アップルウォッチしかウェアラブル市場で勝てないのはなぜか?

Written by 津田 真吾 on 2022-08-25

デジタルヘルス×ウェアラブル市場に参入している(しようとしている)企業は多いが、これまでのところアップルウォッチ以上の可能性を出せている会社はなさそうである。私は決してアップルファンではないので、他に良いソリューションがあってもいいはずだと思っているが、なかなか登場しそうな気配もないが、その理由を考えてみたい。

まず「ヘルスケア」という切り口で参入すると痛い目に会う

私たちの大半は基本的に健康であり、ほとんどの人にとって、病気や死を意識することはない。もし、病気や死を恐れているとすれば、すでに体調が悪かったり、病み上がりだったり、病気と隣接している状態のときである。つまり一般の人にとって、朝起きた瞬間「健康になろう」と思い立つようなジョブは抱えていない。もちろん、「健康になりたい」といった動機はあるにはあるが、具体的な活動に結びついたジョブという形では存在していないのだ。同様に「正しい食生活をしよう」とか「正しい運動をしよう」といった動機は少なからず存在しても、ショーケースの美味しいそうなご飯や、仲間に勧められた飲み会が優先してしまうのが私たち人間である。

にもかかわらず、多くのヘルスケアビジネスを始めようとする人は、「正しい健康法」の呪縛があるかのように考えてしまう。ユーザーが望んでいるものは「正しい健康法」であることは極めて稀であるにもかかわらず、正義感から「正しい健康法」を売りたくなってしまうのだ。ソリューションの入口となるジョブを正しく設定したい。

オシャレかつ便利

王者アップルは国内だけでも年間200万台以上を販売し、世界スマートウォッチ市場の30%以上を獲得したと言われている。心拍の異常といったユーザーの健康リスクを見つけ出す機能は確かに目を見張るが、その機能が欲しくて買ったという話は聞いたことがない。要するに、病院の心拍モニター持ち歩く代わりに購入するようなものではなく、付随している機能に過ぎない。また、運動量を計測したり、睡眠を測る機能も備わっているが、「運動量を測ろう」「睡眠を測ろう」というジョブのためにアップルウォッチは購入されておらず、購入動機はまったく違うところにある。特に最近は女性のユーザーが増えているが、彼女たちはオシャレなアクセサリーでありながら、スマホがなくても通知を受け取ったり、メッセージに返信がするために購入している。オシャレなアクセサリーとしては非常に割安であるうえに、ウォッチフェイスやバンドを変えることで個性も演出できるのがアップルウォッチの一つの魅力となっている。アクセサリーとしてだけでなく、鞄やポーチなどからスマホを取り出さなくても通知が見えるのも大きな特長である。ファッションとしてスマホが入るようなポケットがなかったり、小さいことも女性に受け入れられている要因となっている。

すでにiPhoneを持っていれば、スマホとの連携は非常に簡単というのも大きなメリットだ。「スマホを出しにくい環境にいながら、タイムリーに連絡を受け取りたい」というジョブを抱えた人にとっては、まさに必需品となっている。

そのうち健康を意識する

アップルウォッチを身に付けていると、健康へのフィードバックが目に入るようになる(あるいは振動で知ることになる)。歩いた歩数が基準を達成したり、座ったままの姿勢を続けなかったり、ワークアウトをしっかりすると「褒められる」。褒められると、つい嬉しくなって歩こうと意識したり、座り続けないようにユーザーは努力するものだ。「褒められたい」という欲求は誰しもが持つものだが、腕に着けた装置から褒められるためにお金を出す人はいないだろう。つまり、ユーザーは健康的な行動を取るために購入したわけではないのにもかかわらず、結果として健康的な行動変容が促されているのである。

ヘルスケアキャンバスで表現してみる

ここで成功するヘルスケア事業の検討を行うための「ヘルスケアキャンバル」というツールを私たちは開発したので紹介しよう。このキャンバスはヘルスケア関連のビジネスが成立するための要素をデザインする枠組みとなっている。まず最初にソリューションが採用されるジョブを書き込むことから始める。その後、ソリューションの一環としてユーザーについての何らかの(医学用語では「バイオマーカー」と呼ばれる)計測を行い、情報取得を行うことになるだろう。計測された結果などから、ユーザーに何らかの介入を行い、ユーザーが体験するというサイクルを通じて働きかけが続く。このサイクルは、ユーザーがソリューションを使い続けること、つまり行動変容を起こしていることを示している。そのため「行動変容ループ」の3要素のバランスがとても大切なものとなっている。例えば、正しく計測ができることだけでなく、ユーザーに対する提示や介入が適切であり、その介入の割に体験が良くなければこのループは続かないので、注意が必要だ。定着しないソリューションの多くは、ユーザーが求めてもいない介入を行い、鬱陶しい体験となってしまっている。

さらに、行動変容が起きたとしても健康状態が改善していなければ「ヘルスケア」とは言えなくなってしまうので大変だ。健康状態の改善というアウトカムがセットとなってはじめて再現性の高い事業が実現できる。こうしてジョブ、計測・診断、介入・治療、体験・フィードバック、アウトカム・結果という5つの要素を考えてヘルスケアビジネスを検討していくのだ。

このようにアップルウォッチのキャンバスを眺めると、購入の際の「採用基準」となるジョブに健康とは無関係のものをターゲットにしている点に大きな特徴がある。また、さりげない小さな「ナッジ」とも呼べるような介入によってユーザー体験を高めていることで継続的な利用につながり、これが転倒や心拍異常の早期発見を可能としている。

ヘルスケアビジネスの特異性

他のビジネスと比べると、ヘルスケアビジネスには次のような特異性がある。

  • ユーザーは「消費者」と「患者」という二つの側面を持っている
  • ユーザー自身の「症状」「病気」「生活習慣」などについて自己認識が困難
  • ソリューション利用への行動変容と、生活習慣の変容が対応する必要がある
  • 行動変容が病状の改善につながる必要がある
  • 法的な規制が非常に多い

アップルウォッチは医療機器としての承認は取らず、2015年に発売を開始した。それは上記の行動変容ループを検証するためだったのではないかと考えてみてはどうだろう。デザインが客層に受容されるか、UIが受け入れられるかなど、長時間アップルウォッチを着けたくなるような体験を提供できることをアップルは入念に検証してきたと理解してみるのだ。そのような見方をすれば、行動変容ループの検証ができてから、ヘルスケアビジネスとしての位置づけを固めていった戦略をアップルは取った。その一環として日本では2020年に心拍計測機能が医療機器として承認を獲得したのだ。

今後さらなるアウトカムが証明されれば、医療保険の対象として承認される可能性もあるかもしれない。そうなると、医師からアップルウォッチとアプリを勧められ、ユーザーは3割負担で購入できるようになり、その牙城はより崩しにくくなるだろう。

アップルウォッチのようなウェアラブルも医療機器として承認されたことで、従来の医療機器に馴染みのある企業の参入は進みそうだ。ところが、これまで述べてきたように、医師だけがユーザーで患者を診るためだけに存在していた医療機器ビジネスとは大きく異なる。必ずしもウェアラブルを用いる必要はない。スマホアプリだけのものや、逆に繰り返し通院するようなリアルサービスであっても、行動変容を求める以上は、アップルウォッチの考え方を取り入れてみてはどうだろう。

イノベーションを生み出す組織の構成要素

Written by 星野 雄一 on 2021-05-11

INDEE Japanはイノベーションを支援しているのですが、このイノベーションという言葉を使った会話する時に少し気持ち悪さを感じることがあります。色々な方がイノベーションという言葉を使うのですが、人によってまあ意味合いが違うので、色々な方と交流する場合に使い分けないと会話が噛み合わないということが起きがちなのです。

スタートアップしかり大企業しかり、事業開発を行われている方にとってのイノベーションは事業を立ち上げ、グロースして世の中が実際に変わると言う意味合いで使われていることが多いです。一方で人事・人材系をはじめとした側方支援をなされている方がイノベーションに込めているのは創造性、場合によっては人生が豊かになるという意味合いが強いと感じます。大きく捉えれば、創造性が豊かになることによって、結果的に事業創出に繋がってはいくので、まあ同じようなところを目指しているのだとは思うのですが、各担当者のイノベーションという言葉に込めるゴールや願いは明らかに違うと感じます。ジョブ理論をご存知の方からすると、各自のジョブが違うということです。

だから会社の中でイノベーションを興そう!とみんなが思うのですが、どうもアプローチがチグハグな感じがしてしまうことがままあります。もし、イノベーションカンファレンスなんて言うものを実施した場合はあらゆるものが含まれて実態が全くわからないものになりそうです。

とは言え、大きな願いは同じですから、そもそも両者が融合した状態というのはどんなものかを整理してみました。

これはイノベーション実現に向けて必要な要素を書き記しています。個人が持っていると良い要素、会社が持っていると良い要素で分け、それぞれ目標軸、能力軸、土壌軸で示しています。緑色は人にオレンジ色は事業に関連する要素です。

 

まずは人に関連する要素を見ていきましょう。

 

  • 自分の興味・関心とつながる(目標×個人)
    内発的なモチベーションという観点で言えば、自分の興味や関心と連動している方が駆動力が高まります。また自分や家族に特定の問題があり、その解決策を生み出すような事業開発であれば個人的なメリットも享受できるという視点もあります。やはり原体験が自分のジョブというのは強いです。

 

  • 自分の成長やキャリアにつながる(目標×個人)
    個々人がキャリアを意識する時代ですし、この事業開発を成功させることで次のキャリアの道が開かれるのであれば積極的に取り組みますね。また経営者や起業家になりたいのであれば、社内で近い体験をできるのは大きなメリットです。人によっては出世や高い報酬につながることが大きな駆動力になり得ますが、もはや金銭的報酬というこの考え方自体に世代差はあるかもしれません。

 

  • 自己効力感を持っている(土壌×個人)
    目標に対して、自分ならやれると思っている程度が強ければ、もちろん実現可能性が高まります。人は想像できることは実現できるとも言いますし、何より新規事業において全能感は結構大事だと感じます。

 

  • 心理的安全性を担保している(土壌×会社)
    言わずもがなですが、意見やアイデアの出しやすさはイノベーションにとって大事なポイントです。一見馬鹿げたアイデアから大きなイノベーションは生まれます。もちろんアイデアを磨くためにディスカッションも忘れずに。最初のアイデアを起点にどんどん磨かれますので。

 

  • 信頼できる仲間がいる(土壌×会社)
    一人で全ての能力を持っている人はいないでしょう。やはり補完しあえる仲間の存在は重要です。そのためには金太郎飴の量産ではなく個の能力を磨き上げる組織能力は必要です。またスキルが補完できれば良いのではなく、お互いの尊敬と信頼を持ち続けられるかが大事です。

 

人事・組織開発系のレポートだとこの辺りの文脈が強く主張されている感覚を受けます。どちらかと言うと良い職場・良い会社ということなのかもしれません。

その上で事業を立ち上げる、グロースさせるという結果につなげる上で大事な要素を見てみます。

 

  • 具体的な分野を示している(目標×会社)
    よく、どんな分野でも良いから新たなアイデアを!という企業もいますが、実際にはこの分野でイノベーションを起こしたいというのがあります。個人の能力が極めて高く、個の突破力を軸にビジネス展開するような集団である場合を除き、会社組織であれば最初に大枠は示した方が有効だと感じます。なんでもよい!と言われて行動に移りやすくなる人もいますが、実際は大枠を示された方が動きやすい人は多いからです。

 

  • 目指す目標値が明確である(目標×会社)
    事業化と呼ぶにはどのくらいの規模を求めるのかを示すことも欠かせません。シーズやアイデアの段階から数字に拘り過ぎるのは避けた方が良いですが、最終的にはどのくらいの規模を求めるのかは欲しいところです。それを意識してグロースプランを描くからです。もちろん全てが大きな成長につながるアイデアになるわけではないので、個別事業の目標だけではなく、新規事業全体としての目標があると凸凹も含めて投資対効果も見やすいでしょう。目標を具体化することは事業の生存率も含めてどの程度のアイデアを走らせるべきかの目安にもなります。

 

  • 事業を起こすためのスキルを持っている(能力×個人)
    既存事業で結果を出すためのスキルと新規事業を推進するために必要なスキルは違います。やはり失敗確率を下げるためにも新規事業開発に必要な知識やスキルを身につけておくことが必要です。研修などを行うのも一つの手ですが、人間は新しい知識をどうしても自分の枠で捉えがちなので、分かった気で終わらず、アンラーニング&インストールするために、一定期間の経験学習は欠かせないでしょう。

 

  • 事業を潰さないスキルを持っている(能力×会社)
    現在、企業でマネジメントをしている方の多くは既存事業の維持・成長・発展に関わっていることでしょう。既存事業の良し悪しを見立てるには知識・経験を多く積んできていますが、新規事業をレビュー・評価する立場になった際には指針となるものがなく困惑したり、良かれと思ったアドバイスで潰したりするケースが散見されます。事業未満の新規事業には特定のコメントを言うべきタイミング、控えた方が良いタイミングがあります。両利きの経営とも言われている通り、今の時代は二刀流でのマネジメントスキルが必要です。

 

  • 事例を共有している(能力×会社)
    これは組織変革的な視点ではありますが、自社で行われた事例というのは次に挑戦する人への希望の光と道標になります。事例は成功のポイントだけ示しても片手落ちで、失敗例も分析をして伝えることも大事でしょう。意図的に社内広報する設計が必要ですね。今の事業を高い精度でレビュー・マネジメントできていたり、社員がそれなりに活動できているのは、公式なナレッジか伝え聞いた噂か問わず、様々な事例の蓄積によるものですから、将来そうなるように。

 

  • 新規事業開発のプロセスがある(土壌×会社)
    これも組織にとっては成功の再現性を高めるという意味合いでとても重要です。事業開発のプロセスについては様々な書籍でも語られはじめましたし、形式知が進んでいると感じます。この知識を経験と共に自社流のプロセスにしていきます。ここで注意しなければいけないのが、元からある自社カルチャーに合わせるのではなく、一般化されたプロセスに自社を合わせるスタンスで臨む方が当面は良いということです。個人と同じでアンラーニング&インストールですね。

 

この要素が揃った時に事業開発と組織開発の両輪が噛み合った状態なのだと考えられます。(こんなのものあるんじゃない?といったコメント大歓迎です!)

 

では、どのようにこの状態まで持っていけばよいか?

ビジョナリーで現場まで浸透させる能力を持つ経営と、各項目を積み上げる現場リーダー陣が揃っていれば、一気にビックバン的(古い・・笑)にこの状態を目指せるのかもしれませんが、そういう変革アプローチはあまり日本企業的ではない感じもありますので、どのように目指していくかは今後また書いてみたいと思います。

論語と算盤とジョブ理論

Written by 山田 竜也 on 2021-04-02
常盤橋のたもとの青淵 渋澤栄一の像 筆者撮影
常盤橋のたもとの青淵 渋澤栄一翁の像 筆者撮影

INDEE Japanの創業の地、日本橋本石町近く、常盤橋のたもとには青淵 渋澤栄一の像があります。新一万円札、大河ドラマで一躍、渋澤栄一本人の認知度が上がっていますが、それ以前から、渋澤翁の残したものは、多くの人が見知っているはずです。第一国立銀行(現:みずほ銀行)、日本鉄道(現:JR東日本)、東京瓦斯会社(現:東京ガス)等知らない人はいないでしょう。こうした誰もが知っている企業を含め、500社以上の企業の創設に関わった稀代の起業家、実業家である渋澤翁です。

渋澤翁は、その著書「論語と算盤」の中で、人間性(論語)とビジネスでの損得勘定(算盤)は両立させられる事を説き、「武士は食わねど高楊枝」の人間性、高潔性だけの世界から、人間性とビジネスでの金儲けを両立させる世界へと、幕末から明治への転換を推し進めました。

我々INDEE Japanも社名のINDEEに、Inspire, Innovate, Design, Developmentのビジネスでの革新に必要な行動と、Ecological, Ethicalの革新の方向性をガイドする言葉を込めています。渋澤翁の功績には遠く及びませんが、イノベーティブなやり方でより良い世界を作るために日々活動しています。

 

そんな渋澤翁の残した考え方、「論語と算盤」一節に、次の様なものがあります。

『孔夫子の論語に説かれた人物観察法は、まず第一にその人の外部に顕われた行為の善悪正邪を相し、それよりその人の行為は何を動機にしているものなるやを篤と観、さらに一歩を進めて、その人の安心はいずれにあるや、その人は何に満足して暮らしてるや等を知ることにすれば、必ずその人の真人物が明瞭になる』

『その人の外部に顕われた行為』を視て、
『その人の行為の動機』を観察し、
『その人の安心(目的)』を推察する。

この視・観・察は「論語と算盤」の中では”人物の見極め方”として挙げられていますが、この見立て方は、ジョブ理論の”人の消費行動の理解の仕方”とピッタリ符合します。この視・観・察をジョブ理論の文脈で語ると以下の様になります。

『消費者が実際に行なっている行動 Solutions、そこでの障害 Barries』を観察・インタビューする
『消費者が本当にやりたい事、その行動により解決したい事 Job』を発見する
『消費者が解決する事で何を達成したいのか Objective』を推察する
模式的に表すと以下の図になります。

JOBSメソッド®︎ JOBSフレームの概念図
JOBSメソッド®︎ JOBSフレームの概念図

 

改めて、本質的な物の考え方は普遍的だという事を思います。渋澤翁は幕末の人々に「論語」を引用し、そこに「算盤」という概念を重ね合わせて、双方のバランスを取ることの大切さ、有用さを伝えました。

我々は、クリステンセン氏の「ジョブ理論」を引用し、そこに新規事業開発に必要な要素を盛り込んだJOBSメソッド®︎を開発し、実践的なイノベーションの起こし方、新規事業開発の進め方をお伝えしています。

最後は宣伝の様になってしまいましたが、今後も、普遍的な考え方を大事にしつつ、時代にあったアレンジで実践的で役立つ手法をお伝えしていきます。INDEE Japanからの発信にご期待ください!

Unlearn to Learn

Written by 津田 真吾 on 2020-11-16

The Backwards Brain Bicycle – Smarter Every Day 133

Get your own here ⇒ http://bit.ly/BuyBackwardsBike ⇐ Shirt: https://goo.gl/doOG3G I give talks: http://www.smartereveryday.com/appearances Patreon Support Li…

まずはこの動画を見てください。

私も驚きました。自転車に代表されるような「スキル」というのは、シンプルなスキルであっても実に複雑に身に付いているんだな、と。脳の学習はソフト的な面もあれば、ハード的に固定配線(ハードワイヤ)されるものもあることの証左として本当に興味深く見入ってしまいました。この実験を身をもってやり遂げたDestin Sandlinは凄いとしか言いようがありません。

さて、これを一度身に付いた動作は、なかなか忘れることができないことが改めて確認されたわけです。習慣の力は偉大過ぎます。なので良い習慣を身につけるように教育というのが存在するんですが、時代にそぐわない習慣というものもあって、特にビジネスの世界では環境の変化が早いので。ビジネスモデルは移り変わり、それぞれのビジネスの急速な習慣化が求められる一方で「変革」も同時に求められています。

既存事業で付いた癖は、新規事業に取り組もうとしても、なかなか抜けません。計画の精度にこだわったり、会議室にこもったり、顧客ではなく上司への体裁を気にしたり…

新規事業を立ち上げるための「リーンスタートアップ」や「ファーストマイル・ツールキット」など、さまざまな手法は、頭で理解するのはさほど難しくありません。不確実性の高い事業仮説を検証しながら前に進めるのですから、既存事業の数々のお作法と比べたら単純な法則で成り立っています。しかし、実行するのは難しいかもしれません。それは、自転車の操作は単純なものであるにも関わらず、実際に乗れるようになるのには練習が必要なのと似ています。

しかも一度、既存事業の「クセ」が付くと、なかなかそのクセが取れないのです。消費者としての感覚は自然に身に付いているはずなのに、提供側のややこしい論理に縛られている人も同じです。「顧客視点」「顧客中心」というのは実は単純だけれど、変な売り手の論理やクセから抜けられないだけではないでしょうか?

実際、学生と社会人と、双方にイノベーションのトレーニングを施すと、明らかに学生チームの方が学びが早いです。学生に経験がないことがプラスに働き、社会人には会社生活で身に付いてしまった「業務上のクセ」が邪魔になるからです。

動画にもありましたが、脳が若いときは学び直しが効きやすい。でも、歳を取っていたとしても、毎日のトレーニングを大切にすれば、学び直しが可能です。根気強く訓練すれば乗り越えられます。しかも心強いのは、学び直しそのものを体験すると、次の学び直しがよりスムーズにできる上に、学んだもの切り替えもより容易くなるということです。複数の言語を操る人や、複数のプログラミング言語を操る人に尋ねると、3つ目、4つ目の言語を学ぶハードルはどんどん短くなるそうです。もしかしたら「Unlearning」、つまり自分のクセからの「解放」が最も重要な生きるスキルかもしれません。

ひとりでできるジョブ調査

Written by 加藤 寛士 on 2020-07-10

近年、マーケティングや新規事業開発の場面で「大事だ、大事だ」といわれるようになってきたジョブ理論ですが、正直なところなんだか「わかったようでわからないモノ」であると感じていませんか?

弊社のクライアント様も「ジョブ理論は、実際に現場で使いこなせるようになるまでに大変な修養が必要」と誤解されていることがよくあります。 (ジョブ理論は、応用の幅や可能性が非常に大きいものではありますが、どんな規模・どんな段階にあるビジネスに於いても気軽に使い始めることができるものです。)

そこで本記事では、ジョブ理論を初めて知った人でも消費者からジョブを聞き取ることができる方法をSTEP BY STEPでご紹介したいと思います。


売れてる商品には必ずジョブがある

復習になりますが、ジョブというのは「顧客が片付けようとしている用事」のことです。( ジョブの考え方にあまり馴染みがない方は、こちらで概要を解説していますので確認してから読み進めてください。) これは別の視点から捉えると、「人はいくら良いモノだからといっても、理由もないのに買い物しない」ということでもあります。

そして、クリステンセン教授がジョブ理論で示したのは「売上をあげるために、まず顧客が購買に至る理由を分析してみるべし」ということでした。日々消費者としても買い物をされている、皆さんからしたら「それはそう」と感じたのではないでしょうか?


ジョブが「わかったようでわからないモノ」に感じられてしまう理由

自分が消費者のときはしっくりときていたはずのジョブが、売る側に立ったとたんに「なんだかわからない」と感じてしまうのはよくあることです。私は、主な理由は2つあると考えています。

まず、人がモノを買うからにはジョブは確実に存在するのですが、一般に消費者は購買の理由を描写できるほどの「明確なジョブの自覚」を持っていないということがあります。濃い霧の中で自分の手のひらを見るときのように、近くに存在することは確かでも、よく見えてはいない状況にあることが多いということです。

つぎに、「ジョブのようだけどジョブではないもの」の存在があります。このことについては今回は深入りしませんが、要は「ジョブとジョブでないもの」を区別する必要があり、それがややこしいことがあるということがあります。


誰でも使える! ジョブを聞き出す6つの質問

そこで、そうしたジョブ理論にまつわるややこしい話やトリビアル理屈をいったんわきに置いて、ジョブ理論の現場での活用をはじめることが出来ないか?という狙いで、消費者からジョブを聞き出すことができる究極の6問をまとめてみました。

今日ジョブ理論を知った人でも使いこなすことができるように。そして、ジョブにまとわりつく霧を払うことができるように構成しています。

なお、調査対象となる商品をitemと記載していますので、調査したい商品に書き換えて使ってください。( 究極の6問は、ゲーム機、コーヒー、通勤電車、どらやき、ファミリーレストラン、旅行予約サイト など toCの商品やサービスを想定しています )


究極の6問

  1. itemに1年でいくらぐらいお金を使いますか? 概算で教えて下さい
    • —– 円
  2. 普段itemを使って何をしていますか?思いつく限り(できれば3つ以上)箇条書きで列挙してください。列挙が終わったら、列挙した中で、自身にとって最も重要なものに◎、次に重要なものに◯をつけてください
  3. itemを◎をつけた目的で使うときに、何をしていることが多いですか?思いつく限り箇条書きで列挙してください
  4. 普段itemを◎をつけた目的で使うときに、気分や心理状態にどのような変化がありますか? 複数ある場合は最もよくある変化について教えて下さい
  5. もし、itemを◎つけた目的で使うことができないとすれば、あなたの生活はどのような変化がありそうですか?最も気になる変化を一つだけ教えて下さい
  6. もし自分がitemを開発・販売する立場になるとしたら、◎つけた目的で使うために、どんな点を改善・改良しますか? 一つだけ教えて下さい

※こちらから6つの質問を使った調査を行うための調査票をダウンロードできるようにしてあります。必要な方は、編集・印刷してご自由にお使いください


究極の6問の使い方

1問目について、商品の性質上1年という期間設定がふさわしくない場合は適当に書き換えて使ってください。(例えば、調査テーマが自家用車などの場合は、5年程度にしたほうがよいでしょう)

調査票を消費者に渡して記入してもらうか、本記事を見ながら聞き取りを行ってください。消費者がつかまらない場合は、まず上司・同僚・部下・知人・家族・自分などで試してみても発見はあると思います。より確かな回答を得たいと感じたら、消費者へのインタビューをセットアップしてくれる調査会社を探してみましょう。

調査票が集まったら「結果の読み解き方」を参照しながら、読み解きをしてください。itemはどのようなジョブに基づいて購入されていて、どのような改善が推奨さそうか、ジョブ理論を用いてたくさんのヒントが得られるはずです。


結果の読み解き

  1. itemに1年でいくらぐらいお金を使いますか? 概算で教えて下さい
    • 回答の金額の平均や最大値が大きければ大きいほど、市場やビジネスチャンスも大きいということです。得られた回答をもとに市場規模を推測してみましょう
    • なお、ヘビーユーザー(オタク)は一般の消費者とは全く異なる回答をする問いなので、調査対象者がヘビーユーザーであるかどうかは見極めてから結果を読み解くようにしましょう
  2. 普段itemを使って何をしていますか?思いつく限り(できれば3つ以上)箇条書きで列挙してください。列挙が終わったら列挙した中で、自身にとって最も重要なものに◎、次に重要なものに◯をつけてください
    • メインとなる質問です。この質問で列挙されたものがジョブとなります
    • ◎や◯がついたものは、回答者にとってとくに重要なジョブです
  3. itemを◎をつけた目的で使うときに、何をしていることが多いですか?思いつく限り箇条書きで列挙してください
    • 本問ではジョブに対応する「状況」がわかります
    • クリステンセン教授はその著書群の中で「ジョブは状況とセットにして考えなければいけない」と何度も言及しています (それだけ重要なものであるにもかかわらず、「状況」をおろそかにして考える人が多いということでしょう)
    • 状況」は、なぜ消費者がそのジョブを重要と考えてるのか?どうすれば消費者をもっとうまく助けることができるか?を考える有力なヒントになります
  4. 普段itemを◎をつけた目的で使うときに、気分や心理状態にどのような変化がありますか? 複数ある場合は最もよくある変化について教えて下さい
    • クリステンセン教授はジョブを網羅的に抽出するために、機能的ジョブ・社会的ジョブ・感情的なジョブの3つの視点を使う方法を紹介しています
    • 究極の6問の2問目に対する回答では、機能的ジョブや社会的なジョブが列挙されることが多いのですが、感情的なジョブは見逃されることが多いのでこの問題で改めて確認します
    • 感情的なジョブは「使いやすさ」や「体験」の観点から商品を改善する有力なヒントになります
  5. もし、itemを◎つけた目的で使うことができないとすれば、あなたの生活にどのような変化がありそうですか? 最も気になる変化を一つだけ教えて下さい
    • 本問では、消費者がジョブを重要だと思う「理由」を探ります
    • 「理由」が消えるとジョブは極めて弱くなり、商品が不要になることがありますので、理由を知っておくことは非常に大切です ( 例えば、学校を卒業すると「学校に学生として所属したい」というジョブのために購入された制服が不要になる )
  6. もし自分がitemを開発・販売する立場になるとしたら、◎つけた目的で使うためにどんな点を改善・改良しますか? 一つだけ教えて下さい
    • 本問では、itemのジョブに対する満足度と満足できてない点を確認します
    • 満足度を高めることができれば、類似商品から一歩抜きん出たステージで消費者の支持を集めることが出来ます

まとめ

「高度に習熟していないと使えない」と誤解されがちなジョブ理論ですが、本記事がきっかけとなって実際に現場で使える豊かな発想をもたらすジョブ理論の効用を体感していただければ幸いです。

究極の6問をご活用にいただくにあたって、理解しにくい部分や疑問などがあればぜひメッセージください。本記事に加筆・改定を加えつつお答えしていこうと思います。


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筆者もジョブレビューの開発には深く関わっています。手前味噌ではありますが、クオリティには正直自信があります。ジョブレビューを通じて、皆様のビジネスの発展に貢献できること楽しみにしております。