QBハウスは誰のジョブを解決している?

Written by 山田 竜也 on 2019-03-25

 破壊的イノベーションやジョブ理論等のセミナーで事例として活用させて頂いている10分カットのQBハウスを運営するキュービーネットホールディングス株式会社が一般社団法人日本能率協会の2018年度のKAIKA大賞を受賞しました。私もユーザー兼KAIKAの検討委員として北野社長他スタッフの方にインタビューさせて頂き改めてファンになりました。

 テーマは「〜業界常識を覆してでも実行した、全社レベルの人間醸造大逆転劇〜」

 QBハウスというと「10分間でカットのみ、通勤途中の便利な立地で高回転を維持」と収益を生むビジネスモデルの話ばかりが着目されますが、今回のテーマは、そのモデルを実現する社内での人材育成がテーマでした。

 さて、「QBハウスは誰のジョブを解決している?」と聞かれたらどう答えますか?
 もちろん、写真の素敵なお兄さんお姉さんに、頭をさっぱりしてもらいたい我々一般ユーザーが頭に浮かびますが、実は彼・彼女のジョブも解決しています。これが今回お伝えしたいポイントです。

 

ユーザーへの価値提供の仕組み x 価値を生み出す社内の仕組み

 

 10分カットの様な新しいカテゴリーを作っていくには、ユーザーのジョブを解決して価値を提供するだけでなく、その価値提供を実現する仕組みを作っていく必要があります。そのためには、そこで働いてくれる社員のジョブを解決しなければなりません。

 

 セミナー等でQBハウスの事例を話すと、「簡単に真似されるのではないか?」という質問を受けます。確かに10分カットだけを売る(アンバンドリング)、価格を一律1,000円でわかりやすくする、想定ユーザーの生活導線上の目立つ場所に出店する等の工夫は比較的真似しやすいかもしれません。
 しかし、本当に簡単に真似し易いのならば、なぜ他の美容室や理容室はやらないのでしょうか。やれない、もしくは、やりたくないのではないでしょうか。

 この質問には、「QBハウスはヘアスタイリストのどんなジョブを解決しているのでしょう?」と質問で返しています。約7割が3年以内に退職するとも言われているブラックなイメージのある業界、シャンプーばかりで指が割れ、お客さんの髪には触れられずに休日返上で練習・・・という状況でヘアスタイリストが解決したいジョブは何でしょう?

 ・美容学校を卒業したスタイリストは、見習いでも、早く接客できる様にしたい

 ・経験の浅いスタイリストは、接客の機会が少なくても早く成長したい

 ・この仕事が好きなスタイリストは、ブラックな業界でも、ホワイトに働きたい

 

 こうしたジョブに答えるために、QBハウスは業界常識を覆して様々な施策を実施してきました。この部分は一朝一夕では真似できません。
 職人気質で技術は背中を見て盗む世界に、給料をもらいつつ、専門のトレーナーから1日8時間しっかり学べる6ヵ月の LogiThcut カリキュラムを提供しています。LogiThcutは属人的な技術を徹底的に分解して論理的な(Logical)考え方(Thinking)に基づいたカット理論でカット経験が無くても6ヶ月間で店舗デビューできる様に育てます。

 必要な道具が全て揃ったシステムユニットは改良を重ねて5世代目。10分間での身だしなみを実現するために、無駄な動作を極限まで省いています。
 全てはスタイリストが力を発揮するため、その結果、お客様が望むサービスを受けられる様にです。「ちょっと時間ができたからQBハウスでさっぱりしよう!」とまさに目的ブランド(あるジョブを片付けようと思った時に真っ先に想起されるサービス)になっています。

 

価値を生み出す社内の仕組み = 業界の不を破壊する仕組み

 

 顧客やユーザーの未解決のジョブだけでなく、自分がいる業界の不の側面からも新規事業のテーマを発見できます。しかも、この場合は自分が当事者になれるので、業界構造の理解やジョブの理解のための活動を効率化できます。一方で、業界の当たり前に違和感を持てない可能性も高いので、ジョブ理論のレンズで丁寧に観察する必要があります。また、機能するソリューションを描くには、その他のステークホルダーのジョブも同時に解決しなければならないかもしれません。
 QBハウスは最初、業界に新しいサービスモデルを導入してユーザーのジョブを解決しました。しかし、フランチャイズでの拡大を急ぎ、サービスを提供する側のスタイリストのジョブは解決されないままでした。その後、現在の北野社長の体制下で、スタイリストを社員として雇い、トレーニングカリキュラムを構築し、持続可能なビジネスに育て上げました。
 QBハウスの様に、両者を同時に解決する形でソリューションを描ければ、同業他社が真似したくない破壊的イノベーションを起こすことができます。

 

 外のチャンスと内のチャンスの両方に目を向けて、
 顧客も自社もハッピーになる新規事業を作りましょう!

イノベーターは育てられるのか?

Written by 星野 雄一 on 2019-03-18

よく「イノベーターは育てられるのか?」という質問を受けることがあります。

 

イノベーターに求められる能力が先天的か後天的かといった要因に着目して質問される方、逆に結果に着目し、本当に結果を出せる人材になるかどうかという意味で質問される方もいますが、質問に対しては次のようにお答えしています。

 

「行動がイノベーターになる」という状態は作り出せます。

 

少し話を変えてみましょう。多くの人は社会人になった頃、新人研修やOJTもしくはインターンなどを通して、名刺交換の仕方や電話の取り方、議事録の書き方などを習得してきました。習得するためには学生時代に身につけていなかった行動の取り方を教えてもらい、それに沿ってやってみて、様々なケースで実践を積み重ねて身につけてきたのではないでしょうか。(教えてもらえず見よう見まねでやった方も多いかもしれません)

これらの行動は、すでに出来ている人にとっては当たり前のことであっても、初めてやる人にとっては全く当たり前でない行動であったはずです。が、いつしか出来るようになりました。


日本では経済成長と共に事業がスケールし、似たようなことをやれる人を増やすため、暗黙知であった行動を言語化やマニュアル化、OJTを発展させてきました。その結果、従業員は既存事業を回すための様々な行動は上手になっていきました。すなわち、行動を規定でき、やれる人が多くいて、自ら熟練を重ねれば、新たな行動は身につくということです。

 

そして、今、どうやったらイノベーターやイントラプレナーを育てられるかという議論が熱を帯びています。 それは事業の陳腐化スピードが早い、今の時代に必要な行動がそれだからです。

 

ところが社内を見渡しても、過去にイノベーションと呼ばれるような新規事業を起こした人は役員クラスを見ても極僅か。周りには経験者がいないので困ったものですよね。また、かつてはイノベーターの行動に関するモデル化、言語化が進んでいなかったので、仮に経験者がいたとしても一部の凄い人(変人?)が取る行動とされていました。その背景もあり、「イノベーターは育成できるのか?」という問いに繋がっているのだと感じます。

 

しかしながら今は新規事業開発の分野でも、その行動の取り方や考え方が言語化されてきました。イノベーターDNAモデルでは、質問力、観察力、ネットワーク力、実験力、そして関連づける力が必要な力と定義づけられており、事業機会発見のJOBSフレームワークや仮説検証プロセスなどの行動も言語化されています。

 

ですので、これらの知識・型を正しく取得し、新しい行動を素直にやってみて、素直にわからないところは質問し、様々な場面で実践を積み重ねることをやれば、結果として「行動がイノベーターになる」のです。


ただ、一つ気をつけなければならない点があります。せっかく型を教えてもらったのに、まだ慣れないうちに「自己流で創意工夫し始める」ことです。これはコーチやメンターが伝えていることを正しく理解しようとせずに自分の中で過去の経験・知識に当て嵌め、「前に聞いたあれと同じ」とか「それと似たようなことをして、昔◯○さんが失敗した」と判断し、安易にやるべきことを除いたり、やり方を変えたりしてしまうことです。どうなってしまうかは大体想像できるかと思います。

この辺りは茶道や武道の世界で言われる、守破離とも通ずるものがありますね。まずは守である、と。行動変容の基本は昔と何も変わりません。コンテンツが変わっただけです。

 

これから人生100年時代では避けては通れない環境変化に対して、必要な行動を素早く身につけて、行動変容を遂げていく必要性は今後も絶えず発生するでしょう。AI時代を迎えたら・・・といった議論もありますが、時代の変化があれば、変化している環境に自ら身を置き、先人の活きた知恵を学び、実践を積み重ねながら習得していく姿勢、すなわち「知的な謙虚さ」を持っていれば、特に怖がることもないでしょう。

組織は“イノベーション”戦略に従う

Written by 山田 竜也 on 2019-02-18

先日、イノベーティブな組織への変革をテーマにしたセミナーを行った際、終了後に参加者から「もっと組織変革の話を聞きたかった」というコメントをもらった。イノベーティブな組織であるための要素を理解し、それへ向けてのイノベーション戦略を描くという内容だったのだが、いわゆる組織風土改革に関する内容をより期待されていたと気付いた。

なぜこのギャップが生まれたのか?

イノベーティブな組織になるためには、組織風土ではなく、イノベーション戦略の策定から始める必要があるというのが基本コンセプトなのだが、組織そのものへ直接働きかける事でも変革できると言う前提に立つと、その必要性がピンとこないのかもしれない。組織が先か?戦略が先か?どこかで聞いた様なテーマだが、有名なのは「組織は戦略に従う」だ。

「組織は戦略に従う」はアルフレッド・D・チャンドラーJr.の経営学の古典的名著で、1920年代に、GM、デュポン、シアーズなど当時の大企業が市場環境の変化に対応するために挙って採用した事業部制はどのような経緯で生まれたのかが描かれたものである。時代は違えど、市場の変化についていくためには先ず戦略ありきという点は共通である。そして、今、イノベーションを起こし続けられる組織になるために、イノベーション戦略が求められている。

 

戦略を描く → 組織に落とし込む → 具体的な行動を定義する

確かに戦略を描いても、それを組織に落とし込めなければ機能しない。明確な戦略、もっと噛み砕くと、何を目的・目標と定め、どのようなKPIを設定し、日々どのような行動を取るべきかが無いと、具体的なアクションには繋がらない。組織風土のような目に見えないものを日々の行動に落とし込むには、その風土を生み出すための具体的な行動が不可欠となる。

 

既存事業の中で根本にしている理念から行動を定義し浸透していく場合には、戦略そのものを変えるわけでは無いので、組織内の人の関係性にアプローチする組織開発的なアプローチも有効だが、新規事業を創出し続けられる組織になるには、既存事業とは異なる取るべき行動を示すために、イノベーション戦略を立てることから始める必要がある。

 

組織変革というテーマでも、既存事業を維持するためか、新規事業を生み出すためかでアプローチは大きく異なると言う事だ。

 既存事業? vs 新規事業?

では、新規事業を、それもイノベーティブな新規事業を生み出して行くためには何をすれば良いのか?

 

組織の枠を超えて考えさせるために、個人を解放させても、組織の関係性を変えても、不十分である。Unstructure, Unlearningはステップとして必要だが、その上で、新規事業を生み出す組織を運営する新しいプロセスと新規事業のネタを探索し仮説検証していくプロセスをRestructure, Learningしていく必要がある。

 

マッキンゼー・アンド・カンパニーが提唱した7S Modelで考えてみよう。このモデルは企業戦略の要素がそれぞれ関係しあっている事を示している。そして、成熟した既存事業を持つ企業はこれらが整合している。
問題は、一度は整合した要素をイノベーティブな組織を生み出し続けられる形に変化させるために、どう変えていけば良いか?と言うことだ。

多くの企業で取り組まれている活動は、ここの要素が整合しなければ機能しないものであることを無視して(もしくは、気付きながらもできずに)部分的な一点突破を行なっている様に見える。

一点突破の例

・組織構造
  新しい組織を新設して飛び地の新規事業に特化させるが、
  全体に何の影響も与えることができずに大きな変化に繋がらない。
・人材
  内部人材に組織の枠を超えた活動を期待し育成するが、
  組織の壁を超える人材は生まれてこない(もしくは出て行ってしまう)
・組織風土
  働き方に自由度を与え組織全体から湧き出すものに期待するが、
  ガス抜き的なアイデアしか出てこない。
・スキル
  選抜人材にビジネスモデルやデザインに関する教育を行うが、
  ビジネスの現場に置いては何も新しいアイデアが得られない。
・システム、制度
  ビジネスプランやアイデアを公募するが、
  現業の改善か個人の夢のようなアイデアしか出てこない。

こうした施策が機能しない原因は、既に整合している7つの要素の1つ(ないし2つ)から、全体をひっくり返そうとすることに無理があるからだ。

 

既存事業を守りつつ、新規事業も、イノベーションも起こせる組織になるには、既存事業と新規事業の戦略を分けるしかない。1つの企業に敢えてダブルスタンダードを許すのだ。

その上で、イノベーション戦略の下に
・組織構造をUnstructureし、新たな組織を新設する
・これまでの人材像を横に置き、新しい種類の人材を登用する
・既存事業を支えていた組織風土と異なる風土を認める
・これまで重視していたスキルをUnlearningし、新しいスキルを習得する
・新しいプロセスを定義する

 

ダブルスタンダードを許す事は、1つにまとまった組織では抵抗感があるかもしれない。その時は、7つの要素を全て持った特区的な組織を作ると言う手もある。何れにせよ機能する最少単位を作らなければ成果は得られない。

1920年代、「組織は戦略に従う」の中で、アルフレッド・D・チャンドラーJr.は市場の変化に合わせて企業が事業部制へと移行していく姿を描いた。それから100年過ぎた今、変化が加速する時代に、既存事業と新規事業を両輪とする組織への移行が求められている。

ティール組織と育てるジョブ

Written by 星野 雄一 on 2019-02-07

人材育成という経営課題は以前から変わらず存在しますが、昨今の人手不足に伴い、さらに加速しているように感じます。事実、人を育てられる部課長層の転職市場は活況のようです。ところで、その市場評価の高い!?実際に人を育てている人はどんな目的のために取り組んでいるのでしょうか?


そこには大きく3つの目的があるように見受けられます。


1つ目は会社方針である現有勢力で数多くの仕事をこなすことを達成するため人を育てるパターン。

これは義務だから致し方なくとか、自分が楽したいからという欲求に従って行動している状態です。マネージャー研修だとここにフォーカスを当てている方によく出会います。


2つ目は自らの承認欲求を満たすために人を育てるパターン。

具体的には、相手が知らない知識を伝えて「すごい」と言われたい、もしくは教えて凄さを見せつけることで囲い込んで集団のボスになりたいという欲求に従って行動しているような状態です。よく企業の中で見るパターンで、出世頭の人がよく取るスタイルです。コンサルティングファームのパートナーモデルなんかはとても分かりやすいです。


そして3つ目は相手のキャリア成長のために貢献したいので、人を育てるパターン。

これは純粋なる貢献心からの行動なので、もはや育てる立場の本人は、育てるという感覚とは違うのでしょう。ティール組織で語られている文脈はこれに近いですね。囲い込みの不毛さを感じて進化版のスタイルとして取り組んでいる人もいますが、一方で1つ目も2つ目も取り組めずにここに行き着いている人もいるようです。


結果的に伝えている知識やスキルなどは同じかもしれませんが、育てた相手が転職や抜擢されて別部署に異動するといった成長のチャンスを迎えた時にその本質が垣間見えます。人材育成の目的が義務感や囲い込みだと、今までの取り込みが無駄になったと思い、貢献心ならば素直に良かったと思えるのでしょう。


社員個々の潜在能力発揮を目指す企業が増えていくことによって、人材育成の主人公は会社ではなく、本人という本来の姿になるのでしょう。その中では「育てる」というよりは、結果的に「育つ」状態にすることが必要になっています。今後は人を育ててきた人ではなく、育つ仕組みを作り上げてきた人が重宝されるのでしょう。

余談ですが、現場のスタイルがどんどん進化を遂げる未来において、人事が研修の場を準備して、一生懸命集客に走るという姿はなくなっていくのでしょうね。

組織開発、その前に

Written by 星野 雄一 on 2018-11-21

近年の事業環境の変化や働き方改革の流れを受け、企業の組織開発はホットな取り組みの一つです。
 
労働人口が減っていく中で、働きやすさは採用の面でもエンゲージメントの面でも大切な要素ですし、さらに人材成長・組織成長へと繋げるために、企業側もあの手この手で手を打とうと考えます。企業側のニーズがあるので、自然と各種の研修やワークショップ、HRTechサービスも多数生まれています(ラベル違いの同じようなものも多数ありますが・・・)。人材開発や組織開発の主管部門の担当者は、数あるコンテンツの中から目新しい、有効そうなものをやってみるという姿勢になっているようにも見受けられます。
 
ただ、組織開発は7Sモデルに代表されるように、事業戦略と当然ながら密接な関係を持っており、人や組織という立ち位置から見つつも、会社全体の状況を捉え、ストーリーを持って一手を打たないと有効打にはなりにくいものです。ビジネスモデルを成立させるために構造上ブラックに働かざるを得ない状況だと、やはり業務環境はブラック寄りになっていきます。
 
例えば、利ざやが少なくかつ、仕事がマニュアル化・型化されていて、かつ会社の屋台骨の事業であれば、上長からの細かな指摘の方が多くなるのは構造上起こりやすくなります。少しのミスが利益に影響を及ぼすし、この事業の数字が直接経営へのインパクトに繋がりますので。その上、人の採用が困難な昨今、更に競争が激しくなれば残業が増えるのは構造的に起こり得ることです。このビジネス環境の議論を棚に置き、組織活性化ワークショップをやっても、効果を実感するところまで到達するのはなかなかハードな道のりです
 
また、既存事業での輝かしい経験を持ち、初めて新規事業のトップについた方が、メンバーの士気を上げるためにアイデア発想ワークショップをやっても、事業化まで至らず頓挫し、かつ士気が下がるいうケースも見受けられます。この場合は、ワークショップ後のアイデア選定の段階で、トップが「で、いくら儲かるの?」と既存事業の商品開発のノリで関わってしまったことが原因です。この振る舞いにより、世の中に類似商品・サービスがあって数字を作りやすい、既存事業の派生のようなアイデアしか残らなくなり、アイデアとしては有望だが世の中に類似サービスがなく、長期的な収益計画が立てづらいアイデアは通りづらくなってしまいました。結果、提案もされなくなり、却って温度を下げる結果となりました
 
一方で競合優位性のある技術で高利益を出している会社であれば、その上に乗っている組織活性化の施策は効果的に働くでしょうし、研究開発スパンが長い業界だと、ノー残業などの取り組みも有効に働く可能性が高いです。
 
組織開発は事業環境に大きな影響を受けますから、本当に組織の成長を得たいならば、事業の状況を鑑みながら、事業開発から入った方がよい、業務プロセスから入った方がよい、いやいや今こそまさに人と人との対話だ、といった作戦・ストーリーが必要です。
 
組織開発の取り組みを行う前に、一度自社の事業構造を捉えて、その取り組みは有効打になり得るかを考えてみては如何でしょうか。