イノベーションを生み出す組織の構成要素

Written by 星野 雄一 on 2021-05-11

INDEE Japanはイノベーションを支援しているのですが、このイノベーションという言葉を使った会話する時に少し気持ち悪さを感じることがあります。色々な方がイノベーションという言葉を使うのですが、人によってまあ意味合いが違うので、色々な方と交流する場合に使い分けないと会話が噛み合わないということが起きがちなのです。

スタートアップしかり大企業しかり、事業開発を行われている方にとってのイノベーションは事業を立ち上げ、グロースして世の中が実際に変わると言う意味合いで使われていることが多いです。一方で人事・人材系をはじめとした側方支援をなされている方がイノベーションに込めているのは創造性、場合によっては人生が豊かになるという意味合いが強いと感じます。大きく捉えれば、創造性が豊かになることによって、結果的に事業創出に繋がってはいくので、まあ同じようなところを目指しているのだとは思うのですが、各担当者のイノベーションという言葉に込めるゴールや願いは明らかに違うと感じます。ジョブ理論をご存知の方からすると、各自のジョブが違うということです。

だから会社の中でイノベーションを興そう!とみんなが思うのですが、どうもアプローチがチグハグな感じがしてしまうことがままあります。もし、イノベーションカンファレンスなんて言うものを実施した場合はあらゆるものが含まれて実態が全くわからないものになりそうです。

とは言え、大きな願いは同じですから、そもそも両者が融合した状態というのはどんなものかを整理してみました。

これはイノベーション実現に向けて必要な要素を書き記しています。個人が持っていると良い要素、会社が持っていると良い要素で分け、それぞれ目標軸、能力軸、土壌軸で示しています。緑色は人にオレンジ色は事業に関連する要素です。

 

まずは人に関連する要素を見ていきましょう。

 

  • 自分の興味・関心とつながる(目標×個人)
    内発的なモチベーションという観点で言えば、自分の興味や関心と連動している方が駆動力が高まります。また自分や家族に特定の問題があり、その解決策を生み出すような事業開発であれば個人的なメリットも享受できるという視点もあります。やはり原体験が自分のジョブというのは強いです。

 

  • 自分の成長やキャリアにつながる(目標×個人)
    個々人がキャリアを意識する時代ですし、この事業開発を成功させることで次のキャリアの道が開かれるのであれば積極的に取り組みますね。また経営者や起業家になりたいのであれば、社内で近い体験をできるのは大きなメリットです。人によっては出世や高い報酬につながることが大きな駆動力になり得ますが、もはや金銭的報酬というこの考え方自体に世代差はあるかもしれません。

 

  • 自己効力感を持っている(土壌×個人)
    目標に対して、自分ならやれると思っている程度が強ければ、もちろん実現可能性が高まります。人は想像できることは実現できるとも言いますし、何より新規事業において全能感は結構大事だと感じます。

 

  • 心理的安全性を担保している(土壌×会社)
    言わずもがなですが、意見やアイデアの出しやすさはイノベーションにとって大事なポイントです。一見馬鹿げたアイデアから大きなイノベーションは生まれます。もちろんアイデアを磨くためにディスカッションも忘れずに。最初のアイデアを起点にどんどん磨かれますので。

 

  • 信頼できる仲間がいる(土壌×会社)
    一人で全ての能力を持っている人はいないでしょう。やはり補完しあえる仲間の存在は重要です。そのためには金太郎飴の量産ではなく個の能力を磨き上げる組織能力は必要です。またスキルが補完できれば良いのではなく、お互いの尊敬と信頼を持ち続けられるかが大事です。

 

人事・組織開発系のレポートだとこの辺りの文脈が強く主張されている感覚を受けます。どちらかと言うと良い職場・良い会社ということなのかもしれません。

その上で事業を立ち上げる、グロースさせるという結果につなげる上で大事な要素を見てみます。

 

  • 具体的な分野を示している(目標×会社)
    よく、どんな分野でも良いから新たなアイデアを!という企業もいますが、実際にはこの分野でイノベーションを起こしたいというのがあります。個人の能力が極めて高く、個の突破力を軸にビジネス展開するような集団である場合を除き、会社組織であれば最初に大枠は示した方が有効だと感じます。なんでもよい!と言われて行動に移りやすくなる人もいますが、実際は大枠を示された方が動きやすい人は多いからです。

 

  • 目指す目標値が明確である(目標×会社)
    事業化と呼ぶにはどのくらいの規模を求めるのかを示すことも欠かせません。シーズやアイデアの段階から数字に拘り過ぎるのは避けた方が良いですが、最終的にはどのくらいの規模を求めるのかは欲しいところです。それを意識してグロースプランを描くからです。もちろん全てが大きな成長につながるアイデアになるわけではないので、個別事業の目標だけではなく、新規事業全体としての目標があると凸凹も含めて投資対効果も見やすいでしょう。目標を具体化することは事業の生存率も含めてどの程度のアイデアを走らせるべきかの目安にもなります。

 

  • 事業を起こすためのスキルを持っている(能力×個人)
    既存事業で結果を出すためのスキルと新規事業を推進するために必要なスキルは違います。やはり失敗確率を下げるためにも新規事業開発に必要な知識やスキルを身につけておくことが必要です。研修などを行うのも一つの手ですが、人間は新しい知識をどうしても自分の枠で捉えがちなので、分かった気で終わらず、アンラーニング&インストールするために、一定期間の経験学習は欠かせないでしょう。

 

  • 事業を潰さないスキルを持っている(能力×会社)
    現在、企業でマネジメントをしている方の多くは既存事業の維持・成長・発展に関わっていることでしょう。既存事業の良し悪しを見立てるには知識・経験を多く積んできていますが、新規事業をレビュー・評価する立場になった際には指針となるものがなく困惑したり、良かれと思ったアドバイスで潰したりするケースが散見されます。事業未満の新規事業には特定のコメントを言うべきタイミング、控えた方が良いタイミングがあります。両利きの経営とも言われている通り、今の時代は二刀流でのマネジメントスキルが必要です。

 

  • 事例を共有している(能力×会社)
    これは組織変革的な視点ではありますが、自社で行われた事例というのは次に挑戦する人への希望の光と道標になります。事例は成功のポイントだけ示しても片手落ちで、失敗例も分析をして伝えることも大事でしょう。意図的に社内広報する設計が必要ですね。今の事業を高い精度でレビュー・マネジメントできていたり、社員がそれなりに活動できているのは、公式なナレッジか伝え聞いた噂か問わず、様々な事例の蓄積によるものですから、将来そうなるように。

 

  • 新規事業開発のプロセスがある(土壌×会社)
    これも組織にとっては成功の再現性を高めるという意味合いでとても重要です。事業開発のプロセスについては様々な書籍でも語られはじめましたし、形式知が進んでいると感じます。この知識を経験と共に自社流のプロセスにしていきます。ここで注意しなければいけないのが、元からある自社カルチャーに合わせるのではなく、一般化されたプロセスに自社を合わせるスタンスで臨む方が当面は良いということです。個人と同じでアンラーニング&インストールですね。

 

この要素が揃った時に事業開発と組織開発の両輪が噛み合った状態なのだと考えられます。(こんなのものあるんじゃない?といったコメント大歓迎です!)

 

では、どのようにこの状態まで持っていけばよいか?

ビジョナリーで現場まで浸透させる能力を持つ経営と、各項目を積み上げる現場リーダー陣が揃っていれば、一気にビックバン的(古い・・笑)にこの状態を目指せるのかもしれませんが、そういう変革アプローチはあまり日本企業的ではない感じもありますので、どのように目指していくかは今後また書いてみたいと思います。

インタビューの壁

Written by 星野 雄一 on 2021-04-20

 マーケティングの世界で古くから使われている格言に「ドリルを買いに来た人が欲しいのはドリルではなく穴である」というものがあります。私たちも事業開発の支援をする際にイメージとしてこの言葉を伝えることも多々あります。この古い言葉を今なお引用するくらい製品やサービスを提供する側にいるとどうしてもより性能が良いもの、より品質が良いものといったプロダクト中心の視野になりがちだと感じます。

 もちろん、多くの方はご自身のクセに気づき、そこから脱却するべくジョブの発見にチャレンジしていきます。やはり会議室で分析的に妄想を膨らましていても前には進まないことを感じるのでしょう。ジョブを持っていそうな方々にインタビューをされるケースは多いです。(私たちもそれをお勧めしますので)

 ただ、実際にインタビューに行くとそれはそれで苦戦するようです。ドリルの例で例えると、このような質問を投げかけるようです。「どんな大きさの穴を開けたいのか」「材質は何か」「数個の穴を開ければ良いのか、毎日多くの穴を開けなければならないのか」

 もちろんこれによって、どんな”ドリル”を提案すれば良いかは見えてくるという一定の気づきはありますし、この情報をドリルの新機種開発に役立てることもできます。しかし、本当に実現したいことはこのような顧客にあったドリルの提案や持続的イノベーションではないはずですよね。

 新規事業を、今までとは違うイノベーションを産み出そうとしているのであれば、もう少し突っ込んだ行動をやってみることをお勧めします。

 例えば、もし慣れないDIYにチャレンジする父親に先ほどのようなインタビューをすると、穴に着目したインタビューでも、たまにDIYで使えて、簡単に操作できて、といった回答が得られるとは思います。ただこれだけだと「便利なドリルが欲しい」で終わってしまいますが、それを通して何を実現したいのか?というところに着目したいものです。例えば「子供たちにいいところを見せたい」というジョブが見えてくるかもしれません。ここに着目すれば、父親のジョブを満たすのは穴でもドリルでもなく、違う手段も十分に考えられますし、敢えて経験もスキルもないDIYで困難な道を目指すよりももっと簡単な方法があれば、そちらを採用する可能性も出てきます。もちろん父親がDIYや自分で何かを作るといったことにこだわりを示しているのであれば、このジョブに着目しつつも、技術がなくてもワンタッチで綺麗に穴を開けられるドリルと考えることも可能です。

 インタビューに同席することもあるのですが、その際に良く見る例は相手のジョブを確認せずにインタビューを進めるパターンです。ジョブを抑えなくても顧客のことは今までよりもよく分かるでしょう。ただ、今までの思考の慣習で「穴」までしか視野が広がっておらず、プロダクトアウト意識が残っているように思えます。これが意外と目に見えない壁なのかもしれません。

 今後提案しようと目論んでいるプロダクトが何かは傍に起き、敢えて「その行為を通して得たいことは何なのか」という問いを投げかけてみてはいかがでしょうか。そうすると、何がジョブで、何が障害なのか、そして今やっていることに対する違和感がもっと解像度高く見えてくるはずです。

イノベーション力を強化していたら、ついでにマネジメント力が高まるという話

Written by 星野 雄一 on 2020-10-26

最近はジョブ理論も普及してきており、色々な箇所で読書会なども開催されているようです。先日、人事系の方が集まる勉強会にご縁がありジョブ理論のエッセンスをお伝えすることになりました。

 

テーマは「ジョブ理論と人材育成」。その場では最初にジョブ理論の基本をお伝えした後に、参加者の人材育成や組織開発に関するお悩みなどを題材にディスカッションをしました。そこでお話しした、ジョブ理論と人材育成という一見離れたテーマの共通項について共有できればと思います。

 
このブログを読んでくださっている方はジョブ理論をご存知の方も多いと思います。ご存じない方はこちらを参考にしてください。

 

振り返りも含めて説明すると、ジョブとは「人がある特定の状況下で望む進歩・進化」です。ジョブは「幸せでいたい」とか「健康でいたい」といったものよりも、「若い頃は運動もしていたけれども、最近はすっかり運動もせず、とうとう健康診断で指摘を受けてしまった。運動すれば良いことはわかっているが、子供もいるし、仕事も忙しいし、時間もない。限られた時間の中で効果のある運動をしたい。」といった特定の状況を含んだ具体的なものになります。

若い頃から運動は特にしていない人、健康診断で指摘を受けてない人、子供がいない人、時間にゆとりのある人は例文の方とは状況が異なり、ジョブも変わるでしょう。結果、”雇う”商品・サービスも変わってくる可能性が高いです。それを無視して、うちの商品やサービスは機能もあって性能が良い、だから多くの消費者を満足させるに違いない!と消費者に訴求してもなかなか届かないということなのです。これはプロダクトアウトと称されたり、”自分目線”と称されたりします。

 

これと同じことが人材育成でも言えます。

 

部下や後輩を指導する役割になる人は、その部下よりも豊富な経験や知識をお持ちのケースが多いですし、それを伝承することを期待されているとも思います。もちろんそれらの経験や知識は部下の役に立つのですが、「これが本質だ」「これは知っておけ」「このくらいやれないと」と自分目線で押し付けても、そのアドバイスを部下は”雇わない”ケースが多いのではないでしょうか。それは、その提案が部下にとってオーバースペックだったり、現状に合ってないからなのでしょう。部下には部下の現状があり望む進歩があるので、部下のジョブを把握し、そこにミートしたアドバイスをするということは上司のコアスキルである言えるのです。

 

人材育成は企業にとって重要なテーマだと思いますが、実際にマネジメントに携わる方には「短時間で部下を育成したい」「できれば他の人がやってほしい」といった思いもあるでしょう。そこに対してマネージャー研修では「傾聴しましょう」とか「相手の立場に立って考えましょう」と言われちょっと辛いところですよね。ただ、せっかくイノベーションを生み出したい!と思われている皆様であれば、イノベーション力を高める手段として「部下のジョブを捉える」という実践を積むのはいかがでしょうか。ジョブ理論は観察や傾聴の際の着眼点となり、より解像度高く相手を理解することに繋がりますので一石二鳥です。

オンラインもオフラインも超越するリーダーシップ

Written by 星野 雄一 on 2020-07-17

緊急事態宣言が明け、第2波と呼ばれる状況になっている。COVID-19との付き合いはまだまだ続きそうだ。そのような中、この数ヶ月ほとんどの時間をオンラインで過ごしながら感じることがあった。

 

これを3つのポイントで共有してみたい。

 

「リモートワークになって仕事が効率的になった」という声はよく耳にするし、リモートワークに抵抗があった管理職の方々も「意外と便利」という声もある。

 

これはその通りであろう。移動時間はなくなるし、会議は簡潔になりがちだし、各種ツールを使えば情報のシェアも簡便だ。いわゆる成果物を作ったり、報告をしたりするような仕事、目的を持った情報の提供ややりとりにおいては生産性が高い。

 

一方で「会社の文化が失われるように感じる」「社員同士の関係が希薄になる」と言われる方もいる。

これもその通りであろう。善い行動の共有や相互理解という文脈においては、リモートワークはやりづらさを感じる。どんなに頻度よくオンライン会議をやっていても、”モニターの向こう側”で起きている感覚を拭えないし、社内で座っていて自然と見聞きするような行動や言葉はリモートワークだと入ってきづらい。リモートワークになって便利、このままが良いと言う社員が多い組織は、社内の人間関係がもともと希薄だという指標にもなるのではないだろうか。厳しい言い方をすれば経営・管理職はリモートワーク反対と言って出勤型に戻しても、抜本的な手立てを打たない限り目的は達成されない。

 

ただ一つ、オンラインでもオフラインでも関係ないものがあると感じる。それは美しき行動・所作・考えを持つ人との心地よさである。そのような美しさの感覚が合う人とは、出会いの場がオンラインでもオフラインでも同じようにシンクロする感覚を持つのである。オンラインで出会ってそのまま仕事をしていても何の違和感もなく、アウトプットも出し、深い相互理解を育みながら進められる。

オンライン中心の数ヶ月はこのような示唆を与えてくれた。

 

アウトプットは仕事が与えてくれる、善き行動は組織やコミュニティが与えてくれる、ただ美しさは主観であり誰も与えてくれず自分で育むものである。自分が美しいと思う行動を思い、自分と向き合い、それを育むことを積み重ねた先に醸成される。オンラインかオフラインか、サラリーマンかフリーランスか、そんなことに関係なく大事なことは変わらない。特にリーダーと呼ばれる人たちはそれが強く求められるだろう。日々の研鑽を止めることなく進めていきたいと改めて感じる今日この頃である。

STAYHOME後に描くコロナシナリオ

Written by 星野 雄一 on 2020-05-28



日本全国の緊急事態宣言が解除されました。街に出て見ると、少しずつ外出する人も増えているようです。(以前よりは大幅に少ないですが)

 

STAY HOMEの期間、色々な気付きがありましたが、一番大きな気付きは創造性の低下です。特に外部刺激による創造性の減少はかなり早い段階から感じました。自宅や特定の場所にずっといると、外部からの刺激をほとんど受けない状態になります。自分自身の思考や身体の変化、身近な人や物事の微細な変化には気づきやすくなる一方、驚きや発見、セレンビリティといったことは大幅に減ります。ネット情報というのは基本的に自ら意図的に取る情報なので驚きはあまりないわけです。そのせいなのか、なかなかコラムも進みませんでした。(笑)

 

人の創造性は外部刺激によって生み出されるもの、自らの内側から出てくるものがあります。考えを深めるにも、アイデアを生み出すにもインプットは不可欠ですので、偏った環境下のイノベーティブな発想というのはなかなか難しさを感じます。

 

WFH(Work From Home)による効能は多くの方が体験したことで、おそらくこの流れは進んでいくでしょう。一方でイノベーションを起こすためにはオンラインが解決してくれる機能的ジョブだけに傾倒するのは危険だと感じます。イノベーターDNAで定義されている発見力の一つであるネットワーク力では、いわゆる人脈ではなく、普段のプライベートや仕事とは関係のない場や人に触れることから発見を得るためのネットワークを指しています。もちろんオンラインによって新規コミュニティの参加ハードルは下がっているかもしれませんが、想定外の発見に遭遇するにはリアルな場によるFace to faceの出会いも意識的に取り組むべきでしょう。


ウィズ/ポストコロナについて様々なシナリオも考えられていますが、一歩外に出て、外部刺激を受けた後に再考するシナリオはまた違った景色が見られるのはないでしょうか。そこにこそ、真の未来へのヒントが落ちているような気がしてなりません。

 

とは言え、COVID-19との共存世界はしばらく続くとは思われますので、経済はもちろん身体と心のバランスも含め、節度ある外出・ネットワークをしていきましょう。