貧困の撲滅では、繁栄は得られない

Written by 山田 竜也 on 2019-06-03

prosperity ! or poverty …

クリステンセン教授の最新刊「繁栄のパラドクス」が6月21日に出版される。 ビジネスの世界で培ってきたイノベーション理論を国家の繁栄に適用した期待の新刊だ。

ビジネスはもちろん、社会課題の解決に取り組む多くの方に読んでもらいたい。 なぜそう言い切れるか? 繁栄 prosperty と貧困 poverty 、この2つの言葉の捉え方について、少し考えてみたい。

繁栄とは?と改めて聞かれると言葉に窮する。一般的には、医療のレベル、治安の良さ、教育水準等で評価されるが、クリステンセン教授は、より重要な指標として、「そこに住む人たちが生計を立てられる雇用があること、そして、社会が上へと登っていける流動性があること」を加えている。

つまり、繁栄とは、「多くの地域住民が経済的、社会的、政治的な幸福度を向上させていくプロセス」である。

天然資源ばかりに依存して、自らが雇用されるというより外国資本に権利を売り渡して利益を得るのでは、持続可能な豊かさを得られない。住民が生計を立てられる雇用が確保されて初めて、依存から脱して上を目指すことができる。雇用が確保されても、カースト制度の様な人々の動きを固定化する様な慣習や世襲制の独裁政治の中では、社会的、政治的に変化していける流動性がないと、住民の生活は固定され、幸福度は上がらない。

貧困を撲滅して、繁栄を築くには、個別の問題を解決するのではなく、経済的、社会的、政治的な課題を解決するエコシステムを作る必要がある。貧困という問題にだけ着目すると経済的な課題ばかりにフォーカスしてしまう。そして、経済的な課題解決だけでは、繁栄による幸福は得られない。

 

貧困の撲滅 ≠ 繁栄による幸福

「貧困の撲滅?」「繁栄による幸福?」、何を問題と捉えるかによって、ソリューションの限界が自ずと設定されてしまうのだ。

 

この話はビジネスの世界にも当てはまる。多くの企業が自社の製品・サービスの枠の中で事業戦略を立てている。既存の製品・サービスの売上げを拡大するための”事業”戦略だから、ある意味仕方ないのかもしれない。ただし、新しいカテゴリーになりそうな可能性のある新製品・サービスや、全く新しい価値を提供するものまでも、この括りに入れて評価してしまうことには問題がある。

既存の評価指標では新製品・サービスを正しく評価することはできない。繁栄を目指している国への支援のレベルを経済的な指標だけで見てしまうことと同じだ。

 

見方を変えることは現実には意外と難しい。そこで、とても簡単だが有効な手法として、問題をFLIPしてみることをオススメする。FLIPはタフツ大学のポジティブ・デビアンス・イニシアティブ代表のジェリー・スターニン氏が、真に解決すべき問題は何か?を探すために使っていた考え方だ。

ジェリー・スターニン氏 Flipのジェスチャー
写真:デイビット・F・ガッサー

FLIPの例としてマザーテレサの逸話を紹介する。

反戦デモへの参加を求められたマザーテレサは、「それは反戦のためのデモなのですね?」と何度も確認したあとで、「それでは私は参加しません」と答えた。反戦のためなのになぜと不思議がる人々にマザーは答えた。「それが、戦争反対のためのデモならば、私は参加しません。もし、それが平和のための行進であれば、私は喜んで参加します」と。

戦争がないことをゴールにするのでは、外交手段としての”戦争”はなくなるかもしれないが、経済制裁や輸入規制等による国同士の争いは消えない。平和な繁栄を求めるのであれば、平和こそをストレートに願わなければいけないのだ。

社会課題を解くには、繁栄を考える時と同様に、多くのステークホルダーを考えなければいけない。誰かの目線だけでなく、社会全体で持続可能な解決策に繋がる様、FLIPによる問題の再定義が広まることを願う。

フロンティア市場にこそイノベーションの余地がある

Written by 山田 竜也 on 2019-04-30

平成最後の日、明日からは令和が始まります。皆さんはどうお過ごしですか?
10連休のGWですが、今年はバケーション派とステイケーション派、それぞれに読み合って、ディズニーランドが平日並みに空いていたりした様です。
自分は近場の観光地を狙ったのですが、大混雑でした。それでも、見頃の景色は素晴らしかったですが。

Nemophila
Nemophila

フロンティア

皆が知らないフロンティア観光地を探すという手もありましたが、フロンティアでかつ観光地というのはなかなかありません。しかも、日本からの10連休では時間的ハードルが高くてほとんど無理でしょう。
フロンティア(frontier)の語源はラテン語の額(frons)です。前面という意味が受け継がれていますが、これまで開拓してきたのが後面、これから開拓していく領域が前面で、未開拓領域、フロンティアとなります。フロンティア市場とは未開拓の市場という意味です。
観光地は開拓され尽くしてしまった感もありますが、未解決のジョブが隠れたフロンティア市場はまだまだ残されています。人はどんな状況でも進歩したがっているので、開拓され尽くすことはありません。

未開拓領域に踏み込む時、どんな事が思い浮かぶでしょうか?

ポジティブ
・莫大な市場にアクセスできる!
・パイオニアとなって先行者利益を獲得できる!
・新しい時代を作る事ができる!

ネガティブ
・安定した電力が得られるだろうか?
・必要な材料や部品を現地調達出来るだろうか?
・現地の人材を上手くマネジメントしていけるだろうか?

ポジネガ両側面ある様に見えますが、見方を変えると両方ともポジティブに捉えられます。ハーバードビジネスレビューに掲載されたクリステンセン教授の記事に分かり易い事例が挙げられています。

Cracking Frontier Markets

フロンティア市場への取り組み方

フロンティア市場へ取り組むときこそジョブ理論が役に立ちます。ジョブ理論ではニーズ(人が製品・サービスに向けた関心)ではなく、そのニーズが発生する前から人が持っているやりたい事に着目します。製品・サービスが市場に投入される前のフロンティア市場ではジョブに着目して考えていく必要があります。

クリステンセン教授の記事の事例から二つのポイントをお伝えします。詳しくは記事を、もっと詳しく知りたい人は、Prosperity Paradox : How Innovation Can Lift Nations Out of Povertyを読んでください。

 

一つ目のポイントは無消費の発見にあります。保険関係の仕事に関わっていたリチャード・レフトリー氏は死者数が突出したバングラディッシュ、パキスタン、インドが保険金の総支払額のランキングに全く顔を出さないことに気づきました。「最も保険を必要とする環境に暮らす人たちが、保険に入る事ができずにいたのです」、これが無消費の状態です。

二つ目のポイントはその環境に住む人にサービスを提供するために超えなければ行けないハードルを特定して、適切にそれを超えることです。
その環境に適したインフラは何か?受け入れられる価格(経済合理性)はどこにあるか?を考えていきます。
レフトリー氏は当初は単純に先進国の保険商品の廉価版を提供しようとしましたが、対象者には全く関係ない「スカイダイビングによる事故は対象外です」という注記がある様な代物で論外でした。
次に携帯電話を介して無料の保険を提供しました。しかし、これでも契約時の氏名、年齢、近親者の質問に答えてもらう事がハードルになり8割の人が脱落してしまいました。
そして、最終的には携帯電話番号だけで契約できる様にしインドで発売し、初日で100万人の申し込みを獲得しました。

従来の常識ではイノベーションを軌道に乗せるにはインフラ、法制度などが整えられる事が必要と考えられていました。しかし、フロンティア市場ではこのどれもが未整備です。
一方でインフラ、法制度がないということは、既存のインフラ、法制度のしがらみに囚われずに新しいやり方やテクノロジーを導入し易いとも言えます。そして、何もない更地だからこそ上手く適合した時には爆発的に普及します。

 

日本はフロンティアになり得るのか?

koinobori - Carp Streamer
koinobori – Carp Streamer

改めて、フロンティアとは未解決のジョブを抱える人たちがいる場所と定義できます。そうしたジョブは、経済的発展やインフラの未整備によりフロンティアである場合もあるし、経済発展の末に高齢化社会が訪れて発生している場合もあります。そういう意味では日本もフロンティア市場となり得ます。
ハードルに関しても同じです。制度や慣習でがんじがらめに見えても、宗教や文化的には寛容ではないでしょうか。東京は世界で一番多様な食文化を持ち、かつ美味しく安く食べられる場所だと思います。観光客のリピーターが多いのも頷けます。

 

先進国であっても課題先進国と呼ばれる様に、それぞれの国がそれぞれの状況に置いて何らかのジョブを抱えています。どんな状況でも人は進歩したがっているからだです。ジョブの3種類のレンズ(機能的、感情的、社会的)を適切に切り替えれば、どんな場所でもジョブを発見できます!

企業が見逃している隠れた市場

Written by 星野 雄一 on 2019-04-22

東京大学の上野千鶴子名誉教授による入学式での祝辞が話題になっている。女子学生への差別に対する指摘、自身および東大のベンチャースピリット、そして周囲への感謝と社会へ還元することの必要性など、各所に示唆に富んだ祝辞だ。

 

その中でも「がんばったら報われるとあなたがたが思えることそのものが、あなたがたの努力の成果ではなく、環境のおかげだったこと忘れないようにしてください」という一文は私の中で引っかかるものがあった。共感を感じるとともに、これをエリート学生に敢えて言わなければならないという状況こそ、日本の大企業から出てくる商品に何か偏りを感じてしまう感覚と繋がったからだ。

 

人の常識は環境によって形づくられているという点は否めないであろう。大企業のしかも企画職や研究職である多くの人は、学業を行える環境の上で努力をし、高校や高専・大学・大学院などと進学をしていった人が多い。ある時点からは同じような学力や考え方を持つ集団の中に入り、そして企業に入れば尚のこと近しい価値観を持つ人々に囲まれた環境の中で生活をしている。さらに様々なインフラが整っている。そして一定の収入を得て、食うに困るほどの状況ではない人がほとんどだ。その彼らの良いと思う感覚でアイデアを出し、想いを持って開発し、リリース判断をする商品は、やはり同質の価値観や生活環境の人に受け入れられるものが多くなるのは必然とも言える。

 

実際に、企業で実行されているアイデアブレストやワークショップの結果を見ると、技術によって更に便利になった世の中で人は余暇をどう過ごすか、人生を豊かに過ごすかといったような文脈の未来像や、人がより健康で居続けるためにといった、どこか幸せの香りがする消費者とその消費者が持つ”幸せジョブ”から生まれるものをよく目にする。もちろん一つのシナリオとしてあり得ると思うし、そういう人もいる。ただ、やはり偏りは否めない。人はもっと多様な生活環境にいるし、もっと言うと幸せジョブを持たない人の方が多いのではないかと。特に日本が迎える現実の未来はそんなに甘いものではない。

 

私は新規事業創出の一環でインタビューや行動観察を行うことがあるが、普段の生活では絶対に合わないであろう人にお会いする。そこにクライアントも同席する場合もあるのだが、先日インタビューを終わった後にクライアントが「人それぞれですね。」としみじみと一言漏らしていたのが印象的だった。もちろん、みんなドキュメンタリーで、ニュースで、ネットで、本で、自分とは違う環境下で生活している人がいることはわかっている。ただ実際に自分とは違う人に会ってその人の人生や生活を真正面から聞いたことや、自分自身がその立場で生活した体験がなければ、やはりどこか遠い存在であり、遠い市場になってしまう。

 

自分たちとは違う世界で生きている人、ほとんど日常生活で合わない人のジョブが存在する市場、この市場は大企業にとってみれば未開拓市場である。アフリカで市場を見つけたければ、アフリカに行くしかないのと同じ理屈だ。だからこそ、先の上野教授も言っている。「未知を求めて、よその世界にも飛び出してください」と。

 

隠れた市場にいる人の進歩にも目を向ければ、リソースの豊富な企業がやるべきことはまだまだ多いし、日本という国の進歩にも更に貢献できるのではないか。

日本の新規事業担当者に最も必要なこと

Written by 津嶋 辰郎 on 2019-04-15


日本の大企業内での新規事業担当者と一緒に仕事をするようになって我々ももう10年以上になる。その業務としての難しさの原因は数多くあるが、特に担当者自身にとって取り組みが必要な最も必要な課題は、


知識や情報のインプット量を圧倒的に増やす

事にあると確信している。実際こう確信する背景としては、

  • 新卒から1社のみにどっぷり浸かっているため、複数事業や他の産業の経験が少ない
  • 社会人になった後の既存事業領域以外の学習の機会が少ない
  • 展示会参加など、新しいトレンドを把握する機会が少ない
  • 社外との交流の機会が少ない

などの日本特有の労働環境や既存事業の業務環境に原因がある。

  

ここでご存じの方も多いかと思うが、敢えてアイデア発想の古典を紹介したい。


アイデアのつくり方:ジェームズ・W・ヤング

この中でも語られているように、アイデアの源泉はインプットの量であり、ゼロから何かを生み出すと言っても、真っ白なキャンパスに自由に何かを書いていいよと言われても、その元となる情報が自分の中に無ければ新しいものは生み出せないというのが真実ということである。



では特にどんな情報をインプット(または整理)すれば良いか?そのポイントを5つほど紹介したいと思う。

 

既存の自社事業のビジネスモデル(特に自社がユーザーに選ばれている本当の理由)
 長い間関われば関わるほど、実は複雑で分かり憎くなってしまうが自社のビジネスモデルというものである。ビジネスモデルキャンバスのフレームワークを学んだら、まずは自社のビジネスに対して記述してみることをオススメしている。特に比較対象として国内外の同業他社について描いてみると、同じ商品・サービスを提供している中でも、実はそれぞれ異なるビジネスモデルや価値提案で成り立っていることに多く気づくはずである。

 

技術領域以外の自社の強み
 特に研究開発機能を持つメーカーは”技術力=競争力”、”技術力=差別化要因”という枠にはまっている。しかしマチュアな事業であればあるほど実際はそうでないことの方が多い。自社のビジネスモデルを改めて分析することで、間違いなく大手企業には技術力以外に他社(破壊的なアプローチを掛けてきているスタートアップ含)にない強みが見つかるはずである。

 

注目されているビジネスモデル
 特にスタートアップや他の産業が採用している、新しいビジネスモデルは単なるアイデアから生み出されたものではなく、新しい技術(主にインターネットテクノロジー)や商習慣、規制の変化等の外部環境の変化・進化を活用して成立している。結果としてのモデルではなく、その生まれた背景を理解する事が重要である。

 

スタートアップが解決しようとしている課題(とその所在)
 特に短時間で高い成長を目指しているスタートアップが解決しようとしてる課題は、すでに顕在化している重要な課題であることが多い。特に日本にいると実感しにくい、海外先進国や新興国における課題情報から得られるインスピレーションは大きい。

 

世の中で注目されている技術分野
 技術開発の投資額が大きい領域を中心に進化していくことが考えられる。自社の既存技術を活かすに当たっても、こうした新しいトレンドの組み合わせで今まで解決が難しかったことを解決できるようになる可能性が高い。単なるトレンド情報の収集ではなく、組み合わせとしての活用方法という視点を持つだけでも見え方が変わるはず。

一方、今回はその詳細には触れないが、下記のような情報は実際は”社内説明向け”やエンタメ以外の目的ではあまり重要でない。これらの情報収集に偏りがちな方は是非時間の使い方を見直していただきたい。

  • 他社のイノベーション事例
  • 有名な企業家、学者の講演
  • 大学や研究機関のイノベーション講座  
  • 具体的な実事業ではなく”イノベーション”に関連するイベント

AIを使いこなそうとすると失敗する

Written by 津田 真吾 on 2019-04-01

人間というのは、手に道具を持つと使いたくなる動物のようだ。


「トンカチを持つとすべてがクギに見えてくる」とはうまく言ったもので、マッチを持つと、寒いわけでもなく、調理がしたいわけでもないのにもかかわらずシュッ、とすりたくなる。

ライターを手に持つとカチカチやってしまう。
私も、初めて携帯電話を買ったときは普段話をあまりしないような人にも電話をかけたくならなった記憶がある。

そういえば、昔プレゼンのセミナーを受講したときに、指し棒は使うべきではないとその講師には教わった。それは、指すべき図がなくても振り回したり指で遊んでしまうからだそうだ。聞いてもらいたいのは話の筋だ、覚えてもらいたいのは話し手のメッセージだ。ずいぶん納得した記憶がある。


今はAIの時代。どこの企業もこぞってAIを使うのだ、と横並びに経営戦略に書かれている。横並びであること自体が悪いのではない。むしろ必然だ。これまで多いの技術導入を先送りにしてきた結果、このタイミングで何を導入するかといえば、AI以外にはないだろう。
ただ、思い出したいのは、ITの導入も消極的、クラウド導入も慎重、ダイバーシティや裁量労働などの人事政策も慎重に導入してきた過去だ。同じアプローチでは導入は先送りにされ、今回は2週遅れにもなるくらいの差がグローバルに隆盛している企業とついてしまう。
ここで、「同じアプローチ」と呼ぶのは以下のような進め方を指す。

  1. 研究室、なる組織を作り他社事例を学び、学んだことを社内プレゼンし、事業部に昇格させることを目指す。
  2. スタートアップには技術があるのではないかと探し回った挙句に、「ウチには使いこなせない」と諦める。
  3. 使い方を易しく解説してくれるITコンサル会社に多額な開発費を払い、AIっぽいが業務は何も変わらないものができる。

それぞれのステップにおける問題点は明確だ。まず、不確実性の高い新領域は網羅的に研究することは出来ない。つまり、社内コンセンサスを取ろうとすると必ずアラが見つかり、反対する人が現れるということだ。全員が賛成するようなアイデアはもう古い、と言われるように新しいアイデアこそ相談や合意を最小限にしてやってみることが大事になる。リーンスタートアップが重宝されているのは、予算をかけずにやってみることが出来るからだ。そんな手法なんか知らずとも、まずはやってみなはれ、である。

「使いこなそう」という願望が叶わないのには2つの原因がある。一つには、使う強い動機が弱いからだ。スタートアップはAIを開発する側でもあると同時に、ヘビーユーザーでもある。リソースもあまりなく、合理的にスピーディーに事業を進めざるを得ないスタートアップには、猫の手も借りたい。スマートな猫なら最高だ。成長するスタートアップはどんどん積極的に新しいサービスを使いながら、自社の事業に役立てている。
「使いこなす」ことができないもう一つの理由は、「遊び」がないからだ。目的がなくても、持っていれば「遊んでしまう」のが人の常。スマートフォンも遊んでいるうちに、「使いこなした」状態になっていったという経験をお持ちの方も多いと思う。パソコンも業務以外に使っているうちに使えるようになった側面は否めないはずだ。最強のプログラマーは、遊びが転じてプログラムを書き始めた人たちなのである。気持ちの持ちようも含めて「遊び」は不可欠だ。

調査をして、使いこなせないことがわかると、わかりやすい説明に飛びつきたくなる。そうなると、まあ高い買い物になるわけなので、そのあたりは説明を割愛しようと思うが、まじめに遊びもなく、みんなの合意を目指した結果のAIがつまらなくなるのは必然。新しい道具は、まずは一部の人で遊んでみて、結果が見えるようになってからまじめに取り組んでみてはいかがでしょうか?