イノベーターは育てられるのか?

よく「イノベーターは育てられるのか?」という質問を受けることがあります。

 

イノベーターに求められる能力が先天的か後天的かといった要因に着目して質問される方、逆に結果に着目し、本当に結果を出せる人材になるかどうかという意味で質問される方もいますが、質問に対しては次のようにお答えしています。

 

「行動がイノベーターになる」という状態は作り出せます。

 

少し話を変えてみましょう。多くの人は社会人になった頃、新人研修やOJTもしくはインターンなどを通して、名刺交換の仕方や電話の取り方、議事録の書き方などを習得してきました。習得するためには学生時代に身につけていなかった行動の取り方を教えてもらい、それに沿ってやってみて、様々なケースで実践を積み重ねて身につけてきたのではないでしょうか。(教えてもらえず見よう見まねでやった方も多いかもしれません)

これらの行動は、すでに出来ている人にとっては当たり前のことであっても、初めてやる人にとっては全く当たり前でない行動であったはずです。が、いつしか出来るようになりました。


日本では経済成長と共に事業がスケールし、似たようなことをやれる人を増やすため、暗黙知であった行動を言語化やマニュアル化、OJTを発展させてきました。その結果、従業員は既存事業を回すための様々な行動は上手になっていきました。すなわち、行動を規定でき、やれる人が多くいて、自ら熟練を重ねれば、新たな行動は身につくということです。

 

そして、今、どうやったらイノベーターやイントラプレナーを育てられるかという議論が熱を帯びています。 それは事業の陳腐化スピードが早い、今の時代に必要な行動がそれだからです。

 

ところが社内を見渡しても、過去にイノベーションと呼ばれるような新規事業を起こした人は役員クラスを見ても極僅か。周りには経験者がいないので困ったものですよね。また、かつてはイノベーターの行動に関するモデル化、言語化が進んでいなかったので、仮に経験者がいたとしても一部の凄い人(変人?)が取る行動とされていました。その背景もあり、「イノベーターは育成できるのか?」という問いに繋がっているのだと感じます。

 

しかしながら今は新規事業開発の分野でも、その行動の取り方や考え方が言語化されてきました。イノベーターDNAモデルでは、質問力、観察力、ネットワーク力、実験力、そして関連づける力が必要な力と定義づけられており、事業機会発見のJOBSフレームワークや仮説検証プロセスなどの行動も言語化されています。

 

ですので、これらの知識・型を正しく取得し、新しい行動を素直にやってみて、素直にわからないところは質問し、様々な場面で実践を積み重ねることをやれば、結果として「行動がイノベーターになる」のです。


ただ、一つ気をつけなければならない点があります。せっかく型を教えてもらったのに、まだ慣れないうちに「自己流で創意工夫し始める」ことです。これはコーチやメンターが伝えていることを正しく理解しようとせずに自分の中で過去の経験・知識に当て嵌め、「前に聞いたあれと同じ」とか「それと似たようなことをして、昔◯○さんが失敗した」と判断し、安易にやるべきことを除いたり、やり方を変えたりしてしまうことです。どうなってしまうかは大体想像できるかと思います。

この辺りは茶道や武道の世界で言われる、守破離とも通ずるものがありますね。まずは守である、と。行動変容の基本は昔と何も変わりません。コンテンツが変わっただけです。

 

これから人生100年時代では避けては通れない環境変化に対して、必要な行動を素早く身につけて、行動変容を遂げていく必要性は今後も絶えず発生するでしょう。AI時代を迎えたら・・・といった議論もありますが、時代の変化があれば、変化している環境に自ら身を置き、先人の活きた知恵を学び、実践を積み重ねながら習得していく姿勢、すなわち「知的な謙虚さ」を持っていれば、特に怖がることもないでしょう。

Written by 星野 雄一 on 2019-03-18

ティール組織と育てるジョブ

人材育成という経営課題は以前から変わらず存在しますが、昨今の人手不足に伴い、さらに加速しているように感じます。事実、人を育てられる部課長層の転職市場は活況のようです。ところで、その市場評価の高い!?実際に人を育てている人はどんな目的のために取り組んでいるのでしょうか?


そこには大きく3つの目的があるように見受けられます。


1つ目は会社方針である現有勢力で数多くの仕事をこなすことを達成するため人を育てるパターン。

これは義務だから致し方なくとか、自分が楽したいからという欲求に従って行動している状態です。マネージャー研修だとここにフォーカスを当てている方によく出会います。


2つ目は自らの承認欲求を満たすために人を育てるパターン。

具体的には、相手が知らない知識を伝えて「すごい」と言われたい、もしくは教えて凄さを見せつけることで囲い込んで集団のボスになりたいという欲求に従って行動しているような状態です。よく企業の中で見るパターンで、出世頭の人がよく取るスタイルです。コンサルティングファームのパートナーモデルなんかはとても分かりやすいです。


そして3つ目は相手のキャリア成長のために貢献したいので、人を育てるパターン。

これは純粋なる貢献心からの行動なので、もはや育てる立場の本人は、育てるという感覚とは違うのでしょう。ティール組織で語られている文脈はこれに近いですね。囲い込みの不毛さを感じて進化版のスタイルとして取り組んでいる人もいますが、一方で1つ目も2つ目も取り組めずにここに行き着いている人もいるようです。


結果的に伝えている知識やスキルなどは同じかもしれませんが、育てた相手が転職や抜擢されて別部署に異動するといった成長のチャンスを迎えた時にその本質が垣間見えます。人材育成の目的が義務感や囲い込みだと、今までの取り込みが無駄になったと思い、貢献心ならば素直に良かったと思えるのでしょう。


社員個々の潜在能力発揮を目指す企業が増えていくことによって、人材育成の主人公は会社ではなく、本人という本来の姿になるのでしょう。その中では「育てる」というよりは、結果的に「育つ」状態にすることが必要になっています。今後は人を育ててきた人ではなく、育つ仕組みを作り上げてきた人が重宝されるのでしょう。

余談ですが、現場のスタイルがどんどん進化を遂げる未来において、人事が研修の場を準備して、一生懸命集客に走るという姿はなくなっていくのでしょうね。

Written by 星野 雄一 on 2019-02-07

マイジョブ

2019年もスタートしました。昨年は、今年の漢字「災」に代表されるように、自然災害や暴力事件、また世界情勢も不安定となった年でしたが、今年は元号も変わることで、色々と心気一転したいところですね。環境変化の時こそイノベーションが求められる時です。今年もどうぞ宜しくお願いいたします。

 

今回は年始ですので、自分のジョブを考える機会としてブログを使ってもらえればと考えています。

 

ジョブ理論では、顧客のジョブを捉える際に、J-O-B-Sのフレームワークで特定します。


J:ジョブ(人が本質的にやりたいこと)
O:目的(ジョブの解決を通して得たいこと)
B:障害(ジョブの解決を妨げている要因)
S:代替解決策(障害がある中でジョブの解決に向けてやりくりしていること)

 

これを使って、今年の目標をクリアにしてみましょう。

 

すでに目標を立てている方も多いでしょう。「今年こそは起業するぞ!」とか「なかなかモノにできていない研究テーマをカタチにする!」でも、「早起き習慣を身につける!」でもなんでもよいです。(年始に立てた目標や初詣で絵馬に書いたことなど、ありますよね)
これを一旦、ジョブとおきましょう。

*まだ目標を立てていない人は、今考えてみてくださいね。

 

終わったら、その目的を考えてみてください。なんで、そのジョブを解決したいんだっけ?
収入アップとか、目立ちたいとか、既得権益に一矢報いたいとか、なるべく綺麗事はなくして”ぶっちゃけ”がオススメです。

 

目的をクリアにし、ジョブを、より自分に”刺さる”言葉に書きかえましょう。

 

次に障害。そんなにやりたいならさっさとやれば良いのにやれない理由ですね。
障害は何でしょう?スキル不足?お金?アクセスが悪い?時間がない?
どれもあなたにとっては深刻な障害だと思います。

 

でも、本当にやりたい事であれば、障害がありながらも何らか足掻いているはずです。それはなんでしょうか。ジョブの解決に向けて少しでも近づくようにやっていること。これが代替解決策です。

 

事業機会発見の際は、このようにJ-O-B-Sを念頭に置きながら、観察したり、インタビューをして顧客の現状を捉え、そして代替解決策をやっているような強いジョブ(=事業機会)を見つけています。

 

ところで、あなたのジョブやブレーキの原因はクリアになりましたか?
現状が明らかになったところで、達成に向けた次の行動を設定し、実行しましょう。
まずは1週間以内でできる小さな行動から

 

Enjoy your life!

Written by 星野 雄一 on 2019-01-05

組織開発、その前に

近年の事業環境の変化や働き方改革の流れを受け、企業の組織開発はホットな取り組みの一つです。
 
労働人口が減っていく中で、働きやすさは採用の面でもエンゲージメントの面でも大切な要素ですし、さらに人材成長・組織成長へと繋げるために、企業側もあの手この手で手を打とうと考えます。企業側のニーズがあるので、自然と各種の研修やワークショップ、HRTechサービスも多数生まれています(ラベル違いの同じようなものも多数ありますが・・・)。人材開発や組織開発の主管部門の担当者は、数あるコンテンツの中から目新しい、有効そうなものをやってみるという姿勢になっているようにも見受けられます。
 
ただ、組織開発は7Sモデルに代表されるように、事業戦略と当然ながら密接な関係を持っており、人や組織という立ち位置から見つつも、会社全体の状況を捉え、ストーリーを持って一手を打たないと有効打にはなりにくいものです。ビジネスモデルを成立させるために構造上ブラックに働かざるを得ない状況だと、やはり業務環境はブラック寄りになっていきます。
 
例えば、利ざやが少なくかつ、仕事がマニュアル化・型化されていて、かつ会社の屋台骨の事業であれば、上長からの細かな指摘の方が多くなるのは構造上起こりやすくなります。少しのミスが利益に影響を及ぼすし、この事業の数字が直接経営へのインパクトに繋がりますので。その上、人の採用が困難な昨今、更に競争が激しくなれば残業が増えるのは構造的に起こり得ることです。このビジネス環境の議論を棚に置き、組織活性化ワークショップをやっても、効果を実感するところまで到達するのはなかなかハードな道のりです
 
また、既存事業での輝かしい経験を持ち、初めて新規事業のトップについた方が、メンバーの士気を上げるためにアイデア発想ワークショップをやっても、事業化まで至らず頓挫し、かつ士気が下がるいうケースも見受けられます。この場合は、ワークショップ後のアイデア選定の段階で、トップが「で、いくら儲かるの?」と既存事業の商品開発のノリで関わってしまったことが原因です。この振る舞いにより、世の中に類似商品・サービスがあって数字を作りやすい、既存事業の派生のようなアイデアしか残らなくなり、アイデアとしては有望だが世の中に類似サービスがなく、長期的な収益計画が立てづらいアイデアは通りづらくなってしまいました。結果、提案もされなくなり、却って温度を下げる結果となりました
 
一方で競合優位性のある技術で高利益を出している会社であれば、その上に乗っている組織活性化の施策は効果的に働くでしょうし、研究開発スパンが長い業界だと、ノー残業などの取り組みも有効に働く可能性が高いです。
 
組織開発は事業環境に大きな影響を受けますから、本当に組織の成長を得たいならば、事業の状況を鑑みながら、事業開発から入った方がよい、業務プロセスから入った方がよい、いやいや今こそまさに人と人との対話だ、といった作戦・ストーリーが必要です。
 
組織開発の取り組みを行う前に、一度自社の事業構造を捉えて、その取り組みは有効打になり得るかを考えてみては如何でしょうか。

Written by 星野 雄一 on 2018-11-21