「直感」と「思いつき」は似てるけど結構違うっていう話

Written by 津田 真吾 on 2019-12-01

ファスト&スローという話を聞いたことがあるでしょうか?

ノーベル経済学賞を受賞したカーネマンによると、人間には「早い思考」(システム1)と「遅い思考」(システム2)の2つの考えるプロセスがあるといいます。システム1は日常的に私たちが意識せずに使っている思考プロセスです。考えるエネルギーをかけずに、反射的に、効率的に判断を次々と行うことができる仕組みであり、ヒューリスティックスともいいます。あまり普段は意識することがありませんが、過去の経験から学んだことを「感覚的に考えている」のがシステム1です。そのため、バイアスを孕んでいて間違うことも多いし、テレビコマーシャルなどはこの効果を悪用利用して必要のないモノを売りつけようと絶えずしています。

「遅い思考」であるシステム2は論理的で定量的です。ただし欠点は、「遅い」ということと「疲れる」ということです。人間の脳は大量のエネルギーを消費し、やっと考えることができる臓器であるため、滅多なことでは起動せず、バックアップシステムとして控えているのがシステム2です。

システム1とシステム2についてはこちらのサイトが分かりやすく解説しています。

私たちは、ビジネスの現場でシステム1とシステム2のどちらをメインに使っているでしょうか?

仕事は「考えて」やるものだから、システム2を主に使っていると思いがちですが、実はシステム1で処理していることが大半です。仕事を始めたころは不慣れで、一つ一つ手順を考えながら進めることが多いものですが、慣れてくると「考えずに」できるようになりませんか?それはまさに経験が手順化され、反射的に効率的に仕事ができるようになっているのです。

アイデア着想はどっちのシステムを使うのか?

新規事業に取り組む際には、ビジネスアイデアそのものはもちろんのこと、仮説検証の方法や、顧客の探し方や、プロモーションの仕方など、数多くの優れたアイデアが必要になります。このような決まった法則など少ないアイデアを出すときには、じっくり考えることも難しく、システム1を多用することになります。ましては、時間を競い、情報や資源が足りないなかで、走りながら考えるとなると、ファストなシステム1が重要になります。

一般にもアイデアとは「ひらめき」という一瞬の電気信号であると思われています。そのためアイデアにひらめくときというのはシステム1と認識されているのではないでしょうか。そもそもじっくり考えるほどの時間的な猶予がなかったり、データもないまま決める必要があります。既存事業であれば、戦略を決めるために調査を行って、分析を行って…といったシステム2に頼ることも可能ですが、新規事業においてはそんな贅沢は許されません。

要するに、走りながら考えないといけない新規事業を進めていくにあたって、

“システム1の精度、つまり直感を磨くことはイノベーションの成否に大きく関与するのでは?”

との考えに至りました。

では、「直感を磨く」ということはどういうことでしょう?

簡単にいうと、システム1の思考が未熟なときは、着想は単なる「思いつき」でしかありません。 最も代表的なのは、「それまでのやり方をそのまんま踏襲する」ものです。もちろん、意識的に着想しているわけではありませんが、新しい課題に対してシステム1に委ねるというのは、デフォルトの着想として効率的なやり方になります。しかし、それまで取り組んだことのない新しい課題であるにも関わらず、古い課題と同じように(例えば綿密に計画を立てようとしたり、PDCAを回そうとしたり)取り組むことは致命的になることになるでしょう。他には、その日たまたま見たニュース番組で紹介されていたブームに乗っかったビジネスを考えるといったものも「思いつき」です。

磨かれた直感は「思いつき」を超え、ロジックを伴います。直感とロジックは一見矛盾しますが、システム1は経験でできているので、関連する経験が豊富であれば咄嗟に引き出せる引き出しも増え、直観的に出した結論も論理的に説明が可能になるのです。

例えば、Amazonの創業者であるベゾスは、インターネット利用が年率2300%と桁違いであることを知り、インターネット通販会社を起業することを決めました。そもそも、他のさまざまなものの成長率を見ていなければ、この2300%という数字がどれだけ凄いのかを判断することはできません。ヘッジファンドに勤めていたベゾスには、きちんと直感的に判断する素地があったのです。そのような素地がなければ、2300%を見たとしても素通りさせてしまったりするかもしれませんね。

自分の経験からも、ひらめきの質を高めたり、直観を磨く上で、訓練は役に立つのではないかと思います。しかもその訓練は、アイデアを沢山「思いつく」訓練よりも、周辺の事実や状況を沢山観察したり体験することの方が役に立つはずです。

ベテラン看護師は、なぜ気が利くのか?

Written by 山田 竜也 on 2019-10-21

気が利く人、気が利かない人

 

気が利く人、気が利かない人、いますよね。
では、”気が利く”って何なのでしょうか?

普段この言葉を使うシーンとしては、仕事の場面での顧客や上司への対応、パーティーでの振る舞い、日頃のちょっとした気遣いが浮かぶと思います。これだけだと何だかホスピタリティ、お・も・て・な・し、と同じにも捉えられるのですが、もう少し違う要素が含まれているのではないでしょうか。

最近、思いがけず、入院病棟での看護師さんの振舞いを長く観察する機会を得ました。そこで、新人からベテランまでの看護師さんを見て、お話を聞いて、見えてきた”気が利く”を自分なりに言葉に落としてみたいと思います。

”気が利く”の一つの要素は、目の前の相手への配慮にあると思います。ググるとこんな言葉が出てきました。
「気が利く人」に共通する7つの特徴
   1.挨拶・感謝・お礼を大切にする。
  2.場を読み、全体を見渡す。
  3.人が嫌がりそうなことを率先してやる。
  4.思い込みで行動しない。
  5.「お先にどうぞ」。人に譲れる。
  6.「気配り」を相手に気付かせない。
  7.「あえて何もせず、見守る」ができる。
  (https://tabi-labo.com/220714/sensible-ppl-chara)

”目の前の相手への配慮”と言う言葉では、確かにこうした要素で言い表せているかもしれません。
でも、これだけでは何か足りない気がします。

 

目の前の人への配慮だけでは何が足りないか?

 

例えば、仕事帰り、軽い気持ちで検査結果を聞きに病院に行ったら、
「即入院してください、手術します。」
とお医者さんに真顔できっぱり言われました。
どんな気持ちがすると思いますか?

明日の仕事の予定、家族の事、会社の同僚の事、しばらく会っていない両親、誰に何を伝えよう?そもそも直ぐ手術って?と頭の中は混乱し不安が駆け巡ります。

こんな時、目の前の相手へ寄り添ってあげるだけで不安は解消されるでしょうか?
どうしたら、この不安から救い出し、導いてあげることが出来るでしょうか?

 

ベテランの看護師さんの対応に、すごく感動したことがあったので、思わず、「どうして、そんなに気の利いた対応ができるのですか?」と聞いた時、その答えを得た気がしました。彼女の言葉はこうでした。

 

「私たちは、今の患者さんがどういう状態にあるかを、しっかり申し送りして共有して理解します。身体の状態はもちろん、どんな気持ちか、何を言っていたか、ご家族はお見舞いに来ていたか、仕事の復帰を焦っていたか、等。そして、もう一つ、これからどんな治療が行われるのか、先生がどんな方針を立てているのか、退院までの計画はどうなっているのか。今の状態、今後の方針の2つから、今日は何をどんな順番で行えば一番いいかを考えているんです。」

 

今の患者さんに寄り添う看護師さん、そして、患者さんを快方に向かわせるために方針を立てる医師、この2つが入院患者の不安を取り除いているのだな、と実感した瞬間でした。

 

敢えて言語化すると、突然、普段と違う環境に投げ込まれた人の不安を取り除くには2つの要素が必要と言えそうです。

今の目の前の相手に寄り添い理解する力 x 未来の相手の状態を示し希望を与える力

 

実はこの2つの要素は、企業で新規事業開発に放り込まれた人を導く時にも必要な視点です。緊急入院とは異なるかもしれませんが、普段と違う場所に放り込まれて、勝手も分からず不安という意味では、かなり似ている部分があると思います。

新規事業開発であれば、
 ・今のその会社の状況は?
 ・担当者の経験値や状況は?
 ・これまでに染み付いた習慣や文化は?
を理解しながら、
そこをスタート地点として、未来のありたい姿に持っていくには、
 ・どのぐらいストレッチさせられるのか?
 ・そもそも目標をどのぐらいに置くべきなのか?
こうした事を考えながら、ベストな着地点をクライアントと一緒に見つけていきます。

今のその会社に寄り添う、未来を指し示すという点では、まさに、看護師と医師の二役が必要を使い分けながらの仕事になります。

 

では、この”気が利く力”はどうすれば高められるのでしょうか?

 

看護師さんと言えども、流石に新人さんは自分のことに精一杯で、今の状態と今後の方針から、先回りして”気が利く力”を発揮するどころか、周りが見えていないこともありそうでした、
心も身体も病んでいる状態の人たちばかりの空間に社会人としていきなり立たされるのですから無理もないと思います。勤務中はいつ患者さんに呼び出されるかもしれません。不安な状態にある患者さんは、普段よりもセンシティブで我儘になっている。しっかりとした技術を求められる上に、接客業としてのヒューマンタッチな振る舞いも求められる職場です。日々現場でフィードバックが受けられる。大変ですが、”気が利く”力を鍛えるには、打って付けの職場だなと思いました。

 

日々リアルなフィードバックを受けられる場は本当に重要です。
このリアルなフィードバックサイクルを回し続けることが”気が利く力”を高める方法だと思います。

リアルな、対面での、直接の、明確な言葉と態度によるフィードバック
それはロジカルで腹落ちするもの、不条理で感情を伴うもの、両方必要です。

 

看護師さんの様に、日々、多様で、センシティブで、我儘な、生の人間に対応してフィードバックを強制的に受ける職場は別として、
我々の働く環境は、日々の業務はチャットの報連相で、ワンオンワンミーティングもオンラインで済ますことが多くなっています。直接の刺さるフィードバックを受ける機会は減っています。

  

敢えて、スローダウンして、深く対話する時間をとってみてはいかがですか。
一朝一夕では無理かもしれませんが、続けていけば、きっと、成長のきっかけを作り出すことができます。

時間と手間がかかることには、時間と手間をかけるしかない。
これも一つの真理です。

人材育成のジレンマ

Written by 津田 真吾 on 2019-09-24

先日、業界でも有名な人事の専門家に会った。物言いは端的で、一瞬造詣の深さだけでなくビジネスに対する情熱が感じられる。所属するのは世界的に名の通ったというより、皆が憧れるような企業で、業績も悪くない。

その方は、「イノベーションが足りない」と言い出した。社員は優秀だが、既存業務を遂行することにばかり意識が向かっていると言うのだ。

そして、社員のマインドセットを変えたい、と。

もっとオープンに発想アイデアを出し、工夫をして、会社を変えてほしいと。

私はそこで「もしかしたら社員は、わざわざアイデアを出さなくても仕事が回るんじゃないですか?」と尋ねた。

さすがに優秀な方で、ピンと来たようだ。

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高度にトレーニングを受け、業務効率の高い仕事を継続的にしてきた社員の多い会社では、トレーニングを受けたこと以外のことは「やるべきでない」「やると非効率だ」「やったら怪我をする」と現場は考えていることが多い。

優れた会社であればあるほど、業務の仕組みの完成度は高い。つまり、業務は細分化され、専門的な担当者が作業をすることでバケツリレーが完成し、高品質な製品やサービスが顧客に届く仕組みになっている。

バケツリレーでは、一人一人が持ち場を離れず、最少の動きで次の人にバケツを渡せるように淡々と動くと最も効率が良い。この動きが最適化されることが多くの事業の目的になっている。

「イノベーションのジレンマ第5原則」組織の能力は無能力の決定的要因になる と書かれているバケツリレーで火を消していた人たちは、ポンプとホースがあっても対応が遅れるし、「消火器を探して持ってくる」という優れたアイデアも黙殺されてしまうのがオチだ。

イノベーションの第一歩は消す火を探すこと

バケツリレーに喩えると、イノベーションとはまず消すべき新たな炎、つまり解決すべき新たな課題を見つけることから始まる。そして、その火は持ち場をある程度離れないと見つからないものだということに気づく必要がある。

クリステンセンらは、『イノベーションのDNA』という書籍で多くの起業家やイノベーターと呼ばれる人たちを研究した結果、彼らは「発見力」が著しく高いことを発見している。

「発見力」というのは単に物事を注意深く観察することを指しているのではない。新しい人と会い、新しい業界を眺め、新しい問いを立て、新しい実験をして見る必要がある。

もちろん、これらの行動は一人一人の個人が取るものだ。元々、これらの新しい行動を積極的に取る行動特性を持つ人間も存在する。(それを測るにはイノベーターDNA診断が有効)

しかし、この人事責任者がそれまで気づいていなかったように、「持ち場を離れにくい」仕組みが出来上がっている状態では、マインドセットを変えろと言っても掛け声で終わってしまうのも事実だ。だから、多くの発想力強化ワークショップはその場だけ盛り上がって失敗するし、アイデアコンテストもアイデアを集ったあと、行き場がなくなる。

持ち場を離れられるのか?それが許されるか?

大企業からイノベーションが生まれやすい風土を作る第一歩は、アイデア出しワークショップをやることでも、オフィスレイアウトを変えることでもない。シリコンバレーに行くことでももちろんない。

イノベーションを社内から起こしたくても苦労している企業は多い。ほとんどの企業ではすでにワークショップを複数回開催し、アイデアコンテストも開催している。それらの企業の共通している問題は、「持ち場を守りながら」やっていることにあるのだ。

バケツリレーの持ち場を守りながら発見できるような課題はほとんどないし、あっても小さなアイデアになりがちだ。しかも業務外で素晴らしいアイデア出す人にも時々出くわすが、アイデアの評価者は現状の持ち場を守りながらの評価をしてしまし、ボツ案として葬られる。

なので、こうした企業ではまず「持ち場を離れて」問題を発見することから始めることを勧める。Get out of the building! というわけだ。もちろん、ジョブ理論のような発見手法があると、はるかにチャンスは見つけやすくなる。

スキル獲得のジレンマ

話はそこで終わらない。
組織が、個人のタガを外したとしても、人は得意なことをしたいものだ。つまり、引き続きバケツを受け渡し続けることを選ぶ可能性が高い。スキルが高いことが、イノベーションを阻害することになる。“組織の能力は無能力の決定的要因”であったように、個人の能力も無能力の決定的な要因となり得ることに注意したい。

私たちも、つい「強みを活かす」ことを志向してしまいがちだ。いまの強みを最大限に利用することを目指してしまうが、強みを使っているだけでは、その領域のみで狭い能力が高まるだけで、他の能力については一切開発されない。

このジレンマにも処方箋はあると考えている。

破壊的イノベーションが未成熟な技術や市場から生まれるように、スキル獲得も未成熟な領域に注目し、踏み込んでみるのだ。先人がいない、または少ない領域ではすぐに一流のポジションを築くことが可能になるだけでない。ゼロから始めることで伸びしろも大きい。何よりも、先人がいなければ教えてもらうわけにいかない。つまり「教えてもらう」から「自ら学ぶ」マインドセットを醸成することができるのだ。

インド人ファシリテーターの、とっても静かなデザイン思考セッション

Written by 山田 竜也 on 2019-09-16
デザイン思考のプロセスで一人静かに内省を繰り返す

先週末、2019年9月6,7日にクアラルンプールで開催された The 22nd IAF Asia Conference に参加してきました。IAF:International Association of Facilitators は1994年に設立され7つの地域に展開している Professional Facilitator の団体です。その中でもアジア地域は現在もっとも成長しているエリアとして注目されています。自分自身は2013年の東京大会からの参加ですが、ファシリテーターとして活躍したい方、ファシリテーションを活かしたい方へ、ネットワーキングとナレッジシェアリングの触発の場としておすすめです。

 

印象的だったセッションを1つ紹介したいと思います。Yateen Gharat氏(India)によるInsights from the Inside – Design Thinking approach for thought harvesting!!!

左がYateen Gharat氏(India)

参加前の勝手な想像は、インド人=アグレッシブで早口で高速回転、デザイン思考=アイディエーションとプロトタイピングで高速回転と、物凄く賑やかでアウトプット志向の場だったのですが、オープニングから中盤へとワークショップはより静かに、より内省的になっていきました。
そして、このとっても静かで内省的な時間が自分にデザイン思考のプロセスを見直す良いきっかけを与えてくれました。想定とは違う、そして、違うからこそ、自分だけでは気付けなかった気付きが得られるというのが、残り物セッションの醍醐味です(実は事前のセッション登録を忘れていて当日空いている中からえいやで選んだのがこのセッションでした(笑)

 

デザイン思考の5つのステップ

デザイン思考はこの5つのステップで表されます。

  1. 共感 人の声を聞き、その人や置かれた状況を深く理解する
  2. 定義 人の本質的にやりたいことを理解し、解くべき課題を定義する
  3. 発想 その人に素晴らしい体験をもたらすためのアイデアを出す
  4. 試作 そのアイデアがユーザー体験を変えることを示すプロトタイプをつくる
  5. 実験 プロトタイプを用いてユーザー体験全体を示し、フィードバックを得る

このステップ自体はシンプルで覚えやすいものだと思いますが、一つ一つのステップを実行する際に、自分の思考の枠を外さないと思考は深まらないしブレイクスルーは生まれません。
以前に参加したデザイン思考のワークショップでは、「ペアワークで相手へのインタビューを通して共感しその人の真の問題を定義するアプローチ」や「身近な社会問題に関してグループでディスカッションしながら進めるというアプローチ」が多かったのですが、今回は一人で自分にとって何が問題かを内省することに重点が置かれていました。Insights from the Insideというテーマ、誰かの問題を解決するのではなく、自分の問題を解決するという発想の逆転 Flip! が、改めて共感、定義のステップの大事さと難しさを実感させてくれました。そして、この2つのステップは、そのままジョブ発見のステップと繋がります。ジョブに関しても同様に自分自身のジョブは何かを考えてみることをお勧めします。

 

ジョブ理論は共感と定義のステップを実施し易くする

多くの問題解決手法と同様にデザイン思考も、前半の問題定義の部分と後半の問題解決の部分に別れています。それぞれの中で収束発散を繰り返しますし、良い問題が定義できても解決策がなければ問題定義や発見にまで戻る場合もあります。
そして、最初のステップをきちんと実践できていないまま先に進んでも、顧客や提供価値のはっきりしない曖昧な解決策にしかなりません。ただ、分かっていてもついつい解決策に走りたくなるのが人間の性でもあります。

自分以外に顧客を求める時には、共感と定義のステップにはターゲット顧客を巻き込んでインタビューをしてと大変手間がかかります。しかもインタビューの巧拙により確信を持てないまま進んでしますこともあります。
しかし、この自分の課題を解決するというテーマ設定では、手を抜かない限り自分自身との内省を繰り返すことができます。つまり、一人で短時間に仮説検証としての内省を繰り返すことができます。適当なテーマでおざなりにステップをなめるよりはより深い思考に辿り着くことができます
これは5つのステップ全てに当てはまります。自分は結局、共感、定義のステップで”立ち往生”していましたが、その分、デザイン思考のステップを活用する時のポイントと自身のInsights from the Insideに気付ける価値ある時間になりました。

 

さて、今大会の参加には、最後にもう一つ”立ち往生”のおまけが着いてしまいました。

もはや最後尾もよく分からない長〜い列

台風15号の関東地方への直撃で、帰国便が大幅に遅延、そこまではまだ良かったのですが、無事に成田空港に着いてホッとしていたら、電車、バスともに運休でまさかの立ち往生。ネットに情報は流れていたものの、現場でどの列に並ぶかは直感での判断しかありません(笑)リムジンバスの列に並び続けて最終便のチケットをゲットしましたが、後ろにはまだ数百人並んでいました。皆んなどうしたのだろう・・・と後ろ髪をややひかれつつも帰路に着きました。

違和感を持ったのは、列に並んでいる間も、どんどん到着客が増えてくる事です。こんな状態の成田空港に降ろされても困るだろうに・・・、乗客には事前にアナウンスされていたのかな・・・、エアラインと空港と電車とバスとタクシーと、連携する事の必要性を強く感じた日でした。

人間の寿命が延び、ビジネスの寿命が縮む

Written by 津田 真吾 on 2019-06-27

人間の寿命が延びている。

私が就職した90年代の男性の平均寿命は76年生きていた。私が生まれた60年代はたった65年。それが今は23%も伸び、ほぼ80年となった。20で成人し、勤めるとして33%も長く生きることになる。

逆に、企業の寿命は縮んでいる。Innosightが発表したこちらのデータによると、60年代に30年間、世界トップ企業にランクインできていた企業は半分の約15年で退出させられている。

人の寿命が延び、企業の寿命が短くなると何が問題なのか?

所属している組織が、キャリアの途中で衰退し後輩が全然入らない。
就職したときに活況だった業界が、斜陽産業になる。
憧れの職業の待遇が悪くなる。

ここ数年の変化を感じることは難しいけれど、20年前ほど遡ると違いは歴然としている。当時日本が世界中から求められたエレクトロニクスや、精密部品の需要は軒並み低下し、工場もずいぶんと減った。立場上、組織の衰退を「ビジネス上の失敗」としてとらえるケースも多いが、私たち個人の生き方にも大きな影響があると言わざるを得ない。なぜなら、職業や所属する組織は私たちのアイデンティティーの重要な部分を占めているからだ。「インディージャパンの津田です。」「エンジニアです。」「研究者です。」「営業やってます。」「個人事業主として、デザインをやっています。」などなど、私たちは自分を説明するための「職業」や「所属」が必要だったりする。必要、というのは生物として生きるためというよりも、社会的に生きるために必要にという意味で。

アドラー心理学で有名な岸見一郎さんは、「仕事とは人の役に立ったと感じる時に訪れる」と言う。仕事を通じて、同僚や顧客、会社に貢献できた、と感じることが大事だというのは、私自身、日々実感する。その貢献していたはずの会社が傾いたら?役に立っていると思っていたのに、そうでもないということに気づいたら?ずっと続けてきた職業の需要がなくなってきたと感じたら?所属して頑張ってきた組織がなくなってしまったら?

短命化しているのは組織ではない

ここまで書いておきながら実は、短命化しているのは企業ではないことに注意したい。実際に、バブル崩壊を経ても多くの金融機関は(合併は著しいが)生き延びている。私がかつて所属していたIBMは3分の1ほどに縮小したものの、存命している。一方でスタートアップの大半は数年で消滅する。なので、大企業はスタートアップと比べて「安定している」というのは真理と言わざるを得ない。

しかし、IBMの例のように、その看板の下で働く人たちは減っている。勤めている人たちもずいぶん入れ替わっている。一方の株価は安定はしていることを考えると、安定しているのは株主なのかもしれない。では、何が短命化しているかというと、「ビジネスモデル」である。稼ぎ方が変わってきているのだ。

ハードウェア販売中心のビジネスモデルからソフトウェア販売、さらにはビジネスサービス、ついにはビジネスサービスを自動化したSAASサービスへと転換したとする。会社は残ったとしても、ハードウェアの技術職の必要性は減り、つぎにセールスマンの必要性は減り、と職種に対する需要は大きく変動する。価値の源泉がシフトすれば、企業はビジネスモデルをシフトさせることになる。必要とされるスキルもシフトしていく。

スキルをシフトするスキル

ビジネスモデルが短命化すると、このシフトが発生する回数が増える。寿命も延びているので、会社を転職する「転社」も増えるが、同じ会社内で求められる業務が変わる「転職」ももちろん増える。

そうなってくると、ある特定のスキルを身につけるというよりも、「スキルを身につけるスキル」みたいなものが必要になってくる。 急な変化のただ中にいて、混乱を目の当たりにすると、私たちは何か強い北極星となるような「答え」を求めてしまう。だが、過去に成功した「答え」であるビジネスモデルはすでに古びてしまっている可能性も高くやっかいだ。なにせ、終身雇用が崩れた今、会社勤めしていたとしても、労働の対価として給料をもらっている「事業」だからだ。

実はこのように、会社員も、まるで個人事業主として「会社に雇われている」という見方が大事だ。そして、「ジョブ理論」が身近にならないだろうか?ジョブ理論以外にも、イノベーションの文脈で語られるリーンスタートアップ、デザイン思考、ビジネスモデルキャンバスは会社レベルだけでなく、スキルをシフトしていくときにとても役立つ。

  • 会社に雇われているのはなぜか? (ジョブ)
  • 転職できるとしたら、どんな価値を提供することができるだろうか? (ジョブ、ビジネスモデルキャンバス)
  • 身につけたいスキルを(転職や学校に行き直さずに)使った最小限の仕事はないだろうか? (MVP)
  • 独立する前に副業で試せないだろうか?(リーンスタートアップ、デザイン思考)
  • 転職に成功したとしたら、どのようなリソースやパートナーが増えるだろうか?(ビジネスモデルキャンバス)
  • 転職に失敗したとしたら、どのようなピボットが考えられるだろうか?(リーンスタートアップ)

これらの問いを考えることは、最新のツールを使ってみたり、スタートアップ風のオフィスに模様替えしたりするよりもきっと多くの気づきがあると思う。こういう取り組みもやっているので、スキルをシフトするスキルにご興味のある方は覗いてみてはどうでしょう?