新しいチャレンジを始める苦労には色々なものがあります。それらを減らすために取り組めることもいくつかあります。

中でも、コンセンサスと意思決定に注目することで改善できることは多いのではないかと思っています。なぜなら、リスクとして見過ごされている「コンセンサスリスク」が手つかずであることが多いからです。

コンセンサスリスクとは

例えば、新しいテクノロジーを開発したスタートアップと出会い、投資したいと思ったとしましょう。その吉報を喜んでくれそうな同僚や上司にまずは報告する方が多いのではないでしょうか。意識・無意識にかかわらず、これは非公式な報告であり、相談とも言えるコンセンサスを取りに行った行動です。いきなり意見を否定されることは精神的なダメージがあるため、味方にであり、普段から意見を共有している近い人に話が共有されます。

ここで賛同を得られても、即座に投資に至りません。次はより公式に上司に相談することになります。まだまだ不確実性の高いスタートアップに投資するとなると、上司に色々と質問されて、場合によっては詰問されていると感じるかもしれません。忙しかったり、虫の居所が悪かったりすると「そんな不確かな状態で相談するな」と言われる可能性もあります。

上司から前向きな反応が得られたとしても、組織内の他のメンバーから反対意見が出ることも考えられます。

「新しいことをする」ということが事前に合意されていたとしても、それぞれの「新しいこと」を行う際には「コンセンサスが取れない」というリスクがあるのです。優れた投資先を見つけられるかどうか、というリスク以前に社内で同意が得られるか？同意を取る過程で社内に敵を作ってしまわないか？といった「コンセンサスリスク」が立ちはだかります。これは投資に関わらず、新商品についても「社内で合意が得られなければ、そもそも発売できない」といったさまざまな意思決定に関わる問題です。新規性の高い尖った商品企画も、社内で揉まれているうちに丸くなってしまうのも、コンセンサスを取る際の副作用です。

コンセンサスが意味するもの

コンセンサスの厄介な点は、「コンセンサスが取れる」ということと「成功する」ということが必ずしも一致しないという点です。秘密裏に進めたアングラプロジェクトが、全員の賛同を得ることなく大成功したという例はいくつも挙げられます。反対に、コンセンサスが得られなかったがために、見送った案件があとから大きく伸び、「あのとき、もっと強く主張しておけば…」「もっとみんなが賛同してくれれば」と後悔するケースもあります。

コンセンサスが得られる意思決定と、その意思決定の結果とは直接の関係がないものの、「コンセンサスが得られなければよいアイデアではない」といった考えが組織に蔓延していることはよくあります。

ここで、意思決定の結果よりもコンセンサスを重視することを「コンセンサス主導」、コンセンサスを犠牲にしてでも結果にこだわることを「イノベーション志向」と仮に呼びたいと思います。

一部の組織は、現状を保ち、組織の安定を目指します。PTAはその代表例です。民主的にコンセンサスを取ることが期待されているコンセンサス主導な組織です。スタートアップやベンチャーキャピタルなどはその対極で、イノベーション志向な組織になります。しかし、イノベーション志向であるはずなのに、コンセンサス主導の考えが蔓延している組織があります。その代表例が大企業のオープンイノベーション部門やCVCです。これらの組織は、会社に新しい事業を生み出すために設立され、成長が期待できるビジネス案やスタートアップを発見することがミッションであるにもかかわらず、コンセンサス主導となっているケースが少なくありません。

コンセンサス主導なCVCでは、苦労してやっと有望なスタートアップを見つけたとしても、事業部から同意が得られないため出資を見送るといったことが起きます。最初のうちは、事業部への打診の仕方や説得方法に苦心しますが、次第に優れているスタートアップを見つけることよりも、事業部が気に入りそうかどうかを重視し、スタートアップの見極め方にもバイアスがかかってしまうのです。もちろん、事業部とのシナジーを重視した明確な戦略転換というケースもありますが、無意識のうちに評価基準が内向きになってしまうケースもよく起きているようです。逆のケースとして、コンセンサス主導な投資決定を重視するあまり、社内説得に成功し、会社が大きな金額の投資を決めたことだけでヒーローになるような組織も同様にコンセンサス主導であり、イノベーション志向ではないと言えます。その大きな投資が大損害を生んだとしても、社内合意を形成した功績が評価されているという意味で、コンセンサス主導なのです。

イノベーション志向をいくら目指しても、コンセンサスの誘惑は大きいものです。その理由として、意思決定の結果は数年先まで出ないのに対し、周囲の賛同や反対は目の前にやってくる点が大きいのではないでしょうか。他にも、一人の責任での失敗を回避する傾向があることや、同僚や上司からの評価を大事なものと感じている点なども大きいと思います。

コンセンサスのメリット

「イノベーション志向」と「コンセンサス主導」と分けてしまうと、対立するようなもののように感じるかもしれません。確かにコンセンサスを重視することは、イノベーションを起こすエネルギーを消費するものですが、実はメリットもあります。まずはそのメリットからお話ししましょう。最大のメリットは、コンセンサスを重視することで組織内の統率が取れることです。全員が一つの事業を展開している場合には、一糸乱れぬ統一感で品質の高い事業が行えます。組織内で合意の取れないことは、組織運営上、混乱を招くこととして避けなければいけないため、コンセンサスを重視することはとても合理的です。書類だらけの組織をペーパーレス化するような（外から見て）合理的な提案も、（内側からは）反発されるのは混乱という名のコンセンサスリスクがあるからです。一人でもデジタルに弱い人がいたり、一つでも紙が必要な業務があれば、業務が滞り混乱が生じるため、コンセンサスが得られるまで非常に多くの時間と労力がかかるのです。

他にも内部メンバーの結束や、円滑な業務、人間関係などコンセンサスを重視するメリットはたくさんあります。

コンセンサスのデメリット

コンセンサスのデメリットとしてまず挙げるべきは、新しいことができないことです。新しければ新しいほど、その取り組みの結果は不透明となり、反対したくなるポイントが増えるからです。さらに、メリットとして挙げたメンバーの人間関係や結束が高まりすぎてしまうのも弊害です。成果よりもコンセンサスを重視したり、失敗したときの責任が曖昧になったり、貢献度の高い人が報われないと感じたりといった組織面のデメリットもあるのです。

私たちは機械ではなく人間です。そのため、貢献度の差はどうしても生じます。中心的に貢献した人にとって、成果が「みんなの」成果として評価されてしまえば、いずれやる気を失うでしょう。つまり同質な組織がコンセンサスを重視しすぎると、成果も出ないし、モチベーションも下がる一方です。

コンセンサスを無視！ではない

だからといって、コンセンサスを無視するべきだと言いたいのではありません。誰もがコンセンサスを無視して勝手に動くと、コンセンサスのメリットとして挙げた「チームワーク」「実行力」という２つの非常にパワフルな力がなくなってしまうからです。つまり、チームワークが不要で、実行よりも検討や構想段階においては、コンセンサスは無くても構わないということになります。

先ほどの例において、CVCを立ち上げたなら「投資」については事業部のコンセンサスは要りません。優れていると判断したスタートアップに投資ができるような仕組みを作る方が結果が得られるでしょう。ただし、投資先のスタートアップが（特に投資を行った時点で）事業部との連携に相応しいとは限りません。むしろ、破壊的なスタートアップであればあるほど、カニバリゼーションの危険があるため事業部との連携が難しいケースが多いものです。もちろん、CVC内においても満場一致での投資判断を行っていたのでは、人数が多いチームであればあるほど、本来のイノベーティブな投資はできなくなる傾向にあります。かといって、コンセンサスなしに多額な投資もできるとなると、失敗したときの被害が大きくなり、一人による一つの間違った判断で全体が壊滅することも起こり得てしまうというジレンマが生じます。

追認プロセス

このジレンマを解決することが、コンセンサスリスクを下げ、意思決定の速度を高めると同時に大きな失敗を避ける秘訣になります。アングラプロジェクトのように、一見コンセンサスなしに成功するパターンを注意して眺めてみると、実は、コンセンサスは取られていることに驚きます。またそのコンセンサスの構築については予想外のプロセスが取られているのです。意外にも、そのプロセスは非常に細かく、最初は口頭でのアイデア、次はメモ書き程度の簡単なビジネスモデル、その次は要素のプロトタイプ、次にピッチ…といった具合に、徐々に徐々に形にしながら合意が形成されていっているのです。

しかも、その合意の際には「追認」ということが行われているのです。合意してから進めるのではなく、進めてから合意していくプロセスを取ります。極端な例で考えてみるとわかりやすいのですが、「アイデア出しても良いですか？」という承認を得てからアイデアを考えたりはせず「こんなアイデアどうですか？」ということです。同じように「～試してみても良いですか？」という事前承認よりも「～試してみたら○○な結果が出たんですよ！」と小さな進歩を追認していくプロセスが取られているのです。

つまり、承認→実行ではなく、実行→追認　という順序です。

とにかく、コンセンサスリスクを恐れるあまり、議論ばっかりになったり、意思決定が凡庸になってしまうような事態は避けたいものです。コンセンサスが重要な場面では、手を動かして何らかの形にしてみてから、追認をするプロセスを取り入れてはどうでしょう。

ロシアによるウクライナ侵攻に憂う。人類は経済やスポーツなどというゲームを発明した。この発明によって私たちは、争いたい、勝ちたい、競争したい、といった根源的なジョブを健康的に処理する術を身に付けた。イノベーションは、Win-Winを生み出す。私たちの選択肢を増やし、戦争や人殺しといったLose-Loseの行為から目を背けてくれる。

まず、最初にUbieの創業チームが話しているこのポッドキャスト、めちゃくちゃ面白いんでスタートアップとか事業開発やってる人は是非聞いてください！
とくにMicrosoftとSlackの分析は冷静かつ謙虚かつ大胆ですごいです。

（Ubieを知らない人も少なくなっているかもしれませんが、ユビーAI受診相談などを開発しているユビーです。最近は海外進出し、英語版もリリースしてたりします。）

さて、これを聞いて触発されたので書くんですが、Moat（モート）って考えてますか？

“参入障壁“という言葉の方が比較的馴染みがあるかもしれませんが、Moat（モート）というのは、似て非なるキーワードです。

Moatとは、日本語で“堀”を指す言葉で、城を守るために周囲の地面を掘りこんで、簡単には敵に攻められないようにするアレです。水が張ってある堀もありますし、単なる溝になっている堀もあります。Moat に対して参入障壁はBarriers to Entry、ということでMoatよりは鉄壁な言葉のニュアンスに違いがあります。

しかし、Moatと参入障壁には言葉のニュアンス以上に違う点があるのです。というのも、参入障壁とはあくまでも大企業が安定した経営を続けるために築くものだからです。市場のパイを新参者に取られないように特許や規制で固め、新しい業者の参入コストを大きくすることが狙いです。

他方のMoatは、Ubieのように自社も成長しながら、マーケットを拡大していく際に築くものです。なので、前提として競合も存在しているし、市場のパイも成長しているという違いがあります。つまり、競合は今後も増える前提に立ち、それらの競合よりも早く成長できるように、自社に有利な条件をつくるという発想が必要です。喩えるなら、忍者が前に全速力で走りながら“まきびし”を後ろに撒いて、追いかける敵をさらに遅くさせるイメージです。

Moatは自社事業をつくりながら、同時に、他社との本質的な優位性を築くことが求められることにあります。

TAMが大きければ大きいほど、そのマーケットは魅力的です。目標が大きく、攻めてるスタートアップほど、真剣にMoatと向き合うことになるはずです。

Moatのジレンマ

Moatと向き合うと、とあるジレンマに気づくかもしれません。

そのジレンマとは、「作りやすいMoatは他社も乗り越えやすく、強いMoatを作るのは大変だ」ということです。手に入れやすい優位性は、あっけなく優位性を失う、つまりEasy Come Easy Goですね。

Moatは自社にとっての難易度と他社にとっての難易度で４つの象限に分けることができますが、めったにＥｄ象限の選択肢はないということに愕然とするのです。

自社には容易だが 他社には難しい Ed	自社・他社にとって ともに難しい Dd
自社・他社にとって ともに容易 Ee	自社にとって難しく 他社には容易 De

その割に、Ｄｅ象限にあるような戦略は案外あるものです。当たり前ですが、この象限の戦略は回避され、選ばれません。

そうなると、事業を進めながら自然にできるようなMoatが次に魅力的に見えます。しかしこれらのMoatは他社にとっても比較的獲得が容易なEe象限にあることが多いです。例えば、事業開発を加速し、知名度の先行者利得を得ようと考える会社がこれに当たります。スタートアップの限られたリソースで築ける１～２年の先行者利得は、そこまで大きくはありません。スタートアップが数年かけて作った知名度も、大企業が本気でテレビコマーシャルを打ちまくったりすれば、あっけなく消えてしまうリスクがあります。

Ubieの例のように、KOLのような獲得コストがかかるけれど大事な顧客につかってもらうことや、リアルなユーザーデータを獲得することは自社にとっても遠回りですし、他社にとっても築くのが大変なMoat（Ｄｄ象限）です。

この象限を攻めるという一見骨が折れる泥臭い戦略は、成功すると大きなMoatを築けるというメリットがあります。そして出来上がってみると、必ず予想以上の効果があったりします。

予想以上の効果というのは「他社の意欲を削ぐ」という効果です。

追従しようと思っていた他社から見て、Ｄｄ象限のMoatが他社の手に落ちると、「自社には難しいけれど、他社はやり切った」というＤｅ象限に見えてしまい、回避されるのです。これこそが強いMoatの他ありません。難攻不落だと敵に思われれば、仮に裏門が開いていても、敵は攻めて来ないのです。

Do things that don’t scale

Paul Graham

Paul Graham（ポール・グレアム）が言うところの「スケールしない」泥臭いことをやり切る目的は、このＤｄ象限のMoatを作る目的だと捉えてはどうでしょうか？

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後日談

このMoatの話をその後Ubieの阿部さんとしました。すると、一度DdのMoatを掘ったことで、さらに追加のMoatを掘る限界コストが下がり、当初選択肢がなかったEd領域の打ち手が増えている状況にあるそうです。
つまり、強いMoatをつくることで、提供価値とMoatが“複利加速度的”に増えている、ということを教えてもらいました。

一つ目のDdを泥臭く作り上げたUbieのサービスから得られるユーザー体験。この体験は、次なるData Moatとなるデータを生むマシンとなり、自己成長するエンジンにもなっているんですね。今後のUbieの成長と、世界への変化には期待しかありません。