日本の新規事業担当者に最も必要なこと

Written by 津嶋 辰郎 on 2019-04-15


日本の大企業内での新規事業担当者と一緒に仕事をするようになって我々ももう10年以上になる。その業務としての難しさの原因は数多くあるが、特に担当者自身にとって取り組みが必要な最も必要な課題は、


知識や情報のインプット量を圧倒的に増やす

事にあると確信している。実際こう確信する背景としては、

  • 新卒から1社のみにどっぷり浸かっているため、複数事業や他の産業の経験が少ない
  • 社会人になった後の既存事業領域以外の学習の機会が少ない
  • 展示会参加など、新しいトレンドを把握する機会が少ない
  • 社外との交流の機会が少ない

などの日本特有の労働環境や既存事業の業務環境に原因がある。

  

ここでご存じの方も多いかと思うが、敢えてアイデア発想の古典を紹介したい。


アイデアのつくり方:ジェームズ・W・ヤング

この中でも語られているように、アイデアの源泉はインプットの量であり、ゼロから何かを生み出すと言っても、真っ白なキャンパスに自由に何かを書いていいよと言われても、その元となる情報が自分の中に無ければ新しいものは生み出せないというのが真実ということである。



では特にどんな情報をインプット(または整理)すれば良いか?そのポイントを5つほど紹介したいと思う。

 

既存の自社事業のビジネスモデル(特に自社がユーザーに選ばれている本当の理由)
 長い間関われば関わるほど、実は複雑で分かり憎くなってしまうが自社のビジネスモデルというものである。ビジネスモデルキャンバスのフレームワークを学んだら、まずは自社のビジネスに対して記述してみることをオススメしている。特に比較対象として国内外の同業他社について描いてみると、同じ商品・サービスを提供している中でも、実はそれぞれ異なるビジネスモデルや価値提案で成り立っていることに多く気づくはずである。

 

技術領域以外の自社の強み
 特に研究開発機能を持つメーカーは”技術力=競争力”、”技術力=差別化要因”という枠にはまっている。しかしマチュアな事業であればあるほど実際はそうでないことの方が多い。自社のビジネスモデルを改めて分析することで、間違いなく大手企業には技術力以外に他社(破壊的なアプローチを掛けてきているスタートアップ含)にない強みが見つかるはずである。

 

注目されているビジネスモデル
 特にスタートアップや他の産業が採用している、新しいビジネスモデルは単なるアイデアから生み出されたものではなく、新しい技術(主にインターネットテクノロジー)や商習慣、規制の変化等の外部環境の変化・進化を活用して成立している。結果としてのモデルではなく、その生まれた背景を理解する事が重要である。

 

スタートアップが解決しようとしている課題(とその所在)
 特に短時間で高い成長を目指しているスタートアップが解決しようとしてる課題は、すでに顕在化している重要な課題であることが多い。特に日本にいると実感しにくい、海外先進国や新興国における課題情報から得られるインスピレーションは大きい。

 

世の中で注目されている技術分野
 技術開発の投資額が大きい領域を中心に進化していくことが考えられる。自社の既存技術を活かすに当たっても、こうした新しいトレンドの組み合わせで今まで解決が難しかったことを解決できるようになる可能性が高い。単なるトレンド情報の収集ではなく、組み合わせとしての活用方法という視点を持つだけでも見え方が変わるはず。

一方、今回はその詳細には触れないが、下記のような情報は実際は”社内説明向け”やエンタメ以外の目的ではあまり重要でない。これらの情報収集に偏りがちな方は是非時間の使い方を見直していただきたい。

  • 他社のイノベーション事例
  • 有名な企業家、学者の講演
  • 大学や研究機関のイノベーション講座  
  • 具体的な実事業ではなく”イノベーション”に関連するイベント

AIを使いこなそうとすると失敗する

Written by 津田 真吾 on 2019-04-01

人間というのは、手に道具を持つと使いたくなる動物のようだ。


「トンカチを持つとすべてがクギに見えてくる」とはうまく言ったもので、マッチを持つと、寒いわけでもなく、調理がしたいわけでもないのにもかかわらずシュッ、とすりたくなる。

ライターを手に持つとカチカチやってしまう。
私も、初めて携帯電話を買ったときは普段話をあまりしないような人にも電話をかけたくならなった記憶がある。

そういえば、昔プレゼンのセミナーを受講したときに、指し棒は使うべきではないとその講師には教わった。それは、指すべき図がなくても振り回したり指で遊んでしまうからだそうだ。聞いてもらいたいのは話の筋だ、覚えてもらいたいのは話し手のメッセージだ。ずいぶん納得した記憶がある。


今はAIの時代。どこの企業もこぞってAIを使うのだ、と横並びに経営戦略に書かれている。横並びであること自体が悪いのではない。むしろ必然だ。これまで多いの技術導入を先送りにしてきた結果、このタイミングで何を導入するかといえば、AI以外にはないだろう。
ただ、思い出したいのは、ITの導入も消極的、クラウド導入も慎重、ダイバーシティや裁量労働などの人事政策も慎重に導入してきた過去だ。同じアプローチでは導入は先送りにされ、今回は2週遅れにもなるくらいの差がグローバルに隆盛している企業とついてしまう。
ここで、「同じアプローチ」と呼ぶのは以下のような進め方を指す。

  1. 研究室、なる組織を作り他社事例を学び、学んだことを社内プレゼンし、事業部に昇格させることを目指す。
  2. スタートアップには技術があるのではないかと探し回った挙句に、「ウチには使いこなせない」と諦める。
  3. 使い方を易しく解説してくれるITコンサル会社に多額な開発費を払い、AIっぽいが業務は何も変わらないものができる。

それぞれのステップにおける問題点は明確だ。まず、不確実性の高い新領域は網羅的に研究することは出来ない。つまり、社内コンセンサスを取ろうとすると必ずアラが見つかり、反対する人が現れるということだ。全員が賛成するようなアイデアはもう古い、と言われるように新しいアイデアこそ相談や合意を最小限にしてやってみることが大事になる。リーンスタートアップが重宝されているのは、予算をかけずにやってみることが出来るからだ。そんな手法なんか知らずとも、まずはやってみなはれ、である。

「使いこなそう」という願望が叶わないのには2つの原因がある。一つには、使う強い動機が弱いからだ。スタートアップはAIを開発する側でもあると同時に、ヘビーユーザーでもある。リソースもあまりなく、合理的にスピーディーに事業を進めざるを得ないスタートアップには、猫の手も借りたい。スマートな猫なら最高だ。成長するスタートアップはどんどん積極的に新しいサービスを使いながら、自社の事業に役立てている。
「使いこなす」ことができないもう一つの理由は、「遊び」がないからだ。目的がなくても、持っていれば「遊んでしまう」のが人の常。スマートフォンも遊んでいるうちに、「使いこなした」状態になっていったという経験をお持ちの方も多いと思う。パソコンも業務以外に使っているうちに使えるようになった側面は否めないはずだ。最強のプログラマーは、遊びが転じてプログラムを書き始めた人たちなのである。気持ちの持ちようも含めて「遊び」は不可欠だ。

調査をして、使いこなせないことがわかると、わかりやすい説明に飛びつきたくなる。そうなると、まあ高い買い物になるわけなので、そのあたりは説明を割愛しようと思うが、まじめに遊びもなく、みんなの合意を目指した結果のAIがつまらなくなるのは必然。新しい道具は、まずは一部の人で遊んでみて、結果が見えるようになってからまじめに取り組んでみてはいかがでしょうか?

QBハウスは誰のジョブを解決している?

Written by 山田 竜也 on 2019-03-25

 破壊的イノベーションやジョブ理論等のセミナーで事例として活用させて頂いている10分カットのQBハウスを運営するキュービーネットホールディングス株式会社が一般社団法人日本能率協会の2018年度のKAIKA大賞を受賞しました。私もユーザー兼KAIKAの検討委員として北野社長他スタッフの方にインタビューさせて頂き改めてファンになりました。

 テーマは「〜業界常識を覆してでも実行した、全社レベルの人間醸造大逆転劇〜」

 QBハウスというと「10分間でカットのみ、通勤途中の便利な立地で高回転を維持」と収益を生むビジネスモデルの話ばかりが着目されますが、今回のテーマは、そのモデルを実現する社内での人材育成がテーマでした。

 さて、「QBハウスは誰のジョブを解決している?」と聞かれたらどう答えますか?
 もちろん、写真の素敵なお兄さんお姉さんに、頭をさっぱりしてもらいたい我々一般ユーザーが頭に浮かびますが、実は彼・彼女のジョブも解決しています。これが今回お伝えしたいポイントです。

 

ユーザーへの価値提供の仕組み x 価値を生み出す社内の仕組み

 

 10分カットの様な新しいカテゴリーを作っていくには、ユーザーのジョブを解決して価値を提供するだけでなく、その価値提供を実現する仕組みを作っていく必要があります。そのためには、そこで働いてくれる社員のジョブを解決しなければなりません。

 

 セミナー等でQBハウスの事例を話すと、「簡単に真似されるのではないか?」という質問を受けます。確かに10分カットだけを売る(アンバンドリング)、価格を一律1,000円でわかりやすくする、想定ユーザーの生活導線上の目立つ場所に出店する等の工夫は比較的真似しやすいかもしれません。
 しかし、本当に簡単に真似し易いのならば、なぜ他の美容室や理容室はやらないのでしょうか。やれない、もしくは、やりたくないのではないでしょうか。

 この質問には、「QBハウスはヘアスタイリストのどんなジョブを解決しているのでしょう?」と質問で返しています。約7割が3年以内に退職するとも言われているブラックなイメージのある業界、シャンプーばかりで指が割れ、お客さんの髪には触れられずに休日返上で練習・・・という状況でヘアスタイリストが解決したいジョブは何でしょう?

 ・美容学校を卒業したスタイリストは、見習いでも、早く接客できる様にしたい

 ・経験の浅いスタイリストは、接客の機会が少なくても早く成長したい

 ・この仕事が好きなスタイリストは、ブラックな業界でも、ホワイトに働きたい

 

 こうしたジョブに答えるために、QBハウスは業界常識を覆して様々な施策を実施してきました。この部分は一朝一夕では真似できません。
 職人気質で技術は背中を見て盗む世界に、給料をもらいつつ、専門のトレーナーから1日8時間しっかり学べる6ヵ月の LogiThcut カリキュラムを提供しています。LogiThcutは属人的な技術を徹底的に分解して論理的な(Logical)考え方(Thinking)に基づいたカット理論でカット経験が無くても6ヶ月間で店舗デビューできる様に育てます。

 必要な道具が全て揃ったシステムユニットは改良を重ねて5世代目。10分間での身だしなみを実現するために、無駄な動作を極限まで省いています。
 全てはスタイリストが力を発揮するため、その結果、お客様が望むサービスを受けられる様にです。「ちょっと時間ができたからQBハウスでさっぱりしよう!」とまさに目的ブランド(あるジョブを片付けようと思った時に真っ先に想起されるサービス)になっています。

 

価値を生み出す社内の仕組み = 業界の不を破壊する仕組み

 

 顧客やユーザーの未解決のジョブだけでなく、自分がいる業界の不の側面からも新規事業のテーマを発見できます。しかも、この場合は自分が当事者になれるので、業界構造の理解やジョブの理解のための活動を効率化できます。一方で、業界の当たり前に違和感を持てない可能性も高いので、ジョブ理論のレンズで丁寧に観察する必要があります。また、機能するソリューションを描くには、その他のステークホルダーのジョブも同時に解決しなければならないかもしれません。
 QBハウスは最初、業界に新しいサービスモデルを導入してユーザーのジョブを解決しました。しかし、フランチャイズでの拡大を急ぎ、サービスを提供する側のスタイリストのジョブは解決されないままでした。その後、現在の北野社長の体制下で、スタイリストを社員として雇い、トレーニングカリキュラムを構築し、持続可能なビジネスに育て上げました。
 QBハウスの様に、両者を同時に解決する形でソリューションを描ければ、同業他社が真似したくない破壊的イノベーションを起こすことができます。

 

 外のチャンスと内のチャンスの両方に目を向けて、
 顧客も自社もハッピーになる新規事業を作りましょう!

イノベーターは育てられるのか?

Written by 星野 雄一 on 2019-03-18

よく「イノベーターは育てられるのか?」という質問を受けることがあります。

 

イノベーターに求められる能力が先天的か後天的かといった要因に着目して質問される方、逆に結果に着目し、本当に結果を出せる人材になるかどうかという意味で質問される方もいますが、質問に対しては次のようにお答えしています。

 

「行動がイノベーターになる」という状態は作り出せます。

 

少し話を変えてみましょう。多くの人は社会人になった頃、新人研修やOJTもしくはインターンなどを通して、名刺交換の仕方や電話の取り方、議事録の書き方などを習得してきました。習得するためには学生時代に身につけていなかった行動の取り方を教えてもらい、それに沿ってやってみて、様々なケースで実践を積み重ねて身につけてきたのではないでしょうか。(教えてもらえず見よう見まねでやった方も多いかもしれません)

これらの行動は、すでに出来ている人にとっては当たり前のことであっても、初めてやる人にとっては全く当たり前でない行動であったはずです。が、いつしか出来るようになりました。


日本では経済成長と共に事業がスケールし、似たようなことをやれる人を増やすため、暗黙知であった行動を言語化やマニュアル化、OJTを発展させてきました。その結果、従業員は既存事業を回すための様々な行動は上手になっていきました。すなわち、行動を規定でき、やれる人が多くいて、自ら熟練を重ねれば、新たな行動は身につくということです。

 

そして、今、どうやったらイノベーターやイントラプレナーを育てられるかという議論が熱を帯びています。 それは事業の陳腐化スピードが早い、今の時代に必要な行動がそれだからです。

 

ところが社内を見渡しても、過去にイノベーションと呼ばれるような新規事業を起こした人は役員クラスを見ても極僅か。周りには経験者がいないので困ったものですよね。また、かつてはイノベーターの行動に関するモデル化、言語化が進んでいなかったので、仮に経験者がいたとしても一部の凄い人(変人?)が取る行動とされていました。その背景もあり、「イノベーターは育成できるのか?」という問いに繋がっているのだと感じます。

 

しかしながら今は新規事業開発の分野でも、その行動の取り方や考え方が言語化されてきました。イノベーターDNAモデルでは、質問力、観察力、ネットワーク力、実験力、そして関連づける力が必要な力と定義づけられており、事業機会発見のJOBSフレームワークや仮説検証プロセスなどの行動も言語化されています。

 

ですので、これらの知識・型を正しく取得し、新しい行動を素直にやってみて、素直にわからないところは質問し、様々な場面で実践を積み重ねることをやれば、結果として「行動がイノベーターになる」のです。


ただ、一つ気をつけなければならない点があります。せっかく型を教えてもらったのに、まだ慣れないうちに「自己流で創意工夫し始める」ことです。これはコーチやメンターが伝えていることを正しく理解しようとせずに自分の中で過去の経験・知識に当て嵌め、「前に聞いたあれと同じ」とか「それと似たようなことをして、昔◯○さんが失敗した」と判断し、安易にやるべきことを除いたり、やり方を変えたりしてしまうことです。どうなってしまうかは大体想像できるかと思います。

この辺りは茶道や武道の世界で言われる、守破離とも通ずるものがありますね。まずは守である、と。行動変容の基本は昔と何も変わりません。コンテンツが変わっただけです。

 

これから人生100年時代では避けては通れない環境変化に対して、必要な行動を素早く身につけて、行動変容を遂げていく必要性は今後も絶えず発生するでしょう。AI時代を迎えたら・・・といった議論もありますが、時代の変化があれば、変化している環境に自ら身を置き、先人の活きた知恵を学び、実践を積み重ねながら習得していく姿勢、すなわち「知的な謙虚さ」を持っていれば、特に怖がることもないでしょう。

スピンアウト、カーブアウトのススメ

Written by 津嶋 辰郎 on 2019-03-11

8年前の今日、起業の気持ちを固めるきっかけになった大地震を当時のクライアント先で共同創業者と経験し、それによる首都圏の交通機関の壊滅的な麻痺を通して忘れられない数時間を過ごしました。そして同年INDEE Japanがスタートすることになります。

現在は首都圏を中心として学生や20代を中心に起業が一つのブームとなり、日本においても起業≒若者というイメージが徐々に定着しつつある気がします。しかし、我々もZENTECH DOJO Nihonbashiをスタートしてから約3年に渡り、多くの若手起業家予備軍のよろず相談にのってきた中、世の中を変えたいとかより良くしたいという強い思いがある一方、圧倒的なほどの社会経験不足と知識の少なさに対して課題を感じざるを得ないという状況を多く目の当たりにしてきました。実際そう感じる人達には、現在も正直に一度就職した方が良いとアドバイスしています。

これだけ世の中には情報が溢れており、特に首都圏では会いたい人や話を聞きたい人にもアクセスしやすい環境が整ってきたとはいえ、実際20歳で一人の人間が身につけられることは20年以上前の我々世代とさほど変わっていないというのが実感でもあります。若者発として世界に発信できる事業が生まれるには、まだまだ時間を要するというのが現場での実感です。

 

一方、大企業での新規事業立ち上げプロジェクトや社内起業プログラム等での加速支援をしていると、入社して5年程度の若手から20年以上のベテランまで非常に高い技術力や巻き込み力、また特定の分野でのネットワーキング力を持ちつつ、自らのめり込む事業テーマを持っている企業内起業家に会うことがあります。もちろん会社の文化や成長ステージによって人数の大小はありますが、どんな企業でも必ず数名は存在します。そしてそういう人達は、既存事業の推進が花形である社内ではあまり高く評価されていないというのも別の共通点です。

多くのこうした企業内起業家と触れる中で、我々は下記の二種類のタイプがいることが分かりました。

 

・元来、思いが強く、自ら提案・チャレンジを積極的に行うタイプ

・仕事を進める中で、たまたま自分がのめり込むテーマに出会ったタイプ

 

今日のスピンアウト、カーブアウトというテーマの中で、注目したいのは後者のタイプです。どうしても”起業”という文脈で人を要件を考えると、前者のような外から見ても分かり易い特性を持ち、そうした経験を積み重ねてきた人物に注目されがちです。しかし、日本の社会的な環境で、特に大企業内や大学内で過ごしている研究者・エンジニアは、後者のタイプこそが、貴重な事業の機会を持っている人物ではないかと考えているのです。

ただこの後者のタイプが組織内で事業化に取り組む場合、大きな壁が立ちはだかります。まず個人としての社内の評価が高いわけではなく、社内に強力な人脈があるわけではないため、社内への発信力(特に上層部向け)や、巻き込み力(試作開発や顧客開発に関する協力体制の構築)の圧倒的な不足です(ただ一方、社内エースではないため個人として専任化という点ではやりやすかったりするのですが・・・)。

そういう状況下では、本人にとっても会社にとっても社内で事業化を進めるメリットは殆どないと言っていいでしょう。相当、強力な新規事業支援プロセスや社内体制があれば別ですが、正直そこまでの力を持つもの社内プロセスには我々も国内外共に未だ出会ったことがありません。

そこで我々がオススメしていきたい手段が、社外に別の会社を設立して事業立ち上げを行うスピンアウト・カーブアウトです。その具体的なメリットは、

 

・無条件で担当者の専任化が可能となる 

・固定費を最小化することでのローコストオペレーションが可能となる

・共同研究開発などのオープンイノベーションがやりやすくなる

・外部資金が調達しやすくなる(エクイティファイナンス)

・判断プロセスの簡素化されることで、事業化スピードが圧倒的に早くなる

 

実際、新規事業立ち上げを必要としている内需型日本企業の問題は、既存市場が縮小傾向にあることがほとんどです。そのため、社内新規事業として提案されている筋の良いテーマの多くは既存事業と直接的に関係ないものが多くなるのは必然の結果です。そのため社内リソースが実際あまり有効に活用できないことが多く、結局、提案者の思いや実行力が最も重要なリソースということになります。であるならば最大限それを発揮できるステージを用意する方が、会社側そしてプロジェクト側の双方にメリットがあることは間違いありません。

チームのスキルと知識が不足している領域は、我々のような外部のアクセラレーターを活用したり、相性の合うベテランを支援者として補う事も可能です。また昨今多くの企業では当たり前になっている早期退職制度の取り組みを前向きに発信でいる形での制度設計をする事もできるのです。

 

そこで挙がってくる懸念が送り出す企業側との契約関係になります。しかしここも事業化が成立した後、または新会社設立x年後のレベニューシェア、優先的販売権、事業または製品のまるごとのとしての買い戻し権など新会社が目指す事業の形体に応じてクリエイティブに設定することが可能になります。

そんなに価値があるものを気易く社外に出してもいいものだろうか??・・・いやいや、

 

日本の大手企業で働く会社員は例外なく、自分が所属する会社を愛しています

 

この世界的にも稀にみる自社に対するロイアリティーが、日本企業の強さであったことを日本の経営者は忘れてしまってはいないでしょうか?企業内起業家はたとえ外に出たとしても、中長期的に間違いなく未来の自社にとって多くのものをもたらしてくれます。

どうでしょうか?特に今の日本の大手企業に働く層こそが、日本の伝統的社会と文化としての良き面を理解し大切にしようとしている人達ではないでしょうか?

 

こうした様々な理由と現場経験を通して、スピンアウト・カーブアウトこそが、現在の日本の置かれた状況に適した起業の方法論であり、多くの社内プロジェクトや企業内企業家にとって有効な手段であることを確信しています。そして、我々もこうした取り組みにチャレンジされたい企業や企業内起業家は全力でサポートいたしますので、このブログ等にピンときましたらお気軽にお問い合わせください。 

 

またスピンアウト、カーブアウト支援に着目しているプログラムでもあるKawasaki ZENTECH Acceleratorにも注目ください。