イノベーションカルチャーの4段階 ~一部の個人から組織へと行動特性を発展させるのか?~

Written by 津田 真吾 on 2020-11-24

組織をよりイノベーティブにしたい。
と、願う人は少なくありません。

企業がイノベーティブになっていく道筋には一定のパターンがあります。
ほかのさまざまな進歩と同じように、階段状に、つまりレベルが上がるようにイノベーションの力が付いていくことが分かっています。

階段状に上がるということは、停滞期もあるのですが、成長する時には劇的に進みます。この進歩が発生するのは、「人」なのか「仕組み」なのか、ライブ対談のフリートークを星野さんと行いました。

イノベーションカルチャーの4段階 LIVE対談

どのように一部の個人から組織へと行動特性を発展させるのか? そのポイントについて事前下打ち無しで議論してみました。 #イノベーション #組織論 #行動特性

人も仕組みも、相互補完的に成長する中で、いくつか大切なキーワードが出てきました。いくつか要点をピックアップすると以下のようになりますが、ぜひ動画をご覧ください。

  • ファーストペンギンとなる個人は、いろいろなところで活躍している
  • 顧客開発のような骨組みとなる仕組みは必要
  • 仕組みづくりの活動は専任でないほうが楽しい
  • 仕組みもピボットする

Unlearn to Learn

Written by 津田 真吾 on 2020-11-16

The Backwards Brain Bicycle – Smarter Every Day 133

Get your own here ⇒ http://bit.ly/BuyBackwardsBike ⇐ Shirt: https://goo.gl/doOG3G I give talks: http://www.smartereveryday.com/appearances Patreon Support Li…

まずはこの動画を見てください。

私も驚きました。自転車に代表されるような「スキル」というのは、シンプルなスキルであっても実に複雑に身に付いているんだな、と。脳の学習はソフト的な面もあれば、ハード的に固定配線(ハードワイヤ)されるものもあることの証左として本当に興味深く見入ってしまいました。この実験を身をもってやり遂げたDestin Sandlinは凄いとしか言いようがありません。

さて、これを一度身に付いた動作は、なかなか忘れることができないことが改めて確認されたわけです。習慣の力は偉大過ぎます。なので良い習慣を身につけるように教育というのが存在するんですが、時代にそぐわない習慣というものもあって、特にビジネスの世界では環境の変化が早いので。ビジネスモデルは移り変わり、それぞれのビジネスの急速な習慣化が求められる一方で「変革」も同時に求められています。

既存事業で付いた癖は、新規事業に取り組もうとしても、なかなか抜けません。計画の精度にこだわったり、会議室にこもったり、顧客ではなく上司への体裁を気にしたり…

新規事業を立ち上げるための「リーンスタートアップ」や「ファーストマイル・ツールキット」など、さまざまな手法は、頭で理解するのはさほど難しくありません。不確実性の高い事業仮説を検証しながら前に進めるのですから、既存事業の数々のお作法と比べたら単純な法則で成り立っています。しかし、実行するのは難しいかもしれません。それは、自転車の操作は単純なものであるにも関わらず、実際に乗れるようになるのには練習が必要なのと似ています。

しかも一度、既存事業の「クセ」が付くと、なかなかそのクセが取れないのです。消費者としての感覚は自然に身に付いているはずなのに、提供側のややこしい論理に縛られている人も同じです。「顧客視点」「顧客中心」というのは実は単純だけれど、変な売り手の論理やクセから抜けられないだけではないでしょうか?

実際、学生と社会人と、双方にイノベーションのトレーニングを施すと、明らかに学生チームの方が学びが早いです。学生に経験がないことがプラスに働き、社会人には会社生活で身に付いてしまった「業務上のクセ」が邪魔になるからです。

動画にもありましたが、脳が若いときは学び直しが効きやすい。でも、歳を取っていたとしても、毎日のトレーニングを大切にすれば、学び直しが可能です。根気強く訓練すれば乗り越えられます。しかも心強いのは、学び直しそのものを体験すると、次の学び直しがよりスムーズにできる上に、学んだもの切り替えもより容易くなるということです。複数の言語を操る人や、複数のプログラミング言語を操る人に尋ねると、3つ目、4つ目の言語を学ぶハードルはどんどん短くなるそうです。もしかしたら「Unlearning」、つまり自分のクセからの「解放」が最も重要な生きるスキルかもしれません。

イノベーション力を強化していたら、ついでにマネジメント力が高まるという話

Written by 星野 雄一 on 2020-10-26

最近はジョブ理論も普及してきており、色々な箇所で読書会なども開催されているようです。先日、人事系の方が集まる勉強会にご縁がありジョブ理論のエッセンスをお伝えすることになりました。

 

テーマは「ジョブ理論と人材育成」。その場では最初にジョブ理論の基本をお伝えした後に、参加者の人材育成や組織開発に関するお悩みなどを題材にディスカッションをしました。そこでお話しした、ジョブ理論と人材育成という一見離れたテーマの共通項について共有できればと思います。

 
このブログを読んでくださっている方はジョブ理論をご存知の方も多いと思います。ご存じない方はこちらを参考にしてください。

 

振り返りも含めて説明すると、ジョブとは「人がある特定の状況下で望む進歩・進化」です。ジョブは「幸せでいたい」とか「健康でいたい」といったものよりも、「若い頃は運動もしていたけれども、最近はすっかり運動もせず、とうとう健康診断で指摘を受けてしまった。運動すれば良いことはわかっているが、子供もいるし、仕事も忙しいし、時間もない。限られた時間の中で効果のある運動をしたい。」といった特定の状況を含んだ具体的なものになります。

若い頃から運動は特にしていない人、健康診断で指摘を受けてない人、子供がいない人、時間にゆとりのある人は例文の方とは状況が異なり、ジョブも変わるでしょう。結果、”雇う”商品・サービスも変わってくる可能性が高いです。それを無視して、うちの商品やサービスは機能もあって性能が良い、だから多くの消費者を満足させるに違いない!と消費者に訴求してもなかなか届かないということなのです。これはプロダクトアウトと称されたり、”自分目線”と称されたりします。

 

これと同じことが人材育成でも言えます。

 

部下や後輩を指導する役割になる人は、その部下よりも豊富な経験や知識をお持ちのケースが多いですし、それを伝承することを期待されているとも思います。もちろんそれらの経験や知識は部下の役に立つのですが、「これが本質だ」「これは知っておけ」「このくらいやれないと」と自分目線で押し付けても、そのアドバイスを部下は”雇わない”ケースが多いのではないでしょうか。それは、その提案が部下にとってオーバースペックだったり、現状に合ってないからなのでしょう。部下には部下の現状があり望む進歩があるので、部下のジョブを把握し、そこにミートしたアドバイスをするということは上司のコアスキルである言えるのです。

 

人材育成は企業にとって重要なテーマだと思いますが、実際にマネジメントに携わる方には「短時間で部下を育成したい」「できれば他の人がやってほしい」といった思いもあるでしょう。そこに対してマネージャー研修では「傾聴しましょう」とか「相手の立場に立って考えましょう」と言われちょっと辛いところですよね。ただ、せっかくイノベーションを生み出したい!と思われている皆様であれば、イノベーション力を高める手段として「部下のジョブを捉える」という実践を積むのはいかがでしょうか。ジョブ理論は観察や傾聴の際の着眼点となり、より解像度高く相手を理解することに繋がりますので一石二鳥です。

創発とは単に優れたアイデアを出すことではない

Written by 津田 真吾 on 2020-10-19

「創発」という言葉を聞いたことがあるでしょうか?

創発とは、物理学では「発現」と訳されているEmergenceの訳語であり、意図的ではない現場から生まれるような戦略や行動のことを指します。現場からの意見やアイデアが求められる状況で使われるこの言葉には、イノベーションのヒントが込められているのです。

創発とは – コトバンク

「創発」とは、部分の性質の単純な総和にとどまらない特性が、全体として現れること。物理学や生物学などで使われる用語「emergence」(発現)が語源で、自律的な要素が集積し組織化することにより、個々のふるまいを凌駕する高度で複雑な秩序や …

「創発」を理解することで既存の枠組みや固定観念によって身動きがとりにくくなっている方もきっと身軽になると思います。


「創発」にもっとも近い概念は「ボトムアップ」です。また、ボトムアップはトップダウンの対義語であるように、創発の対義語は「意図」です。したがって、創発の条件は、まず現場発であることが挙げられます。次に、意図的ではない、というのが2つ目の条件です。

現場から意見を集めて、意外性の高いアイデアを求める取り組みは多くの企業で行われています。しかし、必ずしも上手くいっているようには見えません。その原因の一つが「意図的ではない」アイデアについてマネジメントが受け取れないからです。通常、上から戦略として降りてきたものが実行計画になり、日々のオペレーションになっているような組織ではボトムアップのアイデアは行き場所がありません。どんなに面白くて価値のあるアイデアがあっても、拾い上げる仕組みがないのです。

せっかく創発を現場に促し、現場の気づきがマネジメントに上がってきたとしてもスルーされているケースがあります。アイデアの伝え方が拙いことも一因ですが、創発を促しているのですから上手に拾っていきたいものです。


では、現場で発見された気づき(特にジョブ)やアイデアを「創発」にするにはどうしたらいいでしょうか?

もちろん、現場が多くのアイデアを出すことは必要です。しかし数を出すだけでは十分ではありません。同じモードで「創発しろ!」「アイデアを出せ!」という掛け声があっても、吸い上げて拾い上げるプロセスがなくては、途中で跳ね返ってきてしまいます。この状態を経験した現場は、最悪、「ウチの組織ではアイデアを出しても無駄だ」とあきらめモードになってしまい、二度とイノベーションの機運が高まらなくなることもあります。脅しているのではなく、こうした学習性無力感を持つ組織は珍しくありません。楽しいだけのアイデア出しワークショップに弊害があるのは、こうした影響があるからです。

創発の起きるイノベーティブな組織の多くは、組織がフラットなのは偶然ではありません。さらに、トップに創業者が残っている若い企業であればフラットにすれば済むのですが、多くの伝統的な事業会社にはゼロから事業を作り上げたメンバーや知恵が残っていないからです。その結果、どのアイデアを吸い上げ、磨き、どのように事業にしていくのかという仕事がなされずに、せっかくのアイデアが宙に浮いたり、スルーされてしまいます。

創発を根付かせようとすると、アイデアが出たあとの「イノベーション・マネジメント」は不可欠です。言い換えると、イノベーション・マネジメントは創発をつくり出すための仕掛けであり、仕組みなのです。

イノベーション・マネジメントには4つの要素があります。

  • どのようなアイデアを求めているのかを示し、募集する
  • 集まったアイデアを評価する
  • アイデアを事業仮説として育成する
  • 事業仮説から戦略上の事業として認定する

一見「創発」のように無秩序で自由な雰囲気から出てくるアイデアも、その後のプロセスにはマジメな手続きがしっかり必要です。

Innovation for Life vol.12 AIと人共存する未来のための剣道

Written by 津嶋 辰郎 on 2020-10-06


AIや機械と共存していく未来においては、剣道のような武道は益々単なる古き時代の伝統競技になっていくのか?

ドラマ半沢直樹でも注目された剣道を通して会得できることが現代社会ではもちろん未来でも益々重要になる・・・

なぜそう考えるのか?その理由についてお話してみました。

 

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