新規事業を楽しもう!


 新規事業をやらねば!という声は良く聞くが、やりたい!という声は意外と少ない。

 とても残念な事だ。
 新しい事に取り組む事は本来は楽しいはずなのに、いろんな制約が楽しさを台無しにしてしまっている。もちろん一個人に取っては、新しい取り組みより今の仕事を極める事に関心がある場合もあるが、様々な人がいる企業においては、新規事業開発は日の当たるものであって欲しい。つまり、企業としては新規事業向きの人材をアサインし良い意味で注目が集まる様な工夫が必要である。
 新規事業開発を楽しもう!と言うと語弊があるかもしれないが、”楽しむ”はクリエイティブな仕事をする上で重要な要素だ。もちろん真剣に取り組む必要はあるが、そもそも”楽しむ”=”不真面目”ではないはずだ。悲壮感満点では上手く行くものも行かない。楽しくやらなければ、アイデアも出ない。既存の思考の枠から抜け出すことは出来ない。
 きちんとテーマ(Why)を設定し、ゴール(What)を見据え、その上で、楽しく(How)取り組む。How to としての工夫をすることで、やらねば!という責任感とやりたい!という主体性を両立することができるはずだ。
 では、どうすればHow to の工夫をすることができるのか?いろいろ考えられるが、例えば、アイデアを出すことを阻害していることは何だろう?皆で議論していて、パッと何かが閃く、でも、ちょっと言えないな~と思う時の三大要因は以下である。
 ・正しくないかもしれない
 ・くだらないかもしれない
 ・情動的、感情的な思いつき付きって言われそう
 これらは皆、既存の枠組みからの逸脱してはいけないという所に端を発している。
 新しいことを考えようとしているのに、既存の枠組みで評価してしまっているのだ。
 これではアイデアは皆殺されてしまう。本当に必要なワイルドなアイデアこそが生き残れないというジレンマに陥ってしまう。
 このジレンマに陥らないように、思考を切り替えなければいけない。
 ・正しいかどうかの基準は変わっていく、新しい価値は既存の基準では評価できない。
  むしろ正しいと思われていることを変えていくことが新しい価値を生む。
 ・くだらないかどうかを今の価値観で判断してはいけない。
  こんなもの誰が喜ぶんだ?!という様なものからヒットが生まれる。
 ・全てのアイデアは思い付きから生まれる。不連続な解は論理的には求められない。
  情動的、感情的な思いつきがジャンプするパワーになる。
 こうした思考を維持できる環境を作っていく必要がある。
 よくあるブレストの時は批判しないようにしようというレベルではなく、全ての活動で枠を外していくのだ。そのためには、想像以上にチームに流れるコンテキストの醸成が大切だ。平たく言うと、真剣に雑談できる場づくりかもしれない。
 どれだけタレントを集めてもハーモニーを奏でられるかは、メンバーの意識による所が多い。「普段とは仕事のやり方を変えなければならない!」と頭ではわかっていても、実践出来てないケースが多すぎる。優秀な人ほど既存の枠組みの中の実績にしがみ付いてしまう。イノベーションのジレンマは巨大企業だけではなく、個人の中にも存在するのだ。

 だからといって、個人を責めて根性論で頑張らせても上手くはいかない。そう、アイデアが欲しかったら、根性で結果を捻り出すのではなく、普段とは違った考え方・行動をする事が大切だ。
今まで・・・
 成熟した既存事業のルールを順守し、長い年月をかけて醸成してきた価値観のもと、
 不安感を潰しながら進めていく。
これから・・・
 既存のルールで縛られずに、新しく共感した価値観のもと、
 皆が楽しく、不安感を友として進めていく。
 少し極端な表現かもしれないが、それぞれの進め方はこんなに違う。
 不安で当たり前、むしろ不安が少なかったら、新しさが不足していると思った方が良い。
 不安≒ワクワク感
 ワクワクしながら、新規事業を楽しもう!
Written by 山田 竜也 on 2013-01-28

新規事業スタートアップ組織のあるべき姿

前回はSカーブから読み解く組織のあるべき姿として日本の製造業が必然的に陥ってしまった組織体制の課題とそれを克服している事例の一つをご紹介した。では今回はイノベーションを生み出す役割を担う、新規事業のスタートアップ部隊のあるべき姿について考えてみたい。

新規事業のスタートアップと言ってもすでにあるマーケットへの後発参入と、全く新しい価値を提供すると大きく2種類考えられる。今回のテーマは特に大企業内での新規事業に立ち上げにおいて様々なジレンマに陥る危険性の高い後者について考える。

新しい価値を世に出していく組織にとって最も重要な機能は、仮説検証サイクルを如何に早く回して提供価値とビジネスモデルを軌道に乗せるということついて以前ご紹介した。これらについては、日本ではほとんど注目されていないが米国の各種MBAでも教科書としても扱われている、スティーブン・G.ブランクの名著である「アントレプレナーの教科書」でも詳しく述べられているのでこちらも参考していただきたい。

この内容を要約して表現すると組織の初期の機能としては、下記の顧客開発プロセスを如何に素早く実行できるかにある。 

【顧客開発プロセス】 
  ①仮説構築:想定顧客の課題とそれを解決する提供価値・収益モデルを考える
  ②仮説試作:検証に必要なモノ・コトを形にする(資料、試作品など)
  ③仮説検証:想定顧客に仮説をぶつけ妥当性、実現性を評価する

Step①仮説構築 → Step② 仮説試作 → Step③仮説検証
  ↑                    ↓
 ← ← ← ← ← ← ← ← ← ←

まずStep①は、どこに課題を抱えている顧客がいて、何を提供すれば受け入れてもらえるかという仮説を構築する作業であり、技術シーズ、顧客ニーズの双方の専門情報が不可欠になる。既存事業を効率的にオペレーションすることを優先している既存企業の組織では、開発部門と営業部門に分かれて存在していることが多い。また担当者もそれは開発の仕事、これは営業の仕事と既存事業の枠組みの中で役割分担をするマインドセットが刷り込まれてしまっている。特に大企業内での新規事業部隊においては、この担当者の心の枠を越えられるかが実は最大の課題だと実感しています。

Step②は、仮説として構築した提供価値を顧客に理解してもらうために具体的に形にするプロセスである。ここでは品質重視の量産とは異なるスピード重視の試作・改良の作業が重要となる。ここでもそこそこの完成度に高めないと、お客様に見ていただくわけにはいかないという”プライド”が邪魔をして、不必要に完成度を高めてしまう。ここでの目的はあくまで仮説検証のための試作ということを忘れてはいけない。

そしてStep③は、直接顧客に仮説をぶつけその妥当性を評価し、精度を高めていく作業である。また単にユーザー候補といっても”誰に会うか”が重要になり、組織および個人のネットワークをフルに活用したKOL(Key Opinion Leader)の選定が重要になる。そこではユーザーとの直接的な接点が重要であり、単に接するだけではなくそのフィードバックから真のニーズを拾えるだけの専門知識も必要となる。

このようにスタートアップ組織の主要機能である、顧客開発プロセスは、

 ・営業・マーケ的な顧客の課題を抽出するコミュニケーション力と現場に足を運ぶ
  フットワーク  

 ・顧客の課題を解決するソリューションを構想できる専門知識と技術開発力

 ・KOLを発見できるネットワーク力と顧客に新たな気づきを与えられる(教育できる)
  ビジョナリーとしてのリーダーシップ(夢を共感させる力)

を複合した活動となる。このように書くと何でもできるスーパーマンが必要になるように思われる(実際ベンチャー企業では、一人のスーパーマンがこなしている場合も多いのでいるに越したことはないが)。なかなかこれを一人でこなせる人材を期待することは難しい。そうした理由で、企業内でに組織する場合は、図1に示す独立した専任部隊であり、かつ役割の壁を越えた部隊とするのが最も機能要件にマッチしている。さらにこのフェーズでは、ビジネスや提供価値の方向性に対して様々な判断・決断を適宜行っていかなければならない。その役割を担うリーダーの存在が重要になる。

スクリーンショット 2013-01-11 7.21.18.pngこのように新規事業スタートアップに必要なプロセスを明確にすることによって組織のあるべき姿が見えてくる。ただし前述のように”人の行動は組織に従う”と言っても、既存ビジネスを効率的にオペレーションさせる環境で育った人材のマインドセットには、その役割行動が深く刷り込まれてしまっている。これを取り除くためには、組織に染まっていない外部人材(特にベンチャー組織の経験者やアントレプレナーシップを持つ人材)の採用や外部組織とのコラボレーションが非常に有効になる。

今回は一般論としての話であるが、これをよりみなさまのプロジェクトの現在のフェーズおよび業界の特徴に当てはめてみていただければ、よりより組織の定義ができると確信している。

Written by 津嶋 辰郎 on 2013-01-14

エスキモーに冷蔵庫を売る?! ~仮説検証~

いつもお読みいただき有難うございます!

皆さまにとって2012年はどのような1年でしたか?
震災からもうすぐ2年が経とうとしています。
また、ノーベル賞の受賞という嬉しいニュースもありました。
私にとっては様々な事業開発に関わらせて頂き、力を総動員した一年であったとともに、縁に恵まれた感謝の深い一年でした。

良い年であったと感じた方は来年は次への躍進に向けた動きを、そうでなかった方も転換に向けた動きをとれるよう、お祈り申し上げます。

それでは、今年最後の記事です。

前回、事業開発には仮説検証サイクルが重要であることを説明した。
仮説を立て、その仮説を一つ一つ確認していくことが事業開発に重要なプロセスである。最初からすべてが分かっている訳ではないので、仮説検証の過程で観察と学習を続けることが事業開発の成否を決める。実際に、成功した企業の93%は創業当初に立てた戦略と異なった戦略を取っていることが、ハーバード大ビーディー教授(Amar Bhide)の研究を通じて知られている。また、「イノベーションのジレンマ」で有名なクリステンセン教授はこのデータを基に、企業が成功するのは最初の戦略が正しいからではなく、むしろ最初の戦略を取った後に方向性を変えるほどダメージを受けていないためだと、「イノベーション・オブ・ライフ」に記している。冷静に考えて、何もやる前に立てた戦略がうまく運ぶほど、人生は甘くはない。

では、どうやって行けば良いのか、この仮説検証プロセスを具体的に見ていきたいと思う。

エスキモー向けに冷蔵庫ビジネスを始めたとしよう。
冷蔵庫は一家に一台はある家電なのにも関わらず、エスキモーが住む村には普及していない。そこで、エスキモー集落向けに冷蔵庫を販売するビジネスは成功するのではないかとあなたは考えた。
「冷蔵庫を買いませんか?」このような売り込みに対して、エスキモーはまったく反応しない。食材を 保管するための倉庫、つまり天然の冷蔵庫はほどんどすべての家にすでにあったのです。気温も低いため、わざわざ冷やすような冷蔵庫には興味がなかった。エスキモーは「冷蔵庫」を必要としているのではないか、という仮説は間違っていることに気づく。

事業に必要な2つの視点

ここで、「事業とは」に立ち返ってみよう。すると、”価値”の提供側と需要側のどちらが欠けているのか、分析することが可能になる。この場合、売れなかった理由として大きく分けて二つの可能性が考えられる。一つは、冷蔵庫の性能が悪く、天然の冷蔵庫に負けていたという技術的な問題、つまり提供側の問題。もう一つは、冷やして保管したいというニーズがなかったという需要側の問題である。冷蔵庫の機能を満たしているとすると、今回仮説として立てた「冷やして保管する」という”価値”はエスキモーにとって需要のないものだったことがわかるだろう。

続きを読む エスキモーに冷蔵庫を売る?! ~仮説検証~

Written by 津田 真吾 on 2012-12-26

事業開発

前回、事業開発に際してはリソース不足と事業化ノウハウ不足という大きな課題について触れた。

平たく言うと、人は足りないし、事業を立ち上げた経験を持つ人はもっと足りない、ということになる。となると、四方八方塞がれていて何もできないような気がしてくるのではないだろうか。
実際に、こういう状況下から結果を出す人は稀である。だからと言って、スティーブジョブスを筆頭とするようなイノベーターでないと、手も足も出ない、という訳ではない。

新規or既存


そのような状況から事業を開発する方法について述べる前に、事業開発には2つあることを明確にしておく。それは既存事業の開発と新規事業の開発だ。前者は後追いで市場に参入する訳だから、競合よりも経営資源を多く投入するしかない。ソフトバンクが寡占状態の携帯電話市場に参入した時には、料金を下げ、広告も派手に打ち、シェアを奪った。その結果、ドコモやAUも値下げをして、消耗戦に突入した。今からセブンイレブンの隣にコンビニを開店する人はかなりの消耗戦になることが容易に想像されよう。そのため、もし本当にリソースが不足しているなら既存事業開発という選択肢はほぼない。
だが、既存事業に参入するメリットもある。それは、ノウハウもあるし、情報もあるということだ。競合他社のデータを用いれば、市場規模の予測は立つし、事業ノウハウも真似しやすい。コンビニなら優秀な店長のヘッドハンティングや店舗ごと買収することだってできる。つまり資金は必要になるが、確実性が高くローリスク、ローリターンなのが既存事業の開発ということができる。

一方で、新規事業は正反対のハイリスク、ハイリターンである。誰もやったことがないので、予測はできない上に、経験者はいない。セブンイレブンの隣に新形態の100円均一コンビニを出店することを想像して欲しい(今では100円ローソンがあるが、それ以前として)。来店者数や客単価、客層などについては、仮説を立てるのが精一杯で、出店してみないと予想はつかないのではないだろうか。すると、まずは1店舗を出してみて、様子を見ながら店舗数を増やしていくことが一番理に適っているように見える。実際に、このような仮説検証プロセスはこちらで紹介した「リーンスタートアップ」という言葉にもなっている。

もちろん、どんな「既存事業」とはいえ、何らかの差別化をして参入する訳なので、「新規」なことはある。どれほどリスクやリターンが大きいかというのは相対的なものだ。しかし、「事業開発とは」で述べたように、「事業」の定義がはっきりしていれば、何が「新規」で何が「既存」かは明確になる。今の事業ノウハウが効果的に使える事業は「既存」であり、分からないことも多く、仮説や想定を立てないと進めることができないのが、「新規」ということになる。繰り返しになるが、既存事業においては持っているリソースやノウハウをなるべく多く投下した方が成功確率が高くなる。すなわちノウハウ面では、現在成功している手法を組織内で効率的に展開することが求められる。これば別名「標準化」と言われていることなので、「事業開発」とは別のものとして扱いたいと思う。実際に、「標準化」は日本のメーカーがとても得意としてきており、成功事例をパターン化し、ルール化し、教育することに関しては世界でトップクラスの企業が日本には多い。そちらに興味がある方は書籍も数多く存在するので、そちらを参照されたい。では、新規事業においてはどうするか。それが、「仮説検証」である。

仮説検証

さて、この「仮説検証」に必要な力はいくつかあるので紹介したい。

  • 仮説立案力=「仮に決めてみる」
     未来のことは誰にもわからないため、、「もし~」「例えば、こんなものがあったら~」と仮の前提をいくつか置くことが第一歩になる。間違っていることを恐れ、「少子高齢化する」「世界人口は増加する」といった当たり前の仮説もあまり意味をなしません。「1000円の床屋があったら、3000円払っていた人の30%は来てくれるはずだ」など、具体的で検証できる仮説を立てることが重要になる。
  • 行動力=「やってみる」
     何よりもとにかくやってみないと何事も始まらない。会議室でああだこうだ言っていても、どんな力も持ち腐れになってしまう。個人的にも、日本の人、特に読者の皆さまは世界的に見れば相当優秀で能力のある人たちなので、トライしないことは非常にもったいないことだと思います。
  • 観察力=「ありのままを見る」
     いざ実行してみると、想定と違うことが沢山起きる。「想定と現実のどちらを信じるか?」というのは馬鹿な質問だと思うかもしれないが、真剣に計画を立て、真剣に実行していればこそ、思い込みがあるというものだ。その世界にどっぷりとはまっているため、現実を歪めて見てしまうことがある。仮説は正しいものだと認知的なバイアスが掛かることも心理学の実験を通じて知られてもいる。しかし、ありのままを見ることでしか新しいことに対応できないため、とても大切な力と言える。
  • 学習力=「必要な能力を次々と身につける」
     最初からどのような能力が必要なのかをすべて予想することには限界がある。観察してみた結果、想定外のことが起きていることを発見することになるだろう。例えば、コンビニを出店してみたら、意外に近所のお年寄りが来店することが分かったとする。すると、流通業としての知識や能力だけでなく、老人福祉に関することもビジネスには役立ってくるのではないだろうか。彼らのおかれている状況を捉えることで固定客を確保しつつ差別化も図ることができるだろう。ここで、念を押しておきたいのは、学習力というのは、誰にも備わっている力だということだ。多くの人は優れた義務教育制度の下、数多くのことを学んできている。さらにいうと、社会人になってからはビジネスの基礎から、いくつかの専門領域についても経験しているはずだ。すなわち、学習してきているのだ。であるのにもかかわらず、「私は技術はわかりません」「私は財務しかわかりません」「私は営業できません」と”学習しない宣言”をしてしまっているのだ。もちろん、世の中には専門家がいるため、いまさら学習することに対する抵抗があるのは仕方がない。だが、仮説検証に取り組んでいれば、その新しい事業のことについては他の人では知りえないことを知っているはずなのである。既に枠を外れているという自覚は学習力を高めるきっかけになるのではないだろうか。
  • 上記の力は個人にも当てはまるが、組織にも当てはまる。チームとして仮説を立て、行動してみて、観察してみて、学習するというプロセスをいかに回せるかというのが、事業開発、つまりスタートアップの生命線になる。

    次回はこの仮説検証サイクルを具体的にご説明したい。

Written by 津田 真吾 on 2012-12-07

事業開発とは

「事業開発」、”Business Development”という名刺を持つ人が増えている。欧米の企業、特にベンチャーでは”Biz Dev”という役割は市民権を獲得したと言ってもいいだろう。もちろん、非常に曖昧で何をする仕事なのかというと会社によって、いや、個人個人でまちまちである。日本企業でも「企画」というようなイメージで使われている。日本企業の「企画」部門では、売上予測を行っているところや、商品のアイデア出しをしているところ、リソース配分をしているところなど、十社十色である。何らかの企てをすることで、役割を果たしたことになるであろう。同様に、「事業開発」、”Business Development”には曖昧さが伴う。営業をやっているようで、開発もやっている。特許調査をしている時もあれば、ライセンシングしていることもある。あるいは協業相手を探していたり、プロモーションを行っていたりする。そう聞くと、企画部門よりもとらえどころがないように映るはずだ。

とらえどころがない。が、この仕事が必要なのだ。

事業が望ましいサイズになっていないときは、事業を開発する必要がある。必要だからこそ、事業開発部や事業開発担当などという部署や役割を作り、誰かが担うことになる。そして、いざ担当になるとその曖昧さが不安を呼び、何をして良いか分からなくなる。混乱すると人は思考停止し、できる仕事をひたすらすることで気を紛らわすか、まったく何もしなくなる。いずれにしても、事業を大きくするというミッションに貢献できなくなる。

この混乱を整理するのは、意外と簡単である。
実は、事業開発を行う上で、たった2つのことだけを知っていればいい。むしろ行動力が物を言う…

その2つの事というのは、以下の二つの問いに対する答えだ。

  • 事業とは何か?
     当たり前すぎるように感じるかも知れないが、案外定義できないのが事業とは何か、という問いだ。もちろんこれは各社各様なのだが、「冷蔵庫をつくること」、「エネルギーを売ること」と、自社視点になってしまう。提供する価値 × 顧客(市場) という両面から定義してみてはどうだろう。
  • 事業として不足している点を補うにはどうすべきか?
     「事業」とは何かが明確になると、不十分な「事業」つまり「事業未満」のいわばプロジェクトには何が不足しているのかがはっきりする。例えば、「顧客像がない」「海外展開のパートナーがいない」「低コストで生産できていない」などである。不足していることが一つ位だと、欠点がはっきりするし、手の打ちようもはっきりするので、あまり問題にならないが、プロジェクト初期には「ないないづくし」なので、明確に問題点を定めるのは困難である。問題点を定めることに成功したら解決に近づいたと言えるが、解決には別の課題がある。一つはリソース不足であり、もう一つは事業化のノウハウ不足である。

 

リソース不足にノウハウ不足というと、あまりに手のつけられない問題のように感じるかもしれないが、このように制約条件が厳しい中で活躍するのが事業開発担当者なのである。

例えば、医薬品メーカーには「事業開発」という部門があり、多くの方が従事している。外のシーズを中に取り込んだり、社内のシーズを外に売り込んだりと、ゴールの決まっていない取引を作ろうと画策しています。成果の挙げている事業開発担当者にはいくつかの特徴があります。

  • 社内でできないことをわきまえている
  • 社外で起きていることをよく知っている
  • それぞれの技術を「価値」軸でとらえている
  • 色んな人とつながっている
  • ディールをまとめる際には融通が利き、歩み寄る

 

スティーブン・ブランクが言っているように『顧客と顧客が抱える課題を深く理解し、顧客に製品を買ってもらうまでの繰り返し可能なロードマップを発見する』のが事業開発のゴールであり、2つの問いの答えを発見するまで相当な活動量が必要とされる。その活動も、ネットワークを持ち、「価値」を理解し、ビジネスモデルの知見を持つ外部の支援者を用いるとスムーズになるはずである。

Written by 津田 真吾 on 2012-12-04