unlearning」、つまり自分のクセからの「解放」が最も重要な生きるスキルかもしれません。

イノベーション力を強化していたら、ついでにマネジメント力が高まるという話

Written by 星野 雄一 on 2020-10-26

最近はジョブ理論も普及してきており、色々な箇所で読書会なども開催されているようです。先日、人事系の方が集まる勉強会にご縁がありジョブ理論のエッセンスをお伝えすることになりました。

 

テーマは「ジョブ理論と人材育成」。その場では最初にジョブ理論の基本をお伝えした後に、参加者の人材育成や組織開発に関するお悩みなどを題材にディスカッションをしました。そこでお話しした、ジョブ理論と人材育成という一見離れたテーマの共通項について共有できればと思います。

 
このブログを読んでくださっている方はジョブ理論をご存知の方も多いと思います。ご存じない方はこちらを参考にしてください。

 

振り返りも含めて説明すると、ジョブとは「人がある特定の状況下で望む進歩・進化」です。ジョブは「幸せでいたい」とか「健康でいたい」といったものよりも、「若い頃は運動もしていたけれども、最近はすっかり運動もせず、とうとう健康診断で指摘を受けてしまった。運動すれば良いことはわかっているが、子供もいるし、仕事も忙しいし、時間もない。限られた時間の中で効果のある運動をしたい。」といった特定の状況を含んだ具体的なものになります。

若い頃から運動は特にしていない人、健康診断で指摘を受けてない人、子供がいない人、時間にゆとりのある人は例文の方とは状況が異なり、ジョブも変わるでしょう。結果、”雇う”商品・サービスも変わってくる可能性が高いです。それを無視して、うちの商品やサービスは機能もあって性能が良い、だから多くの消費者を満足させるに違いない!と消費者に訴求してもなかなか届かないということなのです。これはプロダクトアウトと称されたり、”自分目線”と称されたりします。

 

これと同じことが人材育成でも言えます。

 

部下や後輩を指導する役割になる人は、その部下よりも豊富な経験や知識をお持ちのケースが多いですし、それを伝承することを期待されているとも思います。もちろんそれらの経験や知識は部下の役に立つのですが、「これが本質だ」「これは知っておけ」「このくらいやれないと」と自分目線で押し付けても、そのアドバイスを部下は”雇わない”ケースが多いのではないでしょうか。それは、その提案が部下にとってオーバースペックだったり、現状に合ってないからなのでしょう。部下には部下の現状があり望む進歩があるので、部下のジョブを把握し、そこにミートしたアドバイスをするということは上司のコアスキルである言えるのです。

 

人材育成は企業にとって重要なテーマだと思いますが、実際にマネジメントに携わる方には「短時間で部下を育成したい」「できれば他の人がやってほしい」といった思いもあるでしょう。そこに対してマネージャー研修では「傾聴しましょう」とか「相手の立場に立って考えましょう」と言われちょっと辛いところですよね。ただ、せっかくイノベーションを生み出したい!と思われている皆様であれば、イノベーション力を高める手段として「部下のジョブを捉える」という実践を積むのはいかがでしょうか。ジョブ理論は観察や傾聴の際の着眼点となり、より解像度高く相手を理解することに繋がりますので一石二鳥です。

“きく”を漢字で書くと・・・? ジョブインタビューのコツ!

Written by 山田 竜也 on 2020-10-06

「“きく”を漢字で書くと・・・?」と聞かれたら、
既に一つ答えを書いてしまいましたが、“聞く”が浮かびますよね。「門に耳をそば立てて中の音を聞く」と習った記憶もありますが、 “英語のHEAR” 、音として聞こえるかどうかですね。最近のオンライン会議ではこの“聞く”が上手くいかなくて、イライラする事もあります。

 

そして、もう一つは、“聴く”。コーチングやコミュニケーション系の仕事をしている人にはお馴染みの”傾聴”です。こちらは十四の心を持って相手の話に深く耳を傾けるという様な説明もありましたが、 “英語のLISTEN” 、意識して音楽や言葉の中身に深く耳を傾けるとしていう意味です。

 

そして、もう一つは、“訊く”です。これは少しニュアンスが違っていて、聞いたり、聴いたり、するためにこちらから尋ねて言葉を導くものです。 “英語のASK” になるのではないでしょうか。

 

実は、この3つを上手く使い分ける事が、相手から本音を引き出し、ジョブを探っていくときのコツになります。

 

 

そもそもジョブインタビューの目的はジョブを発見することです。“聞く”ことでデモグラ購買情報といった顧客情報は集める事はできますが、そうした情報は顧客の消費行動と相関関係があるものの、なぜ買うのか?という因果関係はわかりません。因果関係に迫るには、顧客の気持ちや性格、好みといった所にまで、意識して耳を傾け“聴く”必要があります。

しかし、それでも、顧客が特定の商品やサービスを雇う理由であるジョブにまではたどり着けません。例えば、洋服が好きで、いつもおしゃれな最先端のファッションを身に付けている人だからと言っても、全ての商品をファッション性に拘って選ぶ人は少ないのではないでしょうか。ジョブを解決する先の目的は機能的/感情的/社会的の3種類です。そのジョブの目的は何かをいろんな角度から尋ね”訊く”事で何が本音かが見えてきます。

そして、その本音は本人の口からは発せられないままの場合もよくあります。“訊く”ことで出てきた言葉を真摯に“聴く”ことでジョブの深堀りが進んでいきます。このループを回していくことがジョブインタビューのコツです。

 

 

 

では、どこまでループを回せば、ジョブを掴めるのか?

 

一つの基準は相手の感情が動く所を探す事です。具体的には、笑いが起こったり、口調が砕けたり、特徴的な言葉遣があったり、会話をしていく中で場の雰囲気が変わるような時に、相手が重要なメッセージを発している事があります。

 

経験豊富なインタビュアーは、表層的な会話にならないように、敢えて挑発的な質問をして、相手の感情を動かすようなことをすることがあります。

ジョブインタビューの場合にも、相手のリップサービスに惑わらされずに、本当の理由を探る必要があります。自社の商品に対して、「御社の製品は品質が良くて安心だからいつも買っているんです」と口では言っていても、実は本当の理由は「昔からの惰性で買っているだけ、新しいの選ぶのめんどくさい」かもしれません。昔は買った理由、もしくは、きっかけがあったけど、今は理由はないという状態です。相手の表面的な言葉だけを拾っていたら、全く違う方向に進んで行ってしまうかもしれません。

 

  • ”訊く”ことで出てきた言葉を真摯に”聴く”ことでジョブを深堀りする
  • 相手の感情の動きから重要なメッセージを読み取る

 

ジョブインタビューは最初は戸惑うかもしれませんが、実践した数だけ確実に上達します。但し、“訊く”で踏み込まずに繰り返しているだけでは、ジョブにはたどり着けませんし、上達もしません。

是非、真摯に一歩踏み込む事から始めてください。

 

先日、宣伝会議さんに取材を受けました。
『「ジョブ」と「雇用」の関係から考える顧客体験を起点としたブランドの存在意義』というテーマでジョブ理論についてマーケティング文脈で語らせてもらいました。10/9(金)に宣伝会議デジタル有料版での公開が予定されております。(https://mag.sendenkaigi.com/
山田の取材記事は、公開当日の、1日だけ無料公開となるようです。機会があれば覗いてみてください。