T型 π型

Written by 津田 真吾 on 2012-08-24

人材育成というのは、永遠のテーマですね。どこに行っても課題として挙げられています。個人レベル、部門レベル、企業レベル、国家レベル、で必ず話題に挙がります。国家レベルで言うと、文部科学省ではサービス・イノベーション人材育成推進プログラムのほか、いくつかの産学連携による高度人材育成に関する制度を用意しています。グローバル化や日本経済の停滞を背景に、新たな事業を生み出すような人材、とりわけイノベーション人材を求め、育成しようと試みています。
このように政府が取り組んでいるのを見ると、イノベーション人材の姿やどうやって育てれば良いのか、あたかも正解があるかのように感じてしまいますが、そんなものはありません。あったら誰も苦労しません。わかっているなら、第二の本田宗一郎さんや井深大さん、松下幸之助さんがもっと登場してもいいはずです。
このような偉大な起業家たちは、それぞれに個性的で、それぞれに異なる道筋で成功を築きました。そのため、人材育成というと、本当に捉えどころのないもののように感じてしまいます。
一人一人の個性や適性を活かしながら、人材を育成する際に一つのモデルとなるのが、「T型人間」「π型人間」です。アルファベットのTの横棒は幅の広い教養や能力、縦棒は深い専門性を指します。πだとさらに2つ目の専門領域を持っていることを指します。
 
なぜ専門性と幅広い教養や能力の両方が重要なのかというと、いくつかの理由が考えられます。

    • 専門知識だけでは、世の中の多くの人にその価値を伝えられないため
    • 薄く広くだけでは、真似されやすく優位性を保ちにくいため
    • 一つひとつの専門領域は代替技術の登場などにより廃れることもあるため
    • 異なるアイデアを結合(新結合)した際にイノベーションが生まれるため
    • 一つの専門領域を深めると、そのアナロジーを活用して応用範囲が広がるため
    • 科学技術の進歩とともに各専門領域は広がりを見せており、それらを統合することが困難になっているため
    • 多様性を増している社会に対する理解の幅と深さの両面が求められているため


このように、人材育成は個別の能力や知識だけでは語れません。まっすぐに専門性を高めながらも、幅広く好奇心を持ち、違う領域の人と交流したり、与えられた仕事を枠を超えて取り組んでみたり、専門知識が他の分野で応用できないか考えてみたり、といったことが大切になってきます。さらには、井深さんが心がけていたような「誰もやらないこと」をやり遂げるために必要な試行錯誤力も重要です。誰もやったことがないことというのは、言い換えると失敗して当たり前。そのような失敗を失敗として受け止めずに前に進むことができる力は必要な資質です。つまりは人の成長は取り組む姿勢、いわゆる行動特性をいかに鍛えるか、という点にかかっていると言っても過言ではないでしょう。
このようにチャレンジをし続けるとともに、失敗からも学ぶ姿勢をもってすれば、成長の速度そのものが加速されます。そもそも新しいことに取り組んでいきたいわけですから、誰も知らないことに対して学びの速いことが重要な要件になります。つまり、単に計画を立てたり、計画に従って実行するだけでなく、計画を立てながら細かく見直していく高速仮説検証プロセスを受け入れやすい体質にしていく。同じ時間でより多くの仮説を検証し、学んでいく力そのものを育成したいものです。
となると、周りができることは、事実ではなく仮説を披露してもらうこと、異分野や他業種との接点を増やすこと、チャレンジそのものを評価すること、実績ではなく可能性を評価すること、そしてチャレンジを応援すること。

質問力 ~FACILITATION as a tool for INNOVATION~

Written by 山田 竜也 on 2012-08-10
 イノベーションは結合により新しい価値を生み出す事である。
 ファシリテーションは異なる価値観との交わりを促進するものである。
 イノベーションを生み出す上でファシリテーションは正になくてはならない道具となる。
 オープンイノベーションで叫ばれるように、技術が高度化し社会が複雑化した中で、自前主義に凝り固まっていては新しい価値はそうそう生み出せない。なぜあの企業がこんな事業を?という様な、業界を超えた新結合は生まれてきているが、ファシリテーションという技術はまだまだ十分活用されていない感もある。
 FACILITATION as a tool for INNOVATION として、イノベーションという文脈の中でのファシリテーションについて考えてみたい。
 今回はファシリテーションのスキルの一つとして質問力をテーマとする。
 そもそも、良い質問とは何だろうか?
 少し考えてみて欲しい。
 質問は質問者と相手、もしくは場との間で行われる。 for INNOVATION を前提とすれば、質問者と相手・場との間でイノベーティブなスパークを起こせるものが良い質問となる。このスパークは相手・場とのダイナミックな関係性により決まるものなので、百発百中の良い質問をすることは非常に難しい。数式で表現しようとすると以下の感じだろうか。要素を挙げる事はできても、Functionを明確には定義できない。
 良い質問 = Function(質問者の問い、相手・場)
 良い質問とは、結果的に良い質問になるのであって、発して、相手・場に受け取られた後でしか良かったかどうか分からない。では、質問者はどうすれば良いのか?という事になるが、質問者の問いを的確なものにし、ヒット率を上げる事は出来る。
 質問は様々なコミュニケーションにおける重要なスキルであり様々な解釈が想定されるが、ここでは的確な質問をするための質問力を以下の様に定義する。
 質問力=観察力 × 意図力 × 表現力
 この3つの力は Input / Process / Output でも解釈できる。IPOのフレームワークに馴染がある方は、こちらの枠組みでの解釈をして見て欲しい。インプットを的確に把握し、入ってきた情報を適切に処理し、相手や場に向かってアウトプットする事でスパークを起こさせる。そこで起こったスパークをインプットし・・・という様にIPOサイクルを回しながらイノベーションを起こしていくというイメージだ。
 改めて3つの力を考えてみる。
 観察力・表現力に関しては、違和感が無いと思う。
 観察力が足りなければ、相手や場の状態を理解できず、何を問いかければ良いか分からない。
 表現力が足りなければ、せっかくの素晴らしい問いも相手に響かない。何となく対話が噛み合わず空回りしてしまう。この2つが重要な事は理解し易く、コミュニケーション系のトレーニングでも良く取り上げられるテーマである。ただ、イノベーションの文脈において最も共感して欲しいポイントは”意図力”だ。
 意図力とは、そのニュアンスが掴みにくいかもしれないが、先ず最初に考えるべき事である。
 だって、”意図”が無い質問は空虚だから。
 ここでいう”意図”とは、自身と相手・場との関係性の中で何を起こしたいかである。イノベーティブなスパークを起こすために、どう導きたいかである。この”意図”があって初めて、観察力が活きる、表現力が活きる。
 イノベーションを起こす場合には、特に意図力が重要になる。
 恣意的ととらえられるかもしれないが、新しいものを生み出すには、この位の働きかけが必要だ。
 これが無いと、ただの聴き上手、話し上手で終わってしまう。
 観察力と表現力を鍛えつつ、自身と相手・場との関係性の中で、どう導きたいのかを考え抜きたい。
 そうすれば、より的確な質問を相手・場に投げかけ、イノベーティブなスパークを起こす事ができる。

二つのパラダイム

Written by 津田 真吾 on 2012-08-03

こちらの記事ではSカーブと普及プロセスを「スーパーカー消しゴム」の流行を通じて見てみましたが、他のものでも同じようなプロセスなのでしょうか?

実は内閣府では、主な耐久消費財の世帯普及率などのデータを公表しています。テレビや冷蔵庫などは「三種の神器」などと言われ、国民の生活を大きく変えました。このような文明の利器がどこまで行き渡っているのかを調査しています。今当たり前になっているこれらの工業製品は、発明された後、10年という単位でS字を描いて各家庭に広まった様子がわかります。

現在のテレビは薄型が中心で、テレビ番組を見ることができるというのは当たり前。価格、品質や消費電力、デザインやブランド名などが買う時の判断基準になっているのではないでしょうか。ネット通販で一円でも安く買うという方がいる一方で、ソニーファンだからソニーのテレビを買うという人も少なくありません。薄型テレビが一般的になった現在、メーカー側の性能や機能はほぼ横並びになると同時に、買い手もテレビが身近なものとなります。身近になることで、さまざまな知識も蓄積され、判断基準も人それぞれ持つようになります。

しかし、テレビが登場した黎明期はどうでしょう。価格で選ぼうにも選択肢は少なく、品質といっても何と比べて品質を語るのかも分かりません。簡単に言うと「映ればいい状態」です。この黎明期においては、顧客が誰なのかも仮説に過ぎず、どんな品質が求められるかもはっきりと定義できません。つまり、顧客、品質、性能などあらゆる事が漠然としている状態です。

「映ればいい状態」が過ぎると、数社からテレビが発売され、品質や性能など他の基準で選ばれるようになります。(テレビの場合、国産であるというのは大きなセールスポイントだったようです)。需要も伸び、生産能力も重要になってきます。魅力的な市場に参入する競合も増え、品質や性能にしのぎを削ります。この時期を経験した日本のメーカーは大量生産と高品質を両立することに成功し、世界を席巻しました。いずれ差別化しにくくなると、製品イメージやデザイン、「使いやすさ」といったユーザ一人ひとりの感性を重視する戦略をとるのが一般的です。成熟期には顧客が誰なのか比較的はっきりしているため、このような戦略もとることができます。つまり、性能や品質の基準や顧客を定義することができ、効率的に物事を進めることができます。

黎明期と成熟期ではこのようにパラダイムが異なります。にもかかわらず、まったく新しい機能を持った製品を普及させようとしているのに、品質の高さを訴えたり、価格の安さを訴えたりするケースを見かけます。クレイトン・クリステンセンはこのように成熟期にある企業の成功体験がイノベーションを阻害することを「イノベーションのジレンマ」と呼びました。黎明期に成熟期のルールを持ち込み、判断することの危険は多くの場面に潜んでいます。

Sカーブは一見ひとつの曲線に見えますが、二つの違う世界をつないでいるに過ぎません。黎明期のイノベーションという世界は、その世界の全貌が見えていない世界です。例えると、新大陸を発見する前の世界。これまで行ったことのないフロンティアをひたすら探す旅です。もう一つの成熟期のオペレーションという世界は、多くの基準がはっきりしている世界です。これらの基準に照らし合わせて、効率的に進めるべき世界。新大陸が見つかった後、多くの船や人を運ぶことが勝負を決めます。今自分たちはどのパラダイムにいるのかという問いから考え、やるべきことを決めることが鍵になります。

あなたならどうする? イノベーターに共通する特性

Written by 津嶋 辰郎 on 2012-07-27

あなたならどうする?

日常生活において、そして特にビジネスシーンにおいてはごく一般的なこの問いに対して”自分の言葉で”かつ”主観的”な回答ができる大人が少なくなってしまった。このことが現在の日本における閉塞感の根源だと言っても言い過ぎではない。というのが今回のテーマになる。

ではビジネスシーンにおけるこの問いに対するよくある回答例は、

・我が社の過去の成功事例から考えますと選択肢は二つあります。
 今回の場合は、Aが良いのではないでしょうか。

・最近の市場データと競合の動向から判断しますと、Aが妥当だと思われます。

・最近のトレンドや口コミデータからは、Aが良いのではないでしょうか。

これらは客観的データに基づく分析的な回答と言ってしまえば知的にも聞こえるが、見方を変えると本人の考えが不明確な極めて主体性のない回答だとも言える。

さらには、

・その領域の第一人者のB氏によりますとAが正しいと考えられます。

と直接知らない他人を引き合いに出してしまうとなると、もはや重症だと私は感じてしまうが、意外にこうした回答が企業のマネジメント層にはうけが良かったりする現実がそもそもの問題の根源になっている。つまり、閉塞感の裏には質問者(マネージャ)も回答者(メンバー)も合わせて、そもそも当事者ではない。企業の多くの戦略と言われる実体の多くもいわゆることわざで言う、

仏作って魂入れず

になってしまっている。精神論ではないが、魂の込められていない行動が成功するほど現状の課題は簡単ではない。

こうした状況は、みなさまにも心当たりがあるのではないだろうか。

極端な言い方をすると、我々は本人が意識しているしていないに関わらず、いつのまにか”正解探し”の思考プロセスを身につけ、それは客観的な分析によってのみ導かれると信じ込んでいる。そしてその分析結果があたかも自分の考えであるかのように自分自身を暗示にかけてしまうことに慣れてしまった(これらについては”MBAが会社を滅ぼす マネージャーの正しい育て方:ヘンリー・ミンツバーグ”なども参考にしてもらいたい)。

私が出会ってきたイノベーター(もしくはビジョナリー)は(本田宗一郎氏やスティーブジョブズ氏のようなカリスマ的な存在ではなくてても、様々な分野において自ら開拓し実績を残している方々)例外なく、直感的な好き嫌いという自分自身の感性、そして自分自身が五感で感じてきた経験を非常に大切にしている。さらには、他人の言葉や方法論の受け売りでなく、自分の言葉で世界を表現する人たちである。

これは決して分析的なアプローチを否定している訳ではない。データから見えるモノはあくまで自分自身の仮説検証の手段として位置づけており、判断の主軸は自分自身の中にあるという表現の方がニュアンスとしては正しい。

日本は失われた20年と言われている一方、国民の生活は欧米先進国に比べても何一つ劣っている点はなく、むしろ非常に豊かではなかろうか。不景気と言われ続け可処分所得が減っているという実感あるかもしれないが、生活インフラは世界No.1と言っても過言でない環境が整い、内需産業のデフレが続く中で10年前には想像できなかったような高品質な製品・サービスを非常に低価格で入手できるようになっている。
実感とは異なり都市部だけでなく地方を巡っても、10年前より生活水準が下がっている実情を目にするのはまれである。つまり、近年の不景気感はむしろ我々一人一人の心の中にあるだけである。

話を元に戻すと、”自分の言葉で”かつ”主観的”な回答ができる大人が少なくなったのも、我々は本人の意図なく、そして外部環境的としても明確な原因なく”自信”を失ってしまっているだけだというのが私の持論である。そして、イノベーターとそうでない人の差は、この”自信”の差にしかすぎない。つまり、日本におけるイノベーターは失われた20年を過ごしながらも自信を失っていない人たちのことである(自分もその一人であると思っているのだが)。

しかし、ご想像の通り一度失ってしまったこの”自信”を取り戻す事は決して容易ではない。次回は個人としてそして組織としてこの現状とどう向き合うかを考えてみたいと思う。

イノベーションの原動力

Written by 山田 竜也 on 2012-07-17

 イノベーションを起こすには何が必要なのか?

 最近ますますイノベーションという言葉を目にする機会が増えてきた気がします。テーマはイノベーションでも語り口は様々です。イノベーションとは?という定義もの、イノベーションを起こすには?という要件もの。イノベーションという言葉が氾濫する一方、その本質があまり考えられなくなっているとも感じます。
 言葉が広まる一方で、その言葉の本質が見えなくなってくるというのは、いろいろな言葉に対して繰り返されています。どんなに意味深い言葉でもお題目になってしまっては台無しです。ですから、よく耳にする様になって来た言葉に対して、その本質を考えてみる事はとても大切です。今回はイノベーションは何処から来るか?その原動力について考えてみます。
 
 イノベーションを起こすには何が必要なのでしょうか?
 企業における取り組みとして思い浮かぶのは、イノベーション開発室を設立する、社内ベンチャー制度を作る、ビジネスプランコンテストを開催するといったものでしょうか。他にもいろいろ考えられますが、これらは受け皿を用意するという意味では意義あると思うのですが、何か足りない気がします。
 
 また、企業における活動の常として、”将来の事業の柱とするため”という枕詞が付くことも多いのではないでしょうか。こうなってくるとイノベーションにより社会に新しい価値をもたらす事や、新市場を開拓する事よりも、既存の延長線上で手堅いビジネスをする事の方が優先されてしまいます。果てはイノベーションに取り組んでいるという事実をアピールするための宣伝活動の様になってしまっている事もあります。
 
 こういった事態に陥らないためには何が必要なのか?
 
 答えは”自分自身が本当に共感できるテーマに取り組む”ことです!
 企業であれば、なぜ自社が取り組むかを明確に示して、社内外の共感を得る事です。
 ですが、イノベーションは少数のイノベーターから始まる事を考えると、企業においてもやはり起爆剤となる個人の存在が重要です。
 「○○事業が成功したのは、○○さんが最後まで諦めずに引っ張ったからだ。」というのは良く聞く話です。
 では、○○さんをどうやって作っていくのか・・・
 というのが、組織としての取り組み課題になります。
 この辺りがイノベーションを考える際に人材育成を切り離せない所以です。
 人材育成と言っても知識やスキルの問題ではなくて、キャリア開発や組織風土への取り組みになります。
 イノベーションを起こせるかどうかは、結局、「自身が本気で取組めるテーマに出会えるか」どうかにかかっています。
 
 私自身もそうでしたが、日々の仕事に集中していると自身のテーマを考えている余裕はありません。
 
 一人一人が自身のテーマを持って日々の仕事に取り組むという事を促す環境を造り、 
 テーマを持った人を増やす事が組織の働きかけとして最も重要です。 
 2012年7月16日、スティーブン・R・コヴィー博士が永眠されました。
 多くの金言は改めて見返してみる価値のあるものばかりです。
 博士の書かれた「7つの習慣」を読まれた方は多いと思いますが、
 第一の習慣「主体性を発揮する」の中に “関心の輪、影響の輪” の話しは覚えてらっしゃいますでしょうか。
 二重の同心円で、外側が関心の輪、内側が影響の輪として表されていて、
 主体性を発揮し、関心の輪だけではなく、影響の輪も拡げるという主旨と理解しています。
 この考え方を引用させて頂くと、イノベーションの原動力を高めるポイントは以下の二つです。   
  ・関心の輪を拡げ、自身のテーマと出会うの待つ
 
  ・影響の輪を拡げられるよう、その時に備えて日々の研鑽に励む
 
 何事も日々の積み重ねです。