言葉が世界観をつくる

Written by 山田 竜也 on 2021-06-14

5月の連休前に子供が通う小学校で、全校児童に一人一台タブレットが配られた。まだオンライン授業的な使い方はされておらず、動画見たり宿題のドリルを解くくらいだが、色々触りながら使い方を覚えている様だ。
おそらく、子供達は多くの親より早く使いこなせるだろう。まさに、習うより慣れろを実感する瞬間だ。
 
先日、お絵かきツールでカラフルな同心円の模様を描いていたので、聞いてみた。
「きれいに描けてるね、この色はどうやって選んだの?」
「タブレットから出てきた」
「(カラーパレットの順番なのかな・・・)どうして出てきた順に選んだの?」
「きれい好きだから」
「???」
 
頭の中に?マークが浮かびながら
ここで頭ごなしはいけないと思い、彼の世界観を除いてみた。
「きれいってどういう事?」
「きれいには二つあるんだよ」
「汚れているのをきれいにするの、きれいでしょ」
「後は・・・」
 
言葉が出てこなかった様なので、こちらから質問をしてみた。
「整理されている、整っている?」
「きちんと守っている事」
 
どうやら、規則やルールを守る・従うという事も、彼の世界観の中では”きれい”と定義されている事が分かった。
クリーンな政治家といった文脈なら、理解できなくもない意味のチョイスだが、当然そんな文脈を知っているとは思えない。
改めて、単語は文脈次第だなと思うと同時に、文脈や、その言葉をチョイスしている背景、そして、相手の中にある世界観を理解しないと、発言の真意は分からないと気付かされた。

 
 
 
もちろん、普段から、文脈を意識したコミュニケーションはとっている(つもりだ)し、仕事柄、背景は読んでいるつもりだが、文脈の更に深い所にある相手の価値観や見ている(見えている)世界観まで思いを馳せていることは少ないかもしれない。
 
意識をしていると言っても、そもそも、仕事や普段の生活の中では世界観まで違う人とコミュニケーションする機会は少ない。日本の、東京の、企業の、そこで働く人の、と、幾つものアンド条件で絞り込まれた人と接している中では、ある意味、ビジネスという共通言語の中で話している。この時点で既に偏った世界観の中にいるのかもしれない。
 
子供は最も身近にいる、最も離れた世界観の持ち主だ。
彼らの世界観を覗くことは、無意識に凝り固まっている大人の世界観に揺らぎを与えるための良い刺激になる。
 
一方で、彼らの世界観は、日々の言葉のシャワーの中で、形成されつつある壊れやすいものだ。こちらが理解できない表現(言葉の稚拙さ)を頭ごなしに叱ってしまうと、自分と異なる物の見方に気付く機会を失ってしまうし、子供の脳を雁字搦めに縛り付け、新しい物の見方を潰してしまうかもしれない。
 
 
”言葉が世界観をつくる”という事を実感するとともに、アンラーニングの不要な真っ白な脳に、良いシャワーを浴びせていこうと思い直すきっかけになった。
 
在宅勤務で家族で過ごす時間が増える中、我々大人はより振る舞いを見直す必要があるかもしれません。

ハード以外のハード系スタートアップとは?

Written by 津田 真吾 on 2021-06-06

私たちは「ハード系」のスタートアップを支援しています。

なぜ「ハード系」という微妙な言い方をするかというと、実はAIソフトウェアを開発しているスタートアップも支援しているからです。例えば、Ubieは AI問診やAI受診相談というサービスを展開するSaaS企業です。DeepEyeVisionはAIを用いた画像診断支援を提供しています。MENOUは、医療画像のアノテーションや外観検査をAIで自動化するサービスを展開しています。

AIと聞けば、最近でこそ最先端の技術を持ったセクシーなスタートアップという印象を持つかもしれませんが、数年前までは怪しさ満点で実用性に疑問符が付くのが世間一般の評価でした。しかもAIを医療や、地味な製造業の目視検査に用いるなんて…と、懐疑的な目で見られるのもしばしば。当時のAIが注目されていたのは、猫と犬を見分けるとか、ゲームに人間に勝ったり、とセンセーショナルさが先行していたように思います。そういうセンセーショナルさから、広告やマーケティング目的のAIは、実用性以上に見た目の印象(ハイプ)が先行しました。

ところが、AIをヘルスケアや製造業の過酷な労働環境に応用しようとしているスタートアップも一定数います。彼らは目立つマーケティング向けのAIを尻目に、本当に役立つAIを開発し、本当に人に信頼されるサービスを提供するために起業した人たちばかりです。目立たない、地味なAIスタートアップです。

地味AIはハードなのか?

それでは、こうした地味な課題に取り組むAIスタートアップはハードなのでしょうか?「なぜハードウェアスタートアップは“ハード”なのか?」にも書きましたが、ハード系スタートアップが難しくなる理由は以下の通りです。

  1. 物理法則に支配されている
  2. ものづくりに時間がかかる
  3. いずれ製造コストの安い競合に市場を奪われる
  4. スケールするための投資が必要
  5. ピボットができない

この5つの点を一つ一つ見ていきましょう。

まず、1はそのまま“地味AI”に当てはまります。2については、一見ソフトウェアで構成されるものづくりに時間があまりかからない印象を持つかもしれませんが、そうとも限りません。なぜなら、信頼のおけるデータをたくさん取得し、それを正しく学習することで初めて実用レベルになるからです。現場のデータを取り、データを整え、データに正しくアノテーションを施し、機械学習を行うのは一朝一夕ではできません。

例えば、UbieやDeepEyeVisionは医師が、MENOUでは目視検査の熟練者がこの学習に深くかかわっています。

POC(概念検証)レベルのものが出来たとしても、実用レベルには届かないAIが多いのは、この活動の難しさを示唆しています。しかも、こうして手間暇をかけたAIも劣化版AIが参入するリスクが潜んでいます。3のコピー製品リスクは地味AIスタートアップも抱えているのです。

4のスケーラビリティも、学習工程を効率化し、再現可能にする投資はそれなりに必要です。物理的な生産設備や流通が不要になるので、ハードウェアほどではないですが。ピボットについてはどうでしょう?AIの「実用」を目的としているスタートアップにとって、実はあまりピボットする余地はありません。これまでの経験上、ハード系スタートアップがPMFさせるための道筋は、それほど多くの選択肢はありません。確率の高いものから順に、素早く検証していく必要は他のハード系スタートアップ同様あるのです。

この先はポジショントークですが、ハード系スタートアップに取れる選択肢の引き出しを持っていて、どんなビジネスモデルの仮説を持てるのか、確率の高いものから仮説検証する手順などは、やみくもに取り組んでも分からないことです。仮説の質が高く、手順の引き出しが多いメンターがいるかどうかは、大きな力になるはずです。

X-DOJOでは、AIをハードに実用化するスタートアップを引き続き募集しています。

ポスト・コロナってどんな姿?

Written by 津田 真吾 on 2021-05-19

今日もブログを読んでいただきありがとうございます。

実はINDEEではイノベーションに関してのニュースレターも発信しています。ブログと違い、ニュースレターでは時折嬉しいフィードバックがあります。

先日「コロナ禍で変わって引き続き残るものとその残り方。コロナ禍で来るべきものが来れなくなったもの」を取り上げて欲しいとのコメントを頂きました。

ちょうど1年前 ― 第一回目の緊急事態宣言中に、不慣れな在宅勤務中もイノベーションについて身近に感じて頂きたくてニュースレター購読者限定の「ウェビナー」を開催しました。そのタイトルも「ジョブ理論から見るポスト・コロナ」。今はオンラインのイベントも飽きてきた感じがありますが、まだオンライン生活も新鮮にご参加頂けたようです。1年前、まだ世間は“ウェビナーって何?”っていう時代に100人以上の方が平日の日中に集まってくださいました。その時のスライドをいくつか共有します。

たった1年前に起きたことですが、「リモート社員管理」「移動制限」「住宅の職場化」「通勤の激減」といった状況の変化がありました。これらの状況変化に伴って、私たちが「雇用」する製品やサービスは大きく変わりました。私は通勤時間がなくなったことによって、NETFLIXを雇い、以前は電車に乗っていた時間をドラマや映画を見るようになったのです。家の模様替えも少し行いましたし、仕事もオンラインでの時間が増えただけでなく、それに伴ってコミュニケーションツールなどに投資をしています。

総務省の家計調査によると、禁止されている旅行や飲酒はもちろん大きく減少し、おととしの2割にとどまっています。また、マスクの下に隠れてしまったり、マスクを汚す原因となる口紅も消費が半額になっています。逆に宅飲み消費のチューハイ・カクテルや在宅勤務中の食事需要として冷凍食品は3割以上消費が伸びています。

出典:総務省家計調査

さて、では、もしコロナが収まったらどうなるでしょうか?
実は、新しい商品をコロナだからと言って仮に使ったとしても、その後も使用されやすい傾向にあります。なぜなら商品の魅力が良く伝わるだけでなく、新しい習慣のきっかけとなったり、新しいことへの不安を解消する効果があるからです。無料サンプルやフリーミアムビジネスモデルの効果があるのは、こうした理由があります。

ドラマで夫婦役を演じたガッキーと星野源にとって、ドラマが終わった後もその関係が続くようなものなのかもしれませんね。

イノベーションを生み出す組織の構成要素

Written by 星野 雄一 on 2021-05-11

INDEE Japanはイノベーションを支援しているのですが、このイノベーションという言葉を使った会話する時に少し気持ち悪さを感じることがあります。色々な方がイノベーションという言葉を使うのですが、人によってまあ意味合いが違うので、色々な方と交流する場合に使い分けないと会話が噛み合わないということが起きがちなのです。

スタートアップしかり大企業しかり、事業開発を行われている方にとってのイノベーションは事業を立ち上げ、グロースして世の中が実際に変わると言う意味合いで使われていることが多いです。一方で人事・人材系をはじめとした側方支援をなされている方がイノベーションに込めているのは創造性、場合によっては人生が豊かになるという意味合いが強いと感じます。大きく捉えれば、創造性が豊かになることによって、結果的に事業創出に繋がってはいくので、まあ同じようなところを目指しているのだとは思うのですが、各担当者のイノベーションという言葉に込めるゴールや願いは明らかに違うと感じます。ジョブ理論をご存知の方からすると、各自のジョブが違うということです。

だから会社の中でイノベーションを興そう!とみんなが思うのですが、どうもアプローチがチグハグな感じがしてしまうことがままあります。もし、イノベーションカンファレンスなんて言うものを実施した場合はあらゆるものが含まれて実態が全くわからないものになりそうです。

とは言え、大きな願いは同じですから、そもそも両者が融合した状態というのはどんなものかを整理してみました。

これはイノベーション実現に向けて必要な要素を書き記しています。個人が持っていると良い要素、会社が持っていると良い要素で分け、それぞれ目標軸、能力軸、土壌軸で示しています。緑色は人にオレンジ色は事業に関連する要素です。

 

まずは人に関連する要素を見ていきましょう。

 

  • 自分の興味・関心とつながる(目標×個人)
    内発的なモチベーションという観点で言えば、自分の興味や関心と連動している方が駆動力が高まります。また自分や家族に特定の問題があり、その解決策を生み出すような事業開発であれば個人的なメリットも享受できるという視点もあります。やはり原体験が自分のジョブというのは強いです。

 

  • 自分の成長やキャリアにつながる(目標×個人)
    個々人がキャリアを意識する時代ですし、この事業開発を成功させることで次のキャリアの道が開かれるのであれば積極的に取り組みますね。また経営者や起業家になりたいのであれば、社内で近い体験をできるのは大きなメリットです。人によっては出世や高い報酬につながることが大きな駆動力になり得ますが、もはや金銭的報酬というこの考え方自体に世代差はあるかもしれません。

 

  • 自己効力感を持っている(土壌×個人)
    目標に対して、自分ならやれると思っている程度が強ければ、もちろん実現可能性が高まります。人は想像できることは実現できるとも言いますし、何より新規事業において全能感は結構大事だと感じます。

 

  • 心理的安全性を担保している(土壌×会社)
    言わずもがなですが、意見やアイデアの出しやすさはイノベーションにとって大事なポイントです。一見馬鹿げたアイデアから大きなイノベーションは生まれます。もちろんアイデアを磨くためにディスカッションも忘れずに。最初のアイデアを起点にどんどん磨かれますので。

 

  • 信頼できる仲間がいる(土壌×会社)
    一人で全ての能力を持っている人はいないでしょう。やはり補完しあえる仲間の存在は重要です。そのためには金太郎飴の量産ではなく個の能力を磨き上げる組織能力は必要です。またスキルが補完できれば良いのではなく、お互いの尊敬と信頼を持ち続けられるかが大事です。

 

人事・組織開発系のレポートだとこの辺りの文脈が強く主張されている感覚を受けます。どちらかと言うと良い職場・良い会社ということなのかもしれません。

その上で事業を立ち上げる、グロースさせるという結果につなげる上で大事な要素を見てみます。

 

  • 具体的な分野を示している(目標×会社)
    よく、どんな分野でも良いから新たなアイデアを!という企業もいますが、実際にはこの分野でイノベーションを起こしたいというのがあります。個人の能力が極めて高く、個の突破力を軸にビジネス展開するような集団である場合を除き、会社組織であれば最初に大枠は示した方が有効だと感じます。なんでもよい!と言われて行動に移りやすくなる人もいますが、実際は大枠を示された方が動きやすい人は多いからです。

 

  • 目指す目標値が明確である(目標×会社)
    事業化と呼ぶにはどのくらいの規模を求めるのかを示すことも欠かせません。シーズやアイデアの段階から数字に拘り過ぎるのは避けた方が良いですが、最終的にはどのくらいの規模を求めるのかは欲しいところです。それを意識してグロースプランを描くからです。もちろん全てが大きな成長につながるアイデアになるわけではないので、個別事業の目標だけではなく、新規事業全体としての目標があると凸凹も含めて投資対効果も見やすいでしょう。目標を具体化することは事業の生存率も含めてどの程度のアイデアを走らせるべきかの目安にもなります。

 

  • 事業を起こすためのスキルを持っている(能力×個人)
    既存事業で結果を出すためのスキルと新規事業を推進するために必要なスキルは違います。やはり失敗確率を下げるためにも新規事業開発に必要な知識やスキルを身につけておくことが必要です。研修などを行うのも一つの手ですが、人間は新しい知識をどうしても自分の枠で捉えがちなので、分かった気で終わらず、アンラーニング&インストールするために、一定期間の経験学習は欠かせないでしょう。

 

  • 事業を潰さないスキルを持っている(能力×会社)
    現在、企業でマネジメントをしている方の多くは既存事業の維持・成長・発展に関わっていることでしょう。既存事業の良し悪しを見立てるには知識・経験を多く積んできていますが、新規事業をレビュー・評価する立場になった際には指針となるものがなく困惑したり、良かれと思ったアドバイスで潰したりするケースが散見されます。事業未満の新規事業には特定のコメントを言うべきタイミング、控えた方が良いタイミングがあります。両利きの経営とも言われている通り、今の時代は二刀流でのマネジメントスキルが必要です。

 

  • 事例を共有している(能力×会社)
    これは組織変革的な視点ではありますが、自社で行われた事例というのは次に挑戦する人への希望の光と道標になります。事例は成功のポイントだけ示しても片手落ちで、失敗例も分析をして伝えることも大事でしょう。意図的に社内広報する設計が必要ですね。今の事業を高い精度でレビュー・マネジメントできていたり、社員がそれなりに活動できているのは、公式なナレッジか伝え聞いた噂か問わず、様々な事例の蓄積によるものですから、将来そうなるように。

 

  • 新規事業開発のプロセスがある(土壌×会社)
    これも組織にとっては成功の再現性を高めるという意味合いでとても重要です。事業開発のプロセスについては様々な書籍でも語られはじめましたし、形式知が進んでいると感じます。この知識を経験と共に自社流のプロセスにしていきます。ここで注意しなければいけないのが、元からある自社カルチャーに合わせるのではなく、一般化されたプロセスに自社を合わせるスタンスで臨む方が当面は良いということです。個人と同じでアンラーニング&インストールですね。

 

この要素が揃った時に事業開発と組織開発の両輪が噛み合った状態なのだと考えられます。(こんなのものあるんじゃない?といったコメント大歓迎です!)

 

では、どのようにこの状態まで持っていけばよいか?

ビジョナリーで現場まで浸透させる能力を持つ経営と、各項目を積み上げる現場リーダー陣が揃っていれば、一気にビックバン的(古い・・笑)にこの状態を目指せるのかもしれませんが、そういう変革アプローチはあまり日本企業的ではない感じもありますので、どのように目指していくかは今後また書いてみたいと思います。

インタビューの壁

Written by 星野 雄一 on 2021-04-20

 マーケティングの世界で古くから使われている格言に「ドリルを買いに来た人が欲しいのはドリルではなく穴である」というものがあります。私たちも事業開発の支援をする際にイメージとしてこの言葉を伝えることも多々あります。この古い言葉を今なお引用するくらい製品やサービスを提供する側にいるとどうしてもより性能が良いもの、より品質が良いものといったプロダクト中心の視野になりがちだと感じます。

 もちろん、多くの方はご自身のクセに気づき、そこから脱却するべくジョブの発見にチャレンジしていきます。やはり会議室で分析的に妄想を膨らましていても前には進まないことを感じるのでしょう。ジョブを持っていそうな方々にインタビューをされるケースは多いです。(私たちもそれをお勧めしますので)

 ただ、実際にインタビューに行くとそれはそれで苦戦するようです。ドリルの例で例えると、このような質問を投げかけるようです。「どんな大きさの穴を開けたいのか」「材質は何か」「数個の穴を開ければ良いのか、毎日多くの穴を開けなければならないのか」

 もちろんこれによって、どんな”ドリル”を提案すれば良いかは見えてくるという一定の気づきはありますし、この情報をドリルの新機種開発に役立てることもできます。しかし、本当に実現したいことはこのような顧客にあったドリルの提案や持続的イノベーションではないはずですよね。

 新規事業を、今までとは違うイノベーションを産み出そうとしているのであれば、もう少し突っ込んだ行動をやってみることをお勧めします。

 例えば、もし慣れないDIYにチャレンジする父親に先ほどのようなインタビューをすると、穴に着目したインタビューでも、たまにDIYで使えて、簡単に操作できて、といった回答が得られるとは思います。ただこれだけだと「便利なドリルが欲しい」で終わってしまいますが、それを通して何を実現したいのか?というところに着目したいものです。例えば「子供たちにいいところを見せたい」というジョブが見えてくるかもしれません。ここに着目すれば、父親のジョブを満たすのは穴でもドリルでもなく、違う手段も十分に考えられますし、敢えて経験もスキルもないDIYで困難な道を目指すよりももっと簡単な方法があれば、そちらを採用する可能性も出てきます。もちろん父親がDIYや自分で何かを作るといったことにこだわりを示しているのであれば、このジョブに着目しつつも、技術がなくてもワンタッチで綺麗に穴を開けられるドリルと考えることも可能です。

 インタビューに同席することもあるのですが、その際に良く見る例は相手のジョブを確認せずにインタビューを進めるパターンです。ジョブを抑えなくても顧客のことは今までよりもよく分かるでしょう。ただ、今までの思考の慣習で「穴」までしか視野が広がっておらず、プロダクトアウト意識が残っているように思えます。これが意外と目に見えない壁なのかもしれません。

 今後提案しようと目論んでいるプロダクトが何かは傍に起き、敢えて「その行為を通して得たいことは何なのか」という問いを投げかけてみてはいかがでしょうか。そうすると、何がジョブで、何が障害なのか、そして今やっていることに対する違和感がもっと解像度高く見えてくるはずです。