共通体験は不安を乗り越える、イノベーションの好機!

Written by 山田 竜也 on 2020-05-22

体験してみて初めてわかる事

ようやく私の周りでも小学校のオンライン朝の会がスタートしました。早期に進めていた所からは2ヶ月近く遅れてしまいましたが、機会を逃さずに実施出来たことは成果だと思います。実施に至るまで、周囲の親と作戦を練ったり、学校に相談したりとステップを踏む中で、オンラインで実施する事への漠然とした不安感がある事に気がつきました。

 

 軽々しく試せない、公式にはアナウンス出来ない、参加出来なかった子どもの気持ちはどうするんだ、そもそも学校には設備が無い、・・・

 

やらない方向への意見が山の様に出ていたのに、
いざ実施してみると、

 

 子どもたちの笑顔が見れて嬉しい、先生が一番はしゃいでいた、皆んなの顔が見れて嬉しかった、授業までは出来なくても生活のリズムが出来て嬉しい、・・・

 

とポジティブな意見のオンパレードでした。
空気感を共有出来ないのは少し物足りないですが、一つの画面で全員の顔を正面から見られるのは、オンラインならではのメリットではと、良い面も実感出来ました。

 

選択肢を選べる状態でも選択されない

この数ヶ月でテクノロジーが急に進歩した訳では無いですし、通信インフラが整った訳でもありません。選択肢は既に用意されていたのに、やらなかっただけなのです。様々な選択肢があったとしても、我々は、ついつい、いつもの選択肢を選んでしまいます。

『現状にそれほど不満がなくて、新しいやり方の魅力を実感できなければ、不安を乗り越え、習慣を断ち切ってまで、新しい事には挑戦しない』という事は、素直な感情として理解できます。

だからこそ、色々な障害を乗り越えて、まずは、皆で体験できた事が、今後も続く変化の”きっかけ”になることを期待しています。

仮に第二波が来たとしても、『あの時の、あれを、もう一度やろう!』と今までは使わなかったオプションが、多少は馴染みのある手段に変わる事で、より多くの想定外に対応できる様になりますし、新たな手段の良い面が実感されれば、普段から効果的に使う、よりハイブリッドな授業も生まれてくるかもしれません。

 

 イノベーション = 発明 x 普及

 

イノベーションは『発明 x 普及』と定義出来ます。発明は新しい製品・サービスを作り出し、選択肢を提供します。普及はその選択肢が人々の間に広まっていき、それが社会全体に広がり、世界がアップデートされる変化です。

発明の活動と普及の変化はそれぞれ独自に進んでいます。もちろん、明確な目的を持って発明に取り組んでいる場合もありますが、そこで意図した目的とは違う目的や用途で普及が起こる事もあります。頭痛薬として発売されたコカコーラが清涼飲料水として普及していった様に、発明家の意図とは違う所で普及が進む例は意外と多いのでは無いでしょうか。

 

commons.wikimedia.org

この発明の普及のきっかけは、『いつもは水で割っていた頭痛薬コカコーラの原液を、たまたま水を切らしていたので、炭酸水で割ったら美味しかった』という体験からでした。ですが、こうした体験はなかなか意図しては出来ません。薄々思っていたとしても、選択肢に合ったとしても、薬は水で薄めるものという固定観念に凝り固まっていては実施に移されないでしょう。

 

強制的な共通体験は不安を乗り越えさせる

 

イノベーションのDNAの著者の一人、ハルグレガーセン氏は、イノベーションを生み出すための問いとして、『もし、___が出来なくなったとしたら、我々は何をすれば良いだろうか?』というものを挙げています。

コロナは多くの人に様々な制限を与えました。この事自体は多くの辛く残念な状況を生み出してしまいましたが、この体験を全員がしたことは、通常だったら、誰もが考えもしない、考えたくも無い問いに真摯に向き合わざるを得ない状況を生みました。

 

 我々は強制的に『人と距離を取りながら、様々な仕事や生活をしなければならない状況』を体験させられてしまいました。

 

オンラインでの会議、在宅勤務の社員の管理、オンラインでのホームルーム、不安に思っていた試みをやらざる得なくなった状況は、多くのイノベーションを生み出すきっかけを生み出すかもしれません。

『あの時から一気に広まって、今じゃ当たり前になった。今更もう、手放せないよね』と、なん年後かには話しているかもしれません。

世界が元に戻らずに、一歩でも進歩することを願います。

世界は螺旋で進歩する

Written by 山田 竜也 on 2020-02-10

D2C(Direct to Customer)の出現

D2C(Direct-to-Consumer)という言葉をご存知でしょうか。卸売店・小売店などの流通を介さず、ECサイトで直接ブランディング・販売を行い、企業から消費者にダイレクトに商品を届ける仕組みのことです。

テスラもD2Cですし、眼鏡のWarby Parker(ワービーパーカー)、最近話題のAllbirds(オールバーズ)という靴もD2Cとカテゴライズされています。

また、言葉としては、シェアリングエコノミーにより増えてきたC2C(個人間商取引)もありますし、一般消費者向け商品を生産するメーカーの間に卸売が入ったB2B2Cもあります。色々なアルファベットの組合せが余計に複雑にしている様な気もしますが、一般消費者向けの製造業を対象にシンプルに考えれば、作り手と消費者の関係の違いで定義できます。

 

生産者 −> 卸売業者 −> 小売業者 −> 消費者

 

生産者 <−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−> 消費者

 

単に仲介業者を減らすだけだと、中抜きするだけですが、新たに着目されている理由はDirectという言葉が示す様に、直接顧客と関係を結べる事にあります。作り手と消費者の関係が双方向になるのです。

これにより、amazon primeやFacebookの様なソフトウエア商品では無い自動車や靴がソフトウエア商品の様な関係性を顧客と直接結ぶことが出来ます。顧客との関係性が直接になれば、製品開発に役立つ情報がダイレクトに取れますし、顧客との関係を深めてLTV(Life Time Value)ベースでのビジネスに繋がります。

 

こうした商取引きは新しいのか?

「生産者が作ったものを直接消費者に届け、顧客との関係をダイレクトに結ぶ」このモデル自体は特に新しくありません。オーダーメードで限られた数の靴や服を売る様な工房型の店は古くからあります。オーダーメードでなくても常連さんを抱える老舗のパン屋さんやケーキ屋さんもあります。
但し、こうして始まった店も顧客数が増え、直接顔の見えない顧客に商品を届ける様になると間に流通業者が入り、大量生産、大量販売が進み、顧客との接点が小売店側に移りB2B2Cの状態になります。販売量が増えてもネットでのお取り寄せの様な形で顧客との直接の関係を維持している場合もあります。

工房型の直接取引、卸売業・小売業を介した大量販売、ネットでの直接取引、結局はいくつかのパターンが繰り返し現れるだけの気がします。同じ所をグルグル回っているだけで、そこに進歩は無い様にも見えます。

 

では、何が新しいのか?

D2Cの本質的な新しさは、SPAと比較すると分かり易いです。どちらも自社で企画、生産した商品を消費者に直接届けるという点は同じです。違いは顧客情報の活用度合いにあります。顧客が商品を購入した販売時点までか、使用後も含めたライフサイクルまで捉えているかにあります。

使用後の反応こそを大事にしているのがD2C企業と言えます。購入時のBig Hireより使用後のLittle Hireにこそ、顧客に選ばれ続けるヒントが眠っているからです。

認知 −> 購入 −> 利用 −> 利用の継続 −> ジョブの解決

生産者 <−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−− 顧客からの発信

先ほどの製品やサービスを届ける流れを顧客の視点で書くと上の様になります。

Big Hireは顧客が製品やサービスを購入した瞬間です。この時点ではその製品やサービスを購入したいという顧客のニーズは満たされていますが、顧客がその製品やサービスで解決したかったジョブは未解決のままです。Little Hireとは顧客が製品やサービスを利用した瞬間、もしくは利用し続けてジョブが解決した瞬間です。そして、この瞬間になって初めて顧客からの発信が始まります。生産者が得たいフィードバックが得られる様になります。

例えば、楽器は多くの人が一度はトライし挫折するものの典型です。購入した瞬間には高揚感はありますが、本当に解決したいジョブはその先の弾けた瞬間にあります。そして、そこまで辿り着くには時間がかかります。ギターで有名なフェンダー(Fender)は、ギターを始めた人の90%は1年後には挫折してしまうという状況を発見し、ギターが上手くなり演奏を楽しめるリトルハイヤの瞬間までを支援するために、フェンダープレイ(Fender Play)という初心者のプレイヤーを対象としたオンラインギター学習システムを開発しました。

もちろん、どの企業も販売後の顧客の利用状況を掴もうとしています。昔も購入した製品にユーザー登録の葉書は付いていましたが、ほとんど使われる事はありませんでした。新たな商品解決のための情報は、別途、マーケティング調査を行って入手している場合がほとんどです。

自分たちが良いと信じるものを作り、顧客と直接関係を結び、顧客からのフィードバックを重視して、一緒に良いものを作っていくのが、D2C企業の戦略と言えるでしょう。

 

何が新しさを支えているのか?

一見商取引のパターンがグルグル回っているだけの様にも見えますが、それを支えるインフラは変わってきています。インターネット、決済サービス、物流サービスがあるからこそ、メーカーと消費者の直接取引が可能になります。SPAとD2Cを分ける消費者からの発信は、インスタグラムなどのSNSの発展により可能になりました。

どんな商品において、どの様な商取引の形態が望まれているか?様々な商品が溢れかえる現代に置いては、より自分だけの特別な商品を使いたいという感情的なジョブが強くなります。好きなブランド、自分が推しているブランドを周囲に示したいという社会的なジョブも生まれてきます。

「こうしたジョブの変化と、それを実現するテクノロジーの変化」は即ち、螺旋を上から見たときに、どのジョブが強くなっているかと、螺旋を横から見たときに、どのジョブを解決できるテクノロジーが用意されているかに相当します。

 

2つの視点で世界を見れば、世界は確実に進歩しています。
世界は螺旋で進歩するのです。

お笑い芸人に見る事業開発のヒント?!

Written by 津田 真吾 on 2013-04-03

お笑い界を見ているとイノベーション成功のポイントが見えてくる

今、テレビのチャンネルをひねると(今ではザッピングというかも知れないが)お笑い芸人が溢れており、ご丁寧にひな壇を構えて沢山揃えているほどである。
その分、少しばかり面白くてもなかなか売れないし、下積みと呼ばれるように、長い訓練を受けても売れるとは限らない。若手は自分のギャグやコント、あるいは漫才をネタに人気に火が点くよう努力を重ねる。

また、情報番組の司会や、音楽番組の進行など、一見お笑いとは関係のない役割をこなす芸人も多数いる。この人たちは、かつては若手芸人としてウケたものの、今では落ち着いて、安定した仕事をこなすベテランである。もちろん、フリートークの実力を買われてのことであろうが、昔流行ったギャグなどは、まったくと言っていいほど封印されている。たまには、大御所のそういう「ベタな」ギャグも見たいものだが。一旦ギャグやコントなどの定番のネタでウケルと、”汎用”芸人としての道筋が開けるのだろうか。

これまでの歴代M-1優勝者の一覧を見ていると、このパターンは非常に色が濃い。
フットボールアワー、アンタッチャブル、ブラマヨ、チュートリアル、…
テレビに映らない日はないのではないかと思えるくらい、テレビにはなくてはならない存在になった。
あれほどインパクトのあったネタをほとんど出していないにもかかわらず。。。

スタートアップとの類似性


下積み → インキュベーション
ブレイクネタ → ベンチャービジネス
フリートーク → ピボット後

というアナロジーで考えてみると面白い。
成功するお笑い芸人の出世パターンから、ベンチャー(あるいは社内ベンチャー)が成功するヒントを探ってみる。

インキュベーション中の芸人たちは、貧乏でアルバイトで食いつなぐ。
→ベンチャーはお金がない。そのため、本業ではない受託事業などで短期的なキャッシュフローを得るケースが多い。資金不足で下積み生活から脱落してしまう芸人も多いが、お金があれば成功するというものではない。むしろ、ありすぎると無駄遣いをしてしまい、芸は磨かれない。

その間、一発ブレイクするためのネタを仕込み、ことあるチャンスで披露する。
→勝負するための商品開発をしながら、試作品をさまざまな場面でアピールする。この初期のフィードバックをもとに、試作品を改良し、完成度を高める。ただし、改良と言っても丸くなってはダメで、「刺さる」ように変えていく必要がある。


徐々にそのネタが面白いということで、先輩芸人に評価されると、出番が増えてくる。

→アーリーアドプターに評価されると、口コミは広がり、「注目のベンチャー」などと評判が立つ。アーリーアドプターの目に触れる機会を積極的に作らないと、無駄な動きばかりになってしまう。


先輩芸人の「推し」も手伝い、知名度も上がり、全国区のテレビ番組にも呼ばれるようになる。

→一定の知名度に到達すると、コアなユーザー以外のユーザーにも友人に「勧められたから」という理由で使ってもらえるようになる。最初に使ってもらったユーザーと比べると、このユーザー層は少し保守的になっていることを鑑みて、商品の品質アップに取り組むことが重要になる。


ネタだけでなく、フリートークで違う才能も見せると、すっかりお茶の間に定着し、司会のような仕事が中心に安定感のある活躍をする。

→安定したビジネスになる頃には、さらに信頼を得るためにはアフターサービスさらにはCSRなども整備し、「商品」ではなく「企業ブランド」が存在感を持つ。Googleは既に検索サービスとして評価が高いだけではなく、企業として、組織として評価される対象になっている。Googleが新サービスをリリースする場合には、最初から安定感が期待される。

ウレる芸人にも行動パターンがある。考えてみてはどうだろう。

Sカーブから読み解く組織のあるべき姿

Written by 津嶋 辰郎 on 2012-12-23

人の行動は組織に従う。これは逃れようのない真実である。特に企業や業界が成熟すればするほどその傾向は強くなる。
一方、業界および製品の成熟度によって組織のあるべき姿も変わっていく。この変化に追随できていない企業は衰退の流れから逃れることができない。今回はSカーブを基に変化する組織体制について考えてみたい。

私は2000年以降の変わろうとしているが、結果にあらわれない日本のメーカーの苦労する姿を目の当たりにしてきた。一方、置かれた状況は同じ製造業の中でも、十分な結果を出している会社もいくつかか存在する。分かりやすい例として「キーエンス」に着目してみたい。キーエンスは収益性の高いFA製品にフォーカスし、自社工場を持たないというファブレスを早くから導入したことでも注目されていた。私の就活の時代にもメーカー勤務の重鎮になぜキーエンスは儲かってるか?という純粋な問いを投げかけて回ったが、その答えを明確に答えてくれる人に出会うことはなかった。実は当時のキーエンスの人事責任者からも明確な答えをいただけなかった。阿漕なことは何もしていない。信じて欲しいという言葉を何度も言われたことを記憶している。今の私ならビジネスドメインとしての業界力に加え、当時からも日本のメーカーとしては先進的な組織体制に強さのヒントがあったと考えている。

まずご存じの通りイノベーション理論のSカーブにおける中間点である右肩上がりの成長市場での競争においては、効率的な事業オペレーションが重要になる。価値のあるものを他社よりいかに早く、安く提供できるか?という競争である。図1の組織図はみなさまの馴染み深いトップダウンの体制であり(ある意味組織の当たり前の姿として刷り込まれてもいる)、この体制でのパフォーマンスの高さが高度成長期における日本の強さの源泉である。しかし、モノがある程度普及し終わり、作ったら売れるという時代の終演、つまりSカーブの右側に進むにつれて顧客のニーズは複雑になり、競争の原理が変わってくる。いわゆる”付加価値”や”差別化”と言われるような他社とは異なる価値提供を実現しなければならない。

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この局面はまさにバブル景気前後において日本の大手企業に突きつけられた課題であり、事業戦略として大きな分かれ道が生まれた。

①さらに効率化、コストダウンをすることで戦い続ける戦略

②コストダウン以外の方法で差別化する戦略

①の選択をするならば従来と同様の組織体制で追求すれば良いが、②を選択する場合はどうだろうか。セットメーカーと部品メーカーでは着手に5〜10年の時間差はあったが、結果的にこの②を実現できる体制への変革が、①で成功を収めてきた多くの製造業にとってのハードルになってしまった。

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では何がハードルだったかというと、②に向けた第一弾の組織変革として多くの企業は図2の体制をとったのではないだろうか。つまり今まで開発部門主導で行っていた製品企画を企画およびマーケティング部門が担うという体制にした。そして製品開発のエースおよび営業のエースをこの部門に配属する。一見この流れは合理的な判断に思えるが、②の戦場で戦うためには決して十分ではない。②の戦いは複雑化、多様化する顧客ニーズを捉え、顧客に応じた製品・サービスを提供していく事が求められる。この図2の体制では何より重要な現場感と情報量が少なすぎるのである。多様化したニーズは間接的なマーケット調査や分析からは見えてこない。また図1の体制では営業として代理店を活用していることが多く、ここからの情報を拾い上げるのも容易ではない。では企画部門に配属された営業エースが現場にもっと行けば・・・ということになるのであるが、①において大量にものを動かすマネジメントが求められる営業エースのスキルセットと②における一つ一つに深く入り込む現場情報を収集するスキルセットは異なるため営業エースも苦悩する。ここも大きな盲点となる。

ではどういう形が理想になるかであるが、それはそうした個別対応のビジネスに早期に着手する必要があったITベンダー等の製品開発が必要なソリューションビジネスの体制にヒントを見ることができる。図3がその例である。これは顧客ニーズドリブンでマネジメントを行うときの一つの組織の姿である。営業こそが顧客の真のニーズを把握できるポジションにあり、モノを売るにも新しい製品・サービスを開発するためにも前線に立つ。営業担当者が拾ってきた顧客課題やニーズを開発にフィードバックする仕組みが重要になる。今やこの事実については、当たり前でありトップマネージメントは頭では理解できていることが殆どだと思う。しかし、問題は実態が伴っていないことにある。この組織では営業がリスペクトされていなければならないし、ユーザーニーズに触れる事ができる貴重な機会を持つ営業にこそ技術-営業のバランス感覚を持ったエース人材を投入しなければならない。しかし、日本のメーカーの多くは、頭では分かっていても過去の成功体験による数名のトップセールスおよび大本営的な本社経営体制から抜け出せていない。組織の変革には役割の変更だけでなく、社員のマインドセットから返るつもりで取り組まなければならない。この組織が中途半端な体制のままで、社員が悶々としてていることこそが現在の閉塞感の原因だと言っても過言ではない。

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話をキーエンスに戻すと、顧客のニーズを捕らえ製品開発にフィードバックするというサイクルを高速に回すという現場主導型の経営スタイルが早い段階から実現できている。この体制を実現できたのは、後発参入としての創業期において理想な体制を構築し、旧体制に染まっていない新卒中心の社員に刷り込むことができたという点に理由はあるのは間違いない。
ものが溢れる時代の中でのBtoBビジネスにとって理想的な組織体制を他社に先駆けて実現できていることは間違いない。

次回は新規事業およびスタートアップにおける組織体制について考えてみたい。

問いが変わると、製品が変わる

Written by 山田 竜也 on 2012-12-14
 ダイソンの掃除機、iRobot社のルンバ、掃除機というコモディティ化した製品にイノベーションを起こした好例です。どちらもテクノロジーベースのイノベーションですが、実際の製品は大きく異なります。この違いは何処から来るのでしょうか。
この2社の製品を例に今回は「問い」と「結果」の関係を考えて見たいと思います。
もしあなたが掃除機の開発者だとしたら、どう考えますか?
  掃除機に必要なものは何だろう?
  ユーザーが求めているものは?
  軽くて、持ち易くて、小回りが利いて、丈夫で、安くて・・・
  そうだ!掃除機で一番大事なのは吸い込む力だ!
  簡単な拭き掃除だったら、雑巾系の方が手軽だし、
  カーペットに粉系のものをこぼしてしまった時は、掃除機が無いと大変だ。
  吸引力、正にこれが掃除機の本質だ。
  この本質的な部分を何か新しいものに変えられないか・・・
こうしてサイクロン式の掃除機が生まれた・・・かどうかは分かりませんが、ここで着目したいのは問いの立て方です。「より良い掃除機を作りたい、掃除という作業をもっと楽にしたい」という問いから、より良い掃除機が生まれました。もちろん実現するための苦労はありますが、ある意味、当たり前の結果です。
では、ルンバの場合はどうでしょうか?
  どんな問いを立てたらルンバが生まれるか?
  そもそもルンバは掃除機なのか?
ルンバを生みだすには、掃除機の開発者という立場を変える必要があります。そして、自分の愛する製品が要らなくなる様な事を考えなければなりません。「掃除機なんていらない、そもそも掃除なんて面倒くさい、掃除をしないで済むようにしたい」という問いからならば、自働化、ロボット化というアイデアに進む事が出来ます。
でも、この問いを立てるのは難しい事です。だって、自分の愛する製品が無くなってしまうのですから。ここには2つの障壁があります。一つは思考の枠。掃除機をつくるという枠に嵌っていては、より良い掃除機しか生みだせません。もう一つは感情です。誰だって自分の手がけているものが無くなる様な事はしたくないですよね。セオドア・レビット氏の「マーケティング近視眼」の中では自らの立場を変えられずに衰退してしまった例が挙げられています。「アメリカの鉄道会社は、自動車や航空機が普及してくる中、車両を動かす事こそが自分達の提供価値と定めたために、衰退してしまった。」、より上流の提供価値を常に考えておく必要があるという教訓です。
実際にルンバを開発したのはロボットの開発者です。思考の枠、感情の障壁を乗り越えるには、アウトサイダーが必要、少なくともその意見を取り込んでいく事が重要なのです。
 ダイソンの掃除機は掃除機のSカーブを延長しました。価格競争に陥ってしまうSカーブの後半にサイクロン式という新しいカテゴリーを作り機能改善の時代を伸ばした。でも、やがてまたSカーブの後半へと成長は鈍化していきます。Sカーブの呪縛から逃れる事は出来ません。
 では、ルンバも掃除機のSカーブを延長したのでしょうか?いいえ、ルンバは「人間の仕事を肩代わりする家庭用ロボット」という新しいSカーブを描いたのです。それまでロボットは人間が出来ない事をする極限状況下で使うものや、生産ラインの様な巨大なシステムの中で使うもの、もしくはペットロボットの様な愛玩用に限られていました。「普通の人間の普通の作業を肩代わりする」、そのためにわざわざロボットなんて大げさだという思考の枠、感情を飛び越えた事がルンバのヒットを生んだ秘訣だったのです。
 「普通の人間の普通の作業を肩代わりするロボット」というSカーブの第2弾がルンバの開発者が手掛けるバクスターです。ロボットでしか出来ない様な作業では無く、普通の作業を人間と一緒にこなしていく、しかも人間の様に仕事を覚えて行く、こうした機能の一つ一つが「普通の人間の普通の作業を肩代わりするロボット」というコンセプトに整合している所に製品としての美しさを感じます。興味のある方は是非検索してみてください。
 問いが変わると、製品が変わる。
 新しい製品・サービスを生みだすには、問いを変える必要があります。
 そして、その問いを生みだすにはアウトサイダーの存在が重要です。
 新たな問いに対する答えは、新しいSカーブを描けるかもしれません。
 もう一度、問いから見直してみてはいかがでしょうか?