シャープとユニクロのマスクに見る新規事業の醍醐味

Written by 津田 真吾 on 2020-06-23

コロナ禍で、シャープとユニクロがマスクを新発売しました。マスクの製造販売というのは世の中にとっては新しいビジネスではないですが、取り組んだ2社にとっては紛れもなく新規事業であったはずです。しかも、数カ月で立ち上げた新規事業として相当苦労された方も多いのではないかと思います。せっかくなので、これらの事例を見ていくことで新規事業の悲喜こもごもを想像してみます。

シャープの目の付けどころ

まずはシャープです。「目の付けどころがシャープ」で有名な家電メーカーですが、家電の前はシャープペンシルを発明し、製造販売していたことを考えると相当なトランスフォーメーションを経てきた会社です。さらに、その後世界初の電卓の開発にも成功し、液晶事業でも一時代を築きました。ところが、液晶事業への過大な投資などや強烈な価格競争によって経営が悪化し、2012年、鴻海に売却されたことも記憶に新しいです。現在は鴻海の傘下で再建を図っています。

新型コロナ肺炎の感染拡大によってマスクは品切れになり、特に医療機関でのマスク不足は深刻化しました。そのため、政府はマスク増産に対し補助金を出すことに。シャープはこの政府の「ニーズ」に応える形でマスクの製造販売に参入しました。政府の「ニーズ」もあり、余剰のクリーンルームや作業員を活用できるため新規事業としては成功する条件が整っていると判断したのだと思います。さらに、補助金が設備投資の一部をカバーできるメリットや、消耗品ビジネスに参入できることもメリットとして挙げられます。当時不足していた「国産」マスクであることや、防塵技術を活用した生産管理などのノウハウにも優位性を見ていいたと思われます。

「シャープマスク」ちっとも当たらない 倍率118倍、7回連続で当選確率1%未満

シャープがマスクを初めて販売してから、およそ2か月。今も人気は衰えない。第7回抽選販売が2020年6月10日に行われ、応募総数は824万1181件。7万人が当選したが、倍率はなんと118倍だ。 世の中、マスクが少しずつ購入しやすくなってきているが、シャープマスクは「別格」。当選を心待ちにしている人は大勢いる。いつまで抽選販売会を行う予定なのか、シャープ広報に取材した。 …

発売を開始すると、人気は上々で早速サーバーはダウンします。これまでに直販でそこまでのアクセスを経験したことがなかったのではないでしょうか。「ニーズ」の確認と生産面では抜かりなかったものの、直販でのウェブ販売は未知の領域だったことが明らかになりました。新規事業たるもの、この位でへこたれてはいけません。一方で、どれだけ想定をしても理論と実践にはギャップがあるものです。“想定外を想定する”ためのイノベーションマネジメントの大切さを感じました。

ユニクロの本業は服

ファーストリテイリングは ユニクロというブランドとして今や誰もが知り、誰もが着る普段着の会社として名を馳せています。このように期待されている会社は、顧客からの声に耳を傾けることなく、色々な要望が来ます。つまり顧客からの支持が多いと「指示」も多いわけです。報道によると、涼しいマスクへの要望は消費者からあったものの、柳井会長は「本業は服を作ること」として後ろ向きだったようです。

ユニクロが “エアリズムマスク” 販売へ⇒「需要しかない」の声

「ユニクロ」を展開するファーストリテイリングが、今夏にもマスクを売り出すことが分かった。 NHK など複数のメディアが報じた。 時事ドットコムによると、マスクには通気性や速乾性に優れた「エアリズム」の素材を使い、夏にも店舗や オンラインストア で販売を始めるという。 …

ユニクロと言えば、「普段から小奇麗な格好がしたい」「
手ごろで 時代に合った無難な服装がしたい」といった未解決ジョブに気づき世界にも2000店舗以上を展開する洋服のブランドとなりました。最近では洋服の「暑い」「寒い」「重い」「かさばる」「着心地が悪い」といった不満解消にも余念なく、新素材の開発から最終製品の衣服までを手掛けることで、消費者からは機能性も兼ね揃えているという評価を得ていたように思います。

そんなユニクロが、消費者に「需要しかない」と言わしめるほどのエアリズムマスクに躊躇するというのは意外でしかありません。

推測ですが、次のような考えがあったのだと思います。まず、マスクは服ではなく、医療もしくは衛生用品であるという考えです。このような考えは、企業が成長する際、社内の統率を取り、組織内の分業体制を作るためには大切な考え方ですが、自社のケーパビリティを限定してしまうという欠点もあります。もう一つ考えられるのは、現在は海外市場に照準を合わせていて、国内市場のニッチな要望に対しては優先順位を落としていたのではないかという点です。国内市場からの声は社員の耳に届きやすい反面、日本市場は全世界の代表ではなく、むしろ異例な市場であることが多いからです。国内の大きな声に影響され、海外市場における機会を見過ごしてきた他の日本企業を他山の石としてユニクロ経営陣は当初見ていいたのかもしれません。

しかし、涼しいマスクへの要望を聞くだけでなく、ジョブの観点で検討すれば、消費者は感染予防という機能性よりも「外出する際の身だしなみ」のためにマスクを利用していることに気づいたのだと推察されます。
日本の酷暑のもとで「身だしなみ」をするために、涼感の高い肌着が必要とされたように、涼しいマスクは多くの人に取って必需品になるはずだと考えられるのです。

マスクによって「飛沫を飛ばさない」という機能的なジョブだけでなく、「私は感染拡大対策をしています」「周囲に配慮できる人です」ということも同時に示したいという社会的ジョブを私たちは満たしています。現に、手作りマスクを作る人は多くいますし、こだわりの生地を使ったりするなど、形や柄で個性を出す人も少なくありません。考えてみれば、この構造は他の衣服もまったく同じです。単に暑さ寒さを凌ぐためや、体を隠すための機能的ジョブのためだけに服を着ているのではありません。 「身だしなみ」「自己表現」の道具だと思えば、マスクも立派なファッショングッズ。機能性も兼ね揃えたアパレルと見なせば、マスクこそユニクロが参画するべき事業とも言えるでしょう。

新規事業が面白い理由

シャープとユニクロの例を見ていると新規事業の非常に面白い面が浮かび上がってきました。

  1. 顧客ジョブによって事業領域を再定義することが大事。
     既存事業をスケールするには製品を軸に組織の統率が効率的ですが、新しい事業には顧客のジョブ視点でセグメンテーションすることが重要です。ユニクロではマスク事業を伸ばすためにも、マスクは洋服内のアイテムの一つとして位置付けることになると思います。そうなったら面白いですし、日本発ファッションアイテムとして文化的なアピールもできる可能性もあるのではないでしょうか。
  2. 「ニーズ」「ジョブ」の関係は、氷山の見えている部分と水面下の部分の関係。
     ニーズに応えるのもよいですが、ジョブに応えた方が大きなビジネスになりそうです。でも、目の前に潜在化したニーズがあったことで、多くのステークホルダーを巻き込んだ意思決定ができたのかもしれませんね。(ちなみにジョブとニーズの違いは以前こちらにも書きました
  3. どんなに新しくなくても新規事業のアイデアは仮説。
     液晶テレビや調理家電と比べると、ローテクだしシンプルな商品であるマスクも、いざ売ってみると想定外のトラフィックによるトラブルがありました。
  4. 成長。
     シャープはマスク事業をきっかけに、オンライン通販の新たな能力を獲得しました。今後は他の医療機器への進出も期待できます。ユニクロにとっては、マスクも海外へ提案するきっかけになることと思います。この過程で、海外諸国からのフィードバックもたくさん得て、機能性の高いアパレルとしての幅を広げるのではないでしょうか。

この2社以外にも「コロナのため」という目的ときっかけが明確になった新規事業は数多くありますが、いつか「コロナのお陰」と言われるような気がします。

要素分解の力

Written by 津田 真吾 on 2020-06-09

先日書いた『「イノベーティブ」な5つ誤解』を、あるスタートアップ創業者に読んでもらった。イノベーションだけを行うスタートアップ組織の在り方としての納得感を知りたかったからだ。

彼の感想は、全般的に納得できる示唆だという点と、「要素分解」されていてわかりやすい、とのことだった。

  

なるほど。
単にイノベーティブな組織にしよう!という声掛けよりも、分解されているとわかりやすいし、行動指針として示しやすいということだ。

もちろん、私自身もとても明確な指針だと思って、ピサノ氏の論文を紹介したわけだけれど、こちらもこうやってどこが良いのか要素分解して教えてくれると、嬉しい。

さらに、以下のようなフィードバックをもらった。
「2番の実験とやみくもなトライの違いがわかりにくい」

確かに。
この二つの違いはニュアンスで伝わるものではないかもしれない。

なので、この二つの違いを少し言語化して掘り下げてみた。

仮説検証を目的とした実験には、 「事前の狙い」「仮説」「実験コストを下げる工夫」があるものだ。つまり、何を成し遂げるための実験なのかがはっきりしているし、その目標に対する仮説がある。さらに、目標を達成するために工夫があると、リーンに仮説検証が行える。

スコット・アンソニーもイノベーションを実行するためのコツはHOPEだと『ザ・ファーストマイル』に要素を分解して書いている
H: Hypothesis 仮説
O: Objective 目的
P: Prediction 予測
E: Execution 実行

改めて要素分解の力を感じるとともに、「実験」と「試す」という言葉遣いの重みを感じた。

『ファーストマイル』は”アイデア実行”の地図 | Biz/Zine

[公開日]2014年12月05日  イノベーションは最初、「アイデア」から始まります。顧客のニーズに関すること、技術的なシーズなどの様々な「着想」から始まりますが、そこからが問題です。  飛行機であれば、離陸できる速度まで加速すれば自然に機体が浮き上がりますが、新規ビジネスではそうはいきません。実は私たちが受ける相談の多くが「いつ行動に移したらよいのか?」というものです。 …

”イノベーティブな”アイデアが出ないと嘆きたい時には

Written by 星野 雄一 on 2019-10-15

事業変化のスピードが早くなり、既存事業の次の一手を常に考えておく必要がある現代、各社様々なイノベーション創出に向けた取り組みに取り組んでいる。ワークショップをやったり、研修をやったり、提案制度を整えたり。ただ、様々な取り組みを行うものの、なかなか期待するような”イノベーティブな”アイデアが出てこないという声も耳にする。

これには様々な要因がある。そもそも今まで既存事業にしか取り組んでいないので社員のスキルが不足しているケース。こういった場合はトレーニングも効果的であろう。また、パッションの有無が論点になるケースもある。当面順調なビジネス環境にいたり、過去の成功体験が強い組織では新しいことを生み出すパッションの源泉が薄くなるのはある意味必然とも言える。

また社員が忙しすぎて…と嘆く人事担当者の声も聞く。これは本業がある中で片手間でもいいからとアサインされていて、当たり前だがイノベーション創出に時間を掛けることができないということだ(まあ、パッションがあればやれるという考え方もあるが)。

 

ただ、パッションもあってスキルも勉強し、時間も作るが、”イノベーティブな”アイデアが出ないケースも目にする。

 

この原因として強く感じるのが、各社員の体験の幅の狭さだ。いくら思いがあって、優秀で、スキルを身につけても、いつもと同じメンバー、いつもと同じ顧客、いつもと同じ仲間、そして同じ通勤経路という環境の中で生活していたら、発想の転換は難しい。新結合の結合ネタがないのだから。

 

会社を愛していたり、自社商品を愛している人はある意味危険だ。愛しているがゆえ、そのコミュニティの中は居心地がよく外に出ず、そのプロダクト周辺の情報だけを自然と収集してしまう。

 

では、どうすれば良いだろうか?

 

 

イノベーションDNAモデルに拠れば、イノベーターの行動特性の一つとしてネットワーク力というものがある。これは人脈を広げるといった実行志向型の考えではなく、発見志向型のネットワーキング行動だ。自分とは違う人がいるコミュニティに向かって、いつもと違うものを発見する。

また実験力も欠かせない。気になったら、いや、気にならなくても、やってみる・体験してみることが後になって利いてくる。

 

百聞は一見にしかずとはよく言ったもので、自ら体験したものから得ることは多い。

 

 普段会わない人達と会う
 行ったことない場所に行ってみる
 今までと違う仕事をやってみる
 違うカルチャーの会社で働いてみる
 違う成長ステージの会社で働いてみる

 

これらがあとで繋がる。

スティーブ・ジョブズが「将来をあらかじめ見据えて、点と点をつなぎあわせることなどできない。できるのは、後からつなぎ合わせることだけだ」と言ったように、その時というよりも、後になって繋がっていたり、活きてくるものだ。

ネットで何でも検索できる時代だからこそ、他者と異なるイノベーティブなアイデアを創出するためには体験することだけが唯一の武器となりうる。だからこそ企業はイノベーション人材を育成するため、人事制度として、今まで取り組んだことのないことをやるための休暇制度や補助金制度に着手するのも良いのではないか。残業削減ではなく、社員の時間の使い方を変える機会を作り、イノベーション文化を育むことこそ働き方改革なのではないだろうか。

 

また子育ての目線でも取り組めることがあるはずだ。子を持つ親の皆さんは、我が子がこれからの時代を生き抜く人間になるよう様々な体験をさせているように見受けられる。ただ、子供のスキマ時間をどんどん奪うよりも、自らが今の時代を生き抜こうとする姿を魅せる方がパワフルではないだろうか。親が新たな体験を楽しんで(特には苦しみ)いる姿を見せ続けることこそが子供にとって将来にわたり影響を与える重要な体験だと言える。

 

社員が、自分が、”イノベーティブな”アイデアが出ないと気づいた時はチャンスである。
今こそ、普段と違う行動をしてみてはいかがだろう。 Do Something Different!!

イノベーターは育成できるのか? 人間社会のジレンマ

Written by 津嶋 辰郎 on 2019-10-08

  

ここ数年は特に企業としては新しい事業を、そして国として新しい産業を創出するためにイノベーター、アントレプレナーの創出が喫緊の課題として注目されている。


果たしてイノベーター、アントレプレナーは育成できるか?

 

の問いに多くの人々が頭を悩ませている。

  

私も前職から十数年にわたって、社会人になった大人だけでなく、大学生や小学生を対象にしてこの問いに向き合ってきている。ただしここで言っているレベルは、GAFAの創業者のような振り切った存在の育成ではなく、そこまで大きくなくとも新しいビジネスを発案し、それを形にしようと努力し、やり遂げられる人材も含んでいると考えていただきたい。


この探索過程で国内外の多くの取り組みを調べ、また自分達が良かれと思うものを実践し、試行錯誤する中で、どうやらこの問いは一般論で語るのはではなく、”現代の日本において”という制約をつけることで、問題を明確化することができると気づいた。


そして現段階の私なりの答えは、


本人が望んでいるならば、現在の教育システムおよび企業システムから隔離することで、ある程度のレベルまではできる


となる。

現在のこの手の議論や取り組みの多くは、教育プログラムな思考を補助するメソッドの習得に殆ど注力されている。しかし、現実に現場で起こる問題は、どんなに創造力や思考力、そして自己肯定感を高めるようなプログラムや刺激を施したとしても、そうした能力が高められた子供達や大人が生きていくことになる、家庭を始め、教育機関、そして企業という社会基盤に受け入れのための準備ができていない。


結局、どんなにこうしたプログラムやメソッドを施したとしても、古い考えから脱せられない両親や親族、教師や校長、そして上司や経営者に触れることにより、すべてリセットされてしまうのである。

このことは、まだ自ら一人で生きていく力を持たない教育を受けている、または雇われている立場にとって、社会や組織に適合していくためには、非常に合理的は選択である。文化人類学者、心理学者、行動科学者が行ってきた様々な研究結果にも現れている人類が進化の過程で身につけてきた根源的な生存本能にからくる、生き残り戦略としての行動特性と考えてもごく自然な結果である。


そしてこの人間社会のジレンマとも言える問題は、クリステンセン教授がイノベーションのジレンマで語っている既存事業と新規事業を両立させることの難しさと同義であり、既存の仕組みから隔離するという手段も企業内で新規事業を成功させるための要件そのものである。

しかし、これは日本に限らず現在の先進国の一般家庭に生まれ育った場合、意図して生活環境を作らない限り、殆ど実現不可能な要件ではないか。そして実際その選択肢を提供できるのは、社会における生活基盤を実質的に支配している、


家族、教育者、経営者のみである


つまり育成のために変わらなければならないのは、育成する側の人間であり、その集団が構成している社会なのである。しかし、なぜこうも当たり前のことにもっと早く気づかなかったのだろうかと思う。残念ながらこの前提にたたず、進められている取り組みの殆どは徒労に終わる可能性が高い。

 

 

どうやら我々は、その本質的な実現手段を考えるより、自分にとって与えられた範囲で、または実現できる範囲の中での手段で考えた方が合理的と感じるのが本能のようだ・・・そしてこれは今の人類の認知としての限界であり、より良い未来を創るために機械に支援してもらう必要がある領域なのかもしれない。

そしてこの二元論では解決できない社会を作りたいと考えるモチベーションが東洋思想に熱い視線が注がれつつある根源ではなかろうか。

大企業においてスタートアップのピッチは使えるのか?

Written by 津嶋 辰郎 on 2019-09-03

 

長年、日本の大手企業における新規事業立ち上げ支援を進める中で、最も効果的な取り組みを一つ挙げるとするとそれは、

 

ピッチスライドの共通化

 

である。その背景を少し整理してみたいと思う。

 

ビジネスアイデアの発案者がどれだけそのビジネスに自信をもっていたとしても、どれだけ顧客インタビューをこなしてきたとしても、そして事業の検証に必要な金額が10億円でなくわずか100万円であったとしても、大手企業において経営層に判断を委ねるためには、何らかのピッチ審査(新事業審査などと呼ばれているものである)に臨むしかない。

 

ご存じの通り、どんな会社であっても経営層は既存事業の対応で非常に忙しい。新規事業担当役員とはいえ100%新規事業に専念できていることはめったになく、新規事業立ち上げプロジェクトもいくつも掛け持っているのが普通である。また既存事業にない分野の取り組みなると、前提となる知識もまちまちである。つまるところ、

 

限られた時間の中で事業の魅力や取り組む意義を提案者と経営者が伝え合う

 

ことが企業内新規事業立ち上げにとっての最大の課題なのである。

 

 

 

この課題に対しては、多様な投資家との異種格闘技戦に戦うためのツールとも言える、スタートアップのピッチに多くを学ぶことができる。

 

我々も多くの大企業の活動において、スタートアップと我が社は違うという理由で初期は各社の企業文化に合わせる形で、この審査用スライドの構成をカスタマイズすることを求められて対応することが多いが、どの企業においても最終的にはこの10のスライドに集約されることになった。

 

 

あまり型にはめない方が、提案者が自由な発想ができて良いという意見もあるが、実はこの型を活用することには組織にとっての学習としてもっと重要な効果がある。

 

それは、この構成のピッチをステージゲートやマイルストーンと呼ばれているであろう審査の場で何度も繰り返すことを通して、テーマは違えど、同じ構成のピッチを繰り返しレビューする中で、経営層が新事業立ち上げにおいて重要な考え方に馴染んでいくということである。いわゆる武道でいう”型”を通して本質を学ぶプロセスとも言える。いわゆる守破離の守としての効果である。

 

本来ならば、新事業立ち上げ経験のない経営層に新規事業の立ち上げと既存事業のマネジメントの違いや、各フェーズにおけるレビューのポイントなどなどを一から学んでもらうことが正論ではあるが、なんせ前述の通り忙しい経営層にそうしたトレーニングを施そうとしても現実にはそうそう時間が取れるものでもない。

  

この10スライドは、元々は米国において大型の資金調達を達成したスタートアップのピッチに共通する要素から導かれたものである。そして我々もそもそもは、日本のスタートアップのピッチの教科書となることを目指して2016年に翻訳したものであった。

 

しかし、その後、数年にわたって日本の大企業内新規事業支援において、実践検証してきた結果、共通に使えるだけでなくこれを型として実践することが、実は最も効果的な取り組みであるという結論に至った。

 

この10スライドの構成についてもっと深くお知りになりたい方は、こちらの本を参考にしてもらいたい。(これは社内での普及における有効なツールにもなる)