”イノベーティブな”アイデアが出ないと嘆きたい時には

Written by 星野 雄一 on 2019-10-15

事業変化のスピードが早くなり、既存事業の次の一手を常に考えておく必要がある現代、各社様々なイノベーション創出に向けた取り組みに取り組んでいる。ワークショップをやったり、研修をやったり、提案制度を整えたり。ただ、様々な取り組みを行うものの、なかなか期待するような”イノベーティブな”アイデアが出てこないという声も耳にする。

これには様々な要因がある。そもそも今まで既存事業にしか取り組んでいないので社員のスキルが不足しているケース。こういった場合はトレーニングも効果的であろう。また、パッションの有無が論点になるケースもある。当面順調なビジネス環境にいたり、過去の成功体験が強い組織では新しいことを生み出すパッションの源泉が薄くなるのはある意味必然とも言える。

また社員が忙しすぎて…と嘆く人事担当者の声も聞く。これは本業がある中で片手間でもいいからとアサインされていて、当たり前だがイノベーション創出に時間を掛けることができないということだ(まあ、パッションがあればやれるという考え方もあるが)。

 

ただ、パッションもあってスキルも勉強し、時間も作るが、”イノベーティブな”アイデアが出ないケースも目にする。

 

この原因として強く感じるのが、各社員の体験の幅の狭さだ。いくら思いがあって、優秀で、スキルを身につけても、いつもと同じメンバー、いつもと同じ顧客、いつもと同じ仲間、そして同じ通勤経路という環境の中で生活していたら、発想の転換は難しい。新結合の結合ネタがないのだから。

 

会社を愛していたり、自社商品を愛している人はある意味危険だ。愛しているがゆえ、そのコミュニティの中は居心地がよく外に出ず、そのプロダクト周辺の情報だけを自然と収集してしまう。

 

では、どうすれば良いだろうか?

 

 

イノベーションDNAモデルに拠れば、イノベーターの行動特性の一つとしてネットワーク力というものがある。これは人脈を広げるといった実行志向型の考えではなく、発見志向型のネットワーキング行動だ。自分とは違う人がいるコミュニティに向かって、いつもと違うものを発見する。

また実験力も欠かせない。気になったら、いや、気にならなくても、やってみる・体験してみることが後になって利いてくる。

 

百聞は一見にしかずとはよく言ったもので、自ら体験したものから得ることは多い。

 

 普段会わない人達と会う
 行ったことない場所に行ってみる
 今までと違う仕事をやってみる
 違うカルチャーの会社で働いてみる
 違う成長ステージの会社で働いてみる

 

これらがあとで繋がる。

スティーブ・ジョブズが「将来をあらかじめ見据えて、点と点をつなぎあわせることなどできない。できるのは、後からつなぎ合わせることだけだ」と言ったように、その時というよりも、後になって繋がっていたり、活きてくるものだ。

ネットで何でも検索できる時代だからこそ、他者と異なるイノベーティブなアイデアを創出するためには体験することだけが唯一の武器となりうる。だからこそ企業はイノベーション人材を育成するため、人事制度として、今まで取り組んだことのないことをやるための休暇制度や補助金制度に着手するのも良いのではないか。残業削減ではなく、社員の時間の使い方を変える機会を作り、イノベーション文化を育むことこそ働き方改革なのではないだろうか。

 

また子育ての目線でも取り組めることがあるはずだ。子を持つ親の皆さんは、我が子がこれからの時代を生き抜く人間になるよう様々な体験をさせているように見受けられる。ただ、子供のスキマ時間をどんどん奪うよりも、自らが今の時代を生き抜こうとする姿を魅せる方がパワフルではないだろうか。親が新たな体験を楽しんで(特には苦しみ)いる姿を見せ続けることこそが子供にとって将来にわたり影響を与える重要な体験だと言える。

 

社員が、自分が、”イノベーティブな”アイデアが出ないと気づいた時はチャンスである。
今こそ、普段と違う行動をしてみてはいかがだろう。 Do Something Different!!

ビジネス環境を踏まえた組織開発の着眼点

Written by 星野 雄一 on 2019-07-19

大手企業が採用強化に向けて、新卒に高年収をオファーする仕組みを構築し始めている。ビジネスのサービス化などの流れを受け、その中核を成す人材の採用は経営・人事にとって重要な課題である。また同時にその人材を維持すること、いわゆるリテンションも重要課題であることは言うまでもない。

 

そのような背景も踏まえ、近年、社員のエンゲージメントが着目されている。HR techでもHOTなテーマで、エンゲージメントアップの実現に向けて多くのツールもローンチされている。感謝の言葉などを通した承認や声掛け、またそれが他の社員が見て、さらに応援してもらえるような機能を有している。それが給与に反映される会社もある。

 

このようなツールの多くはITスタートアップ企業が自らの成長痛を乗り越える過程と共に発展しており、現実のジョブを解決しているので力強さがある。

 

多くの組織において、最初は少人数で事業スタートさせることが多いだろう。最初は各自が様々な役割も果たすためにコンテクストも共有されやすく、意思疎通もしやすい。そこから高い目的・目標に向かい、規模が急拡大し、業務も分かれる中で、新たな人が分からない、以前よりも会話が減ったという状況が発生する。そのような中でもバラバラにならないように繋がりを持ちたいというジョブを解決するために、各社で表彰制度やサンクスカードのようなものを試行錯誤していった。それをIT化したのがエンゲージメントツールの原型であったりする。これは実際に物理的な距離は遠くないが、目に見えない”組織”や”チーム”という壁を乗り越えていくものだったであろう。ある意味、IT好きで自分の仕事に没頭しやすいエンジニアが多い職場だからこそ、意思疎通しにくいという状況は起きやすかったのかもしれない。

 

会社がさらに規模が拡大し、業務分化していくと、営業所や本社と工場などの物理的な距離が立ちはだかる。また、ワークプレイスは多様になっていく中で、ITをベースとしたエンゲージメントツールは効果的に力を発揮する。人は距離が遠く離れていても、関わる人にポジティブな繋がりを持ちたいのである。

 

ただ、繋がりたいというジョブが”常に”強いかと言うとそんなこともないであろう。組織がリスクを取って業務に取り組んでいる状態だからこそ日頃言えない感謝の言葉が効いてくる。新たな挑戦をしない職場、そして自分自身が挑戦をしていない状況では認められたい・感謝したいというジョブの強さは弱まる。むしろ外を見たくなったり、給料が減らないことを祈る方が強くなる。このような職場の場合はエンゲージメントの前に次のビジネスを生み出すための施策の方が先である。

 

また、副業や兼業という働き方のトレンドも見逃せない。この環境下ではエンゲージメントというよりも会社と個人のオープンで対等な関係が鍵であり、一般的に言われているようなエンゲージメントの重要性は薄まると考えられる。社を超えたオープンなタレントで構成されるプロジェクトが中心の事業ではエンゲージメントの重要性は薄く、一方で社員の知恵やスキルを結集して自社プロダクトを開発するような事業では先のエンゲージメント施策は有効であろう。

 

組織がどんな事業をしていて、社員がどのような業務環境に置かれているのか、そこで発生する切実なジョブは何か、切実ではないジョブは何か。そのような視点を持ちながら組織開発・人材開発の施策を考えられると、”You are a business professional who have expertise in HR.“への道に近づくのではないだろうか。

企業のイノベーション戦略に人事はどう貢献できるのか(SHRM2019 2万人超が集まるHR PROのカンファレンスより)

Written by 山田 竜也 on 2019-07-08
#SHRM19 Creating Better Workplaces

SHRM(Society for Human Resource Management)をご存知ですか?
SHRMは企業の人事担当者が集まる団体で恐らく最大級のものです。日本では人材開発に関わる団体であるatd(Association for Talent Development)の方が認知度、関心度ともに高い印象がありますが、人材開発より広い、人事や働く場所に関する世界最大の学びの場がSHRMです。

 

誰が参加しているのか?

それぞれの世界大会の参加人数でいうと、今年5月にワシントンDCで開催されたatd2019ICEの参加者数はトータルで13,500人、内海外からは2,300人、88ヶ国。6月にラスベガスで開催されたSHRM2019はトータルで20,000人超、内海外からは1,200人。トータルの人数はSHRMの方が1.5倍でしたが、一方でSHRMの海外からの参加者はatd2019ICEの17%に対して6%とアメリカからの参加者が大半を占めていました。また、女性の参加者が70%程度と多く、ほぼ半々の印象だったatd2019ICEと比べるとジェンダーでの差もありました。

 

何が話されているのか?

巨大なカンファレンスの全貌を一参加者の視点から語るには限界があるのですが、昨年参加したatd2018ICEとの比較も交えながらお伝えしたいと思います。

そもそもの参加の動機は「企業のイノベーション戦略に人事はどう貢献できるのか?」「世界の最先端の事例ではどんな取り組みがなされているのか?/もしくはなされていないのか」を実感値として得たい!という所にありました。

昨年のatdはイノベーターやスタートアップに役立つストーリーテリングの手法にフォーカスしてセッションを選びながら、ITの活用や脳科学を使ってのラーニングの手法やトレンドを学びました(atd2018ICEで感じた3つのこと)セッションを絞った影響もあるのですが、atdの中では、社会やテクノロジーの変化に対応しなければいけないという文脈は感じられたものの、それに対応した企業のイノベーション戦略において人事が何をなすべきかは語られていませんでした。

一方で今年のSHRMでは、イノベーション、ストラテジーというキーワードでセッションを絞り込んだ影響はあるのですが、より不確実になる世界の中で、企業経営における人の要素はより大きくなり、人をマネジメントするHR PROの役割はより大きくなる。HRの人間は、自分たちの役割と可能性を認識し行動を変えなければならないというHR PROを鼓舞する強いメッセージを感じました。

 

HR PROへ、どんなメッセージが発信されたのか?

個人的に最も印象に残ったメッセージはJoe Rotella(SHRM-SCP, Chief marketing officer, Delphia Consulting, LLC)氏がMEGA SESSION How to Be a Better Business Partnerの中で繰り返し強調していたものです。

You are a business professional who have expertise in HR.

シンプルで分かり易いと思いませんか?
言われてみれば当たり前のことかもしれませんが、視座を変える(物事を見る立場を変える)ということの大事さを改めて実感しました。英語表現の特性なのかもしれませんが、この辺りのメッセージの出し方は学ぶ必要があると思います。

言っている事は分かるけど、これだけでは、スローガン倒れになってしまうのでは・・・、と物足りなさを感じていた所にいくつかガイドラインも示されました。何かを変えるには行動を変えるしかないですよね。ここまで定義して初めてメソッドとして使えるものになります。


 

以下は最刺激的なタイトルだったJennifer McClure(President, Unbridled Talent, LLC)のMEGA SESSION Disrupt HR: It’s Time to Disrupt HR and Approach It in a Whole New Wayからの引用です。

HR PROのあなたは、
・HR以外カンファレンスや学習イベントに参加しなさい
・HR以外の専門団体やHRの外のグループとのネットワーキングに入りなさい
・様々なテーマの本を読みなさい
・HR以外の人たちの友達を作りなさい
こうしたメッセージは参加者にどれぐらい伝わっているのか?残念ながら参加者の表情からは感じ取られませんでしたが、SHRMとしてHR PROに外の世界に視野を広げ、一段高い視座で考えることを促しているのは間違い無い様です。

 

SHRM2019の統一テーマ「Creating Better Workplaces」

今年のSHRMの統一テーマは「Creating Better Workplaces」。日曜日のオープニングは、Jenn Lim(Creator of the Zappos Culture Book)氏によるCHANGE-MAKERS SERIES Delivering Happinessでした。
ワークプレイスという言葉を”働く場所”ととらえるなら、それは会社の中だけとは限らず、家庭やコーワーキングスペース、近所の公園と幅広く、人生を過ごすほぼ全ての場所が該当する世界にと変わりつつある。
今年から新たに加わったセッションカテゴリー、CHANGE-MAKERS SERIESの最初のセッションは、人生の目的である幸せを実現するために、個人が企業が何をすべきかが語られました。

Jenn Lim, Delivering Happiness

そして、仕事と人生のバランスの問題ではなく、個人としての幸せを実現するためにも、企業がビジネスで成功するためにも、意味のある目的が必要であることが、HAPPINESS FRAMEWORKとして提示された。

Jenn Lim, Delivering Happiness
HAPPINESS FRAMEWORK3
PARALLELS OF A GREAT BUSINESS AND HAPPINESS

非常に大きなテーマとしての”働く場所”が、意味のある目的を接点として、個人の人生の幸せと企業のビジネスの成功を繋ぐものとなる。そんな”働く場所”を作っていくという「Creating Better Workplaces」が本大会のテーマとしてセットされるセッションでした。

クロージングセッションは、オープニングのザッポスと対をなす感じでの、Blake Mycoskie(Founder and Chief Shoe Giver, TOMS)氏によるThe Power of Giving: Conscious Capitalism and the Future of Businessで、靴の通信販売に始まり、靴メーカーに終わるという上手なサンドイッチでした。

Blake Mycoskie, Wear your beliefs

Blake Mycoskie氏は起業家であり、フィランソロフィスト。4度目の企業の最中に仕事に疲れ訪れたアルゼンチンで、子供達の靴不足を知り、1足売れたら1足寄付するというone for oneの仕組みで先進国の社会的ジョブと途上国の機能的ジョブを結びつけたビジネスモデルでの成功の話から、そこでまた仕事に追われる状態の自分に気づき、自分を顧客として現代人の課題に取り組むためのmade forというサービスを始めるまでのストーリーが語られました。made forは完全アナログでの小さな行動習慣を日常生活に取り込むという日本の道の精神に近いものを感じました。

 

世界をより良くするために働く、働く自分も幸せになる。
両立してこそ本当に”良い働く場”を生み出すことができる。
SHRM2019のテーマは、まさに現代の課題をとらえたものでした。

 

企業のイノベーション戦略、世界をより良くする仕事、仕事を通しての幸せ、幸せをプロデュースするHR PRO、これらを繋ぐことができれば、Better Workplacesを生み出すことができると思いませんか (^ ^)

世界の人材開発担当にイノベーションはどう捉えられているか(ATD2019ICEより)

Written by 星野 雄一 on 2019-05-27

5月19日から22日にかけて、世界最大の人材開発のカンファレンスである ATD2019ICEがワシントンDCで開催された。米国で毎年行われているカンファレンスであり、今年は世界で13,500人、日本からも227人参加した。4日間掛けて300を超えるセッションがあり、多くは企業人事やトレー二ングに関わるような方々が参加している。今回はこのカンファレンスを通して、イノベーションという文脈で印象に残ったことを記載したい。(ATD2019ICEの全般的な考察は他社がアップすると思うので、そこはお任せする)

まず、3日目の基調講演に登場したセス・ゴーディン氏。マーケティングに関する著作を多数出版している氏は、新興企業の台頭により入れ替わりの激しい現在において、従来のマスを狙った平均値的なプロダクトではなく、オンリーワンを目指さなければ勝ち残れない、“どうしてもそれが欲しい人”に向けた商品開発をすることが重要である。そしてそのような観点でビジネスに取り組める人材が必要だと説いた。まさにジョブを捉えて事業開発をできる人材こそが今、求められているのだとの見解を示していた。そしてそれを阻むのは「誰が責任を取るのだ問題」。この議論が始まると失敗できずイノベーションは起きないとも合わせて伝えている。また、イノベーションを起こすリーダーシップはアートであるとも続ける。ややもするとリーダーに様々なスキルを求めようとするが、原点は"自分がどうしたいか”であり、人としてもオンリーワンであることの重要性を説いている。また行動を起こすための準備を躍起になってやるのではなく、自分がいくところにいく。そのようなマインドセットが人を動かすのだとの熱く説いていた。大変共感できる内容であった一方で、様々な内容を織り交ぜてスピーチしていたため、メッセージの拾い方は人それぞれかもしれない。

 

また数は少ないが、起業家精神やイノベーションのセッションも幾つかあった。その中で、イノベーションDNAの5つのスキルの話が複数のセッションで引用されていたのも印象深い。イノベーターの必要スキルという中で引用先が同じものであるということは標準的に受け入れられる考え方であることの証明であろう。ちなみにど真ん中のタイトルであった「起業家の才能開発」というセッションは日本人が私以外いなかったことが残念である


その他、ラーニングとラーニング技術の展望について語っていたセッションでは、ラーニングやテクノロジーの展望に着目するのではなく、人のLIVEに着目するのだということが主張されていた。ここでもジョブを捉えるというニュアンスが語られており、個々の技術(AI,VR,etc)に関しても、個々の技術が持つ本質的な価値について主張していた。テクノロジーに関しては数年前からも語られているが、参加者同士での会話を鑑みると、まだまだ導入には抵抗感はありそうだ。リテラシーの強化が必要と感じる。

 

なお、カンファレンスに参加する人は企業人事やトレーナーの方が大半であるが、その中で事業開発の分野での人材開発コンサルタントという明らかに異質な私は、名刺交換の際に仕事の話をすると面白がって頂けたようだ。何をしているのか興味深く聞いて頂けるのはありがたいが、企業の中でイノベーションというのはアイデア発想や意識づけといった要素が強く、イントラプレナーの輩出という部分にはまだまだ軸足を置けてないのだろうということでもあり、今後もイントラプレナー輩出に向けた活動を取り組み、企業人事の方が力を入れて取り組めるように尽力していきたいと改めて感じた。

QBハウスは誰のジョブを解決している?

Written by 山田 竜也 on 2019-03-25

 破壊的イノベーションやジョブ理論等のセミナーで事例として活用させて頂いている10分カットのQBハウスを運営するキュービーネットホールディングス株式会社が一般社団法人日本能率協会の2018年度のKAIKA大賞を受賞しました。私もユーザー兼KAIKAの検討委員として北野社長他スタッフの方にインタビューさせて頂き改めてファンになりました。

 テーマは「〜業界常識を覆してでも実行した、全社レベルの人間醸造大逆転劇〜」

 QBハウスというと「10分間でカットのみ、通勤途中の便利な立地で高回転を維持」と収益を生むビジネスモデルの話ばかりが着目されますが、今回のテーマは、そのモデルを実現する社内での人材育成がテーマでした。

 さて、「QBハウスは誰のジョブを解決している?」と聞かれたらどう答えますか?
 もちろん、写真の素敵なお兄さんお姉さんに、頭をさっぱりしてもらいたい我々一般ユーザーが頭に浮かびますが、実は彼・彼女のジョブも解決しています。これが今回お伝えしたいポイントです。

 

ユーザーへの価値提供の仕組み x 価値を生み出す社内の仕組み

 

 10分カットの様な新しいカテゴリーを作っていくには、ユーザーのジョブを解決して価値を提供するだけでなく、その価値提供を実現する仕組みを作っていく必要があります。そのためには、そこで働いてくれる社員のジョブを解決しなければなりません。

 

 セミナー等でQBハウスの事例を話すと、「簡単に真似されるのではないか?」という質問を受けます。確かに10分カットだけを売る(アンバンドリング)、価格を一律1,000円でわかりやすくする、想定ユーザーの生活導線上の目立つ場所に出店する等の工夫は比較的真似しやすいかもしれません。
 しかし、本当に簡単に真似し易いのならば、なぜ他の美容室や理容室はやらないのでしょうか。やれない、もしくは、やりたくないのではないでしょうか。

 この質問には、「QBハウスはヘアスタイリストのどんなジョブを解決しているのでしょう?」と質問で返しています。約7割が3年以内に退職するとも言われているブラックなイメージのある業界、シャンプーばかりで指が割れ、お客さんの髪には触れられずに休日返上で練習・・・という状況でヘアスタイリストが解決したいジョブは何でしょう?

 ・美容学校を卒業したスタイリストは、見習いでも、早く接客できる様にしたい

 ・経験の浅いスタイリストは、接客の機会が少なくても早く成長したい

 ・この仕事が好きなスタイリストは、ブラックな業界でも、ホワイトに働きたい

 

 こうしたジョブに答えるために、QBハウスは業界常識を覆して様々な施策を実施してきました。この部分は一朝一夕では真似できません。
 職人気質で技術は背中を見て盗む世界に、給料をもらいつつ、専門のトレーナーから1日8時間しっかり学べる6ヵ月の LogiThcut カリキュラムを提供しています。LogiThcutは属人的な技術を徹底的に分解して論理的な(Logical)考え方(Thinking)に基づいたカット理論でカット経験が無くても6ヶ月間で店舗デビューできる様に育てます。

 必要な道具が全て揃ったシステムユニットは改良を重ねて5世代目。10分間での身だしなみを実現するために、無駄な動作を極限まで省いています。
 全てはスタイリストが力を発揮するため、その結果、お客様が望むサービスを受けられる様にです。「ちょっと時間ができたからQBハウスでさっぱりしよう!」とまさに目的ブランド(あるジョブを片付けようと思った時に真っ先に想起されるサービス)になっています。

 

価値を生み出す社内の仕組み = 業界の不を破壊する仕組み

 

 顧客やユーザーの未解決のジョブだけでなく、自分がいる業界の不の側面からも新規事業のテーマを発見できます。しかも、この場合は自分が当事者になれるので、業界構造の理解やジョブの理解のための活動を効率化できます。一方で、業界の当たり前に違和感を持てない可能性も高いので、ジョブ理論のレンズで丁寧に観察する必要があります。また、機能するソリューションを描くには、その他のステークホルダーのジョブも同時に解決しなければならないかもしれません。
 QBハウスは最初、業界に新しいサービスモデルを導入してユーザーのジョブを解決しました。しかし、フランチャイズでの拡大を急ぎ、サービスを提供する側のスタイリストのジョブは解決されないままでした。その後、現在の北野社長の体制下で、スタイリストを社員として雇い、トレーニングカリキュラムを構築し、持続可能なビジネスに育て上げました。
 QBハウスの様に、両者を同時に解決する形でソリューションを描ければ、同業他社が真似したくない破壊的イノベーションを起こすことができます。

 

 外のチャンスと内のチャンスの両方に目を向けて、
 顧客も自社もハッピーになる新規事業を作りましょう!