Amazon Go の顧客体験は何が凄くて、何がしょぼいのか?

Written by 津田 真吾 on 2019-10-24

先日サンフランシスコのAmazon Goを体験したので、今回は3つのことを書きます。

1.アマゾンゴー(Amazon Go)は無人コンビニとして話題となってるけど、何が凄いの?
2.小売店の顧客体験ってどうなの?
3.Amazon Goは未来なの?

何が凄いの?

Amazon Goが一目ですごいと言われているのは、「レジが無いこと」です。欲しい商品を持って、外に出るだけで購入することができるというのは、まるで魔法。セルフレジが普及しつつありますが「人に会わない」という無人ではなく、「レジ精算をしない」「どうやって金額を計算しているのかわからない」「決済の瞬間がわからない」んですよね。棚から商品を選んで、店を出れば自分のものになっているというスムーズな買い物体験を提供することが話題です。小売店は「欲しいものを手に入れたい」というジョブを、オンラインとは違い、視覚的・体験的に解決する場ですので話題になるのも当然です。

小売店が片づけるジョブ

このように、小売店が存在するのは「欲しいものを手に入れたい」というジョブがあるからです。欲しいものを目で見て、手でピックアップするだけで買い物が済むというのは、他の店舗と比べるとスムーズかつ快適なプロセスとなっています。「顧客体験」というと、つい「おもてなし」や「接客」といった言葉が出てきますが、「欲しいものを手に入れたい」という機能的なジョブは機能的に優れていないと良い体験とは言えません。Amazonが言う「Frictionless」、つまり、やりたいことが「何の手間もなく」できると、顧客は何度も戻ってくるはずです。Amazonは、その購入する手間がいかにスムーズかをアピールするためにアプリやレシートに、店舗の滞在時間を記載しています。


この時はたった2分27秒しか滞在しなかった

しかし、Amazon Goを利用してみて、Friction(摩擦)は減っているものの、そこまで凄いかな?というのが正直なところです。

まず、店舗に入るのにスマホアプリを起動する必要があります。そのアプリで表示されるバーコードをゲートでかざすことで初めて店に入ることができます。

しかも、事前にアプリをダウンロードし、クレジットカードを登録するなどの手間もあります。また、購入に2分半しか掛かっていないことからもわかるように、品数は多くはなく、正直、買いたくなるようなものがそれほどあるわけではありません。

AmazonGoを体験すると、自動販売機(特にSUICA/PASMOが使えるやつ)がいかに最高な体験なのかに気づかされます。買いたいもののボタンを押し、スマホをかざすだけで買えるのですから。

AmazonGoは、普通のコンビニのセルフレジよりはシンプル。また、有人レジでの待ち時間はないけれど、袋詰めは自分でやる必要があるし、顧客体験が最高に最高ってわけではないというのが実感です。

AmazonGoは未来を象徴しているのか?

ではAmazonGoのような店舗やレジシステムは普及しないかというとそうではありません。顧客体験としては、そこまで劇的に良くなっていなかったとしても、導入する店舗にはメリットがとても沢山あるからです。

小売店が喉から手が出るほど欲しいのは「どんな顧客が何を買っているのか?」という情報です。そのために会員カードやポイントカードを発行し、購買情報と個人情報を紐づけようと躍起です。しかしAmazonはその遥か上を飛んでいきます。なにせオンラインで買っているものと、オフラインで買うものがわかるのですから。どういう商品がオンラインで買われ、どういう商品が実店舗で買われるのか?オンラインに顧客を奪われている小売店にとっては切実な状況におけるクリティカルな情報になるはずです。

Amazonはかつてオンライン書店用に開発したITシステムを、他社にクラウドサービスとして提供しました。その後、AWSとして多くの顧客がクラウドを利用できる形に商品化し、今やドル箱にしています。Amazonがこのシステムを外販するかどうかまだわかりませんが、十分に考えられる戦略です。

小売店に訪れる消費者だけでなく、小売店業のジョブを片づけることで、まだまだAmazonは成長しそうだと感じました。

インド人ファシリテーターの、とっても静かなデザイン思考セッション

Written by 山田 竜也 on 2019-09-16
デザイン思考のプロセスで一人静かに内省を繰り返す

先週末、2019年9月6,7日にクアラルンプールで開催された The 22nd IAF Asia Conference に参加してきました。IAF:International Association of Facilitators は1994年に設立され7つの地域に展開している Professional Facilitator の団体です。その中でもアジア地域は現在もっとも成長しているエリアとして注目されています。自分自身は2013年の東京大会からの参加ですが、ファシリテーターとして活躍したい方、ファシリテーションを活かしたい方へ、ネットワーキングとナレッジシェアリングの触発の場としておすすめです。

 

印象的だったセッションを1つ紹介したいと思います。Yateen Gharat氏(India)によるInsights from the Inside – Design Thinking approach for thought harvesting!!!

左がYateen Gharat氏(India)

参加前の勝手な想像は、インド人=アグレッシブで早口で高速回転、デザイン思考=アイディエーションとプロトタイピングで高速回転と、物凄く賑やかでアウトプット志向の場だったのですが、オープニングから中盤へとワークショップはより静かに、より内省的になっていきました。
そして、このとっても静かで内省的な時間が自分にデザイン思考のプロセスを見直す良いきっかけを与えてくれました。想定とは違う、そして、違うからこそ、自分だけでは気付けなかった気付きが得られるというのが、残り物セッションの醍醐味です(実は事前のセッション登録を忘れていて当日空いている中からえいやで選んだのがこのセッションでした(笑)

 

デザイン思考の5つのステップ

デザイン思考はこの5つのステップで表されます。

  1. 共感 人の声を聞き、その人や置かれた状況を深く理解する
  2. 定義 人の本質的にやりたいことを理解し、解くべき課題を定義する
  3. 発想 その人に素晴らしい体験をもたらすためのアイデアを出す
  4. 試作 そのアイデアがユーザー体験を変えることを示すプロトタイプをつくる
  5. 実験 プロトタイプを用いてユーザー体験全体を示し、フィードバックを得る

このステップ自体はシンプルで覚えやすいものだと思いますが、一つ一つのステップを実行する際に、自分の思考の枠を外さないと思考は深まらないしブレイクスルーは生まれません。
以前に参加したデザイン思考のワークショップでは、「ペアワークで相手へのインタビューを通して共感しその人の真の問題を定義するアプローチ」や「身近な社会問題に関してグループでディスカッションしながら進めるというアプローチ」が多かったのですが、今回は一人で自分にとって何が問題かを内省することに重点が置かれていました。Insights from the Insideというテーマ、誰かの問題を解決するのではなく、自分の問題を解決するという発想の逆転 Flip! が、改めて共感、定義のステップの大事さと難しさを実感させてくれました。そして、この2つのステップは、そのままジョブ発見のステップと繋がります。ジョブに関しても同様に自分自身のジョブは何かを考えてみることをお勧めします。

 

ジョブ理論は共感と定義のステップを実施し易くする

多くの問題解決手法と同様にデザイン思考も、前半の問題定義の部分と後半の問題解決の部分に別れています。それぞれの中で収束発散を繰り返しますし、良い問題が定義できても解決策がなければ問題定義や発見にまで戻る場合もあります。
そして、最初のステップをきちんと実践できていないまま先に進んでも、顧客や提供価値のはっきりしない曖昧な解決策にしかなりません。ただ、分かっていてもついつい解決策に走りたくなるのが人間の性でもあります。

自分以外に顧客を求める時には、共感と定義のステップにはターゲット顧客を巻き込んでインタビューをしてと大変手間がかかります。しかもインタビューの巧拙により確信を持てないまま進んでしますこともあります。
しかし、この自分の課題を解決するというテーマ設定では、手を抜かない限り自分自身との内省を繰り返すことができます。つまり、一人で短時間に仮説検証としての内省を繰り返すことができます。適当なテーマでおざなりにステップをなめるよりはより深い思考に辿り着くことができます
これは5つのステップ全てに当てはまります。自分は結局、共感、定義のステップで”立ち往生”していましたが、その分、デザイン思考のステップを活用する時のポイントと自身のInsights from the Insideに気付ける価値ある時間になりました。

 

さて、今大会の参加には、最後にもう一つ”立ち往生”のおまけが着いてしまいました。

もはや最後尾もよく分からない長〜い列

台風15号の関東地方への直撃で、帰国便が大幅に遅延、そこまではまだ良かったのですが、無事に成田空港に着いてホッとしていたら、電車、バスともに運休でまさかの立ち往生。ネットに情報は流れていたものの、現場でどの列に並ぶかは直感での判断しかありません(笑)リムジンバスの列に並び続けて最終便のチケットをゲットしましたが、後ろにはまだ数百人並んでいました。皆んなどうしたのだろう・・・と後ろ髪をややひかれつつも帰路に着きました。

違和感を持ったのは、列に並んでいる間も、どんどん到着客が増えてくる事です。こんな状態の成田空港に降ろされても困るだろうに・・・、乗客には事前にアナウンスされていたのかな・・・、エアラインと空港と電車とバスとタクシーと、連携する事の必要性を強く感じた日でした。

なぜ普通のインタビューからは顧客の望みがわからないのか?

Written by 津田 真吾 on 2019-08-19

最近では『ジョブ理論』もだいぶん市民権を得てきました。マーケティングの世界において、「理論」と名前が付くようなものは他にないからでしょうか?さまざまな反響を聞きます。

さて、ジョブ理論についてある程度が進むと、自社製品や新しいアイデアについて「調査」をしたくなります。顧客がどのようなジョブを抱えているのかを知りたくなるということです。そして、アンケートを取ろう!という結論に至る方も多いようです。

が、アンケートは正直お勧めしません。なぜなら、普通のインタビューですら、顧客の本音を聞き出すことに失敗しているからです。どのような間違いがあるのか、見ていきましょう。

どこを気に入って買いましたか?

この聞き方は初めてのインタビューでついついやってしまう間違いです。特に自社製品に顧客が気に入るべき「何か」があるはずだという希望的観測がそうさせます。でも例えば、喉が渇いているのに飛び乗った特急の車内販売を想像してみてください。ムカつきながらも買ってしまう飲み物だってあるはずです。私たちは、気に入らなくてもNHKやアマゾンのサブスクリプションに加入してしまっていることも多々あるように、気に入らずとも「雇用」していることだってあることを忘れないようにしなくてはなりません。
ジョブは製品軸からは導けないことを気を付ける必要がありますね。

買った理由を教えてください

「買った理由」は、製品軸ではないので少しマシな間違いです。しかし、「理由」という言葉は、まるでロジックを聞かれているような気がして、回答者は「もっともらしい」理由を挙げることになります。もちろん、ド正直なインタビュー対象者もいるので一概には言えませんが、「お行儀の良い」回答をするのが人間です。例えばスマホを買った理由を聞かれれば、「情報収集」「業務連絡」といった社内稟議に通りやすいような答えをしたくなるのです。B2Bのジョブインタビューであればこのような表向きの理由を把握することも不可欠ですが、表向きのジョブ表現に騙されないよう注意が必要です。

買ったものをどのように使っていますか?

どのように使っているか?というのはジョブ理論で言えば「リトルハイヤー」と呼び、身近な解決策をどんなシチュエーションで繰り出すか?を尋ねる問いになります。 これは利用頻度を高めたり、消費量を増やしたりするための、リトルハイヤーについてのインサイトが欲しい時には有効な質問です。


一方で「ビックハイヤー」、つまり購入動機を知りたいときに相応しい問いではありません。メーカーが、新たに商品を買ってもらいたいときにはビックハイヤーの問いが大切で、売れた商品の満足度を高めたい、あるいはアップセルのサービスを開発したいのであればリトルハイヤーを目指すことになるので目的に合わせてインタビューしたいところです。

買ったときの「いきさつ」を教えてください

ジョブインタビューでは、さまざまな質問をアドホックに行います。ですが、鉄板の問いは「買ったときのいきさつを教えてください」ということになるでしょう。「いきさつ」というのは、漢字で書くと「経緯」と書きます。経糸(たていと)と横糸に喩えて、こまかな状況を知りたいわけです。特に、時系列で教えてもらうと、購入を検討した時点で持っていた情報や知識が明らかになります。たいていの場合、消費者は購入後の方が商品について詳しくなり、独自の見解を持ちます。前述の「お行儀の良い」回答は、現時点でさまざまな見解を持った上で精査された意見になりがちですが、購入時点では限定された知識や情報から判断していることに注意が必要です。

顧客が置かれている状況には、情報の制約があることに注意すると、単純にコミュニケーションの量を増やしても売れ行きが良くなることはないことに気づくはずです。顧客のTPO(死語に近い?)なのかに合わせた、活動が必要になりますね。

ビジネス環境を踏まえた組織開発の着眼点

Written by 星野 雄一 on 2019-07-19

大手企業が採用強化に向けて、新卒に高年収をオファーする仕組みを構築し始めている。ビジネスのサービス化などの流れを受け、その中核を成す人材の採用は経営・人事にとって重要な課題である。また同時にその人材を維持すること、いわゆるリテンションも重要課題であることは言うまでもない。

 

そのような背景も踏まえ、近年、社員のエンゲージメントが着目されている。HR techでもHOTなテーマで、エンゲージメントアップの実現に向けて多くのツールもローンチされている。感謝の言葉などを通した承認や声掛け、またそれが他の社員が見て、さらに応援してもらえるような機能を有している。それが給与に反映される会社もある。

 

このようなツールの多くはITスタートアップ企業が自らの成長痛を乗り越える過程と共に発展しており、現実のジョブを解決しているので力強さがある。

 

多くの組織において、最初は少人数で事業スタートさせることが多いだろう。最初は各自が様々な役割も果たすためにコンテクストも共有されやすく、意思疎通もしやすい。そこから高い目的・目標に向かい、規模が急拡大し、業務も分かれる中で、新たな人が分からない、以前よりも会話が減ったという状況が発生する。そのような中でもバラバラにならないように繋がりを持ちたいというジョブを解決するために、各社で表彰制度やサンクスカードのようなものを試行錯誤していった。それをIT化したのがエンゲージメントツールの原型であったりする。これは実際に物理的な距離は遠くないが、目に見えない”組織”や”チーム”という壁を乗り越えていくものだったであろう。ある意味、IT好きで自分の仕事に没頭しやすいエンジニアが多い職場だからこそ、意思疎通しにくいという状況は起きやすかったのかもしれない。

 

会社がさらに規模が拡大し、業務分化していくと、営業所や本社と工場などの物理的な距離が立ちはだかる。また、ワークプレイスは多様になっていく中で、ITをベースとしたエンゲージメントツールは効果的に力を発揮する。人は距離が遠く離れていても、関わる人にポジティブな繋がりを持ちたいのである。

 

ただ、繋がりたいというジョブが”常に”強いかと言うとそんなこともないであろう。組織がリスクを取って業務に取り組んでいる状態だからこそ日頃言えない感謝の言葉が効いてくる。新たな挑戦をしない職場、そして自分自身が挑戦をしていない状況では認められたい・感謝したいというジョブの強さは弱まる。むしろ外を見たくなったり、給料が減らないことを祈る方が強くなる。このような職場の場合はエンゲージメントの前に次のビジネスを生み出すための施策の方が先である。

 

また、副業や兼業という働き方のトレンドも見逃せない。この環境下ではエンゲージメントというよりも会社と個人のオープンで対等な関係が鍵であり、一般的に言われているようなエンゲージメントの重要性は薄まると考えられる。社を超えたオープンなタレントで構成されるプロジェクトが中心の事業ではエンゲージメントの重要性は薄く、一方で社員の知恵やスキルを結集して自社プロダクトを開発するような事業では先のエンゲージメント施策は有効であろう。

 

組織がどんな事業をしていて、社員がどのような業務環境に置かれているのか、そこで発生する切実なジョブは何か、切実ではないジョブは何か。そのような視点を持ちながら組織開発・人材開発の施策を考えられると、”You are a business professional who have expertise in HR.“への道に近づくのではないだろうか。

盛田昭夫さんの秘蔵動画を見て感じた3つのこと

Written by 津田 真吾 on 2019-07-10

先日タイムラインにソニー創業者の盛田昭夫氏が、携帯音楽プレーヤー「ウォークマン」について語る秘蔵映像が流れてきました。なぜ今頃発掘されたのか疑問を持ちつつ見てみると、これはすごい!動画はNHKのこちらのサイトから見れるので、ぜひ見て頂きたいと思います。

イノベーションに取り組む皆さんにも、いくつか気づきがある言葉があると思いますが、私が感じたことを3つ挙げてみます。

1 話がゆっくり

世代を追うごとに、早口になっていると言われてますが、Youtube で見る他の動画と比べると非常にゆっくり話しているように感じます。Youtube で育った若者はかったるく感じるほどではないでしょうか?非常に象徴的ではありますが、昭和では当たり前のスピードだったのが、違和感を感じるほどに時代は高速化しているんですね。

2 やってみて、直す。

Walkmanの名前について、ソニーでは何度もやり直しています。ともすれば、失敗なものをゴリ押ししたり、失敗がなかったこととしてウヤムヤにしてしまいますが、トップ自らが意見を途中で変えて修正を重ねています。リーンスタートアップという外来語に頼ることなく試行錯誤という基本形はカッコいいものです。

3 トップが若者のジョブに詳しい

盛田さんが自ら、若者を観察し、「音楽をいつでもどこでも聞きたい」と共感し、大きなラジカセを肩に担いでいる状態を「代替解決策」として、よっぽど音楽が聴きたいんだ、と捉えています。これはまさに若者のジョブを整理して、大事な課題として設定することを盛田さん自身がやっています。若者のことは若者が理解せよ、という風潮も強いですが、感覚的に分かるだけでは不十分で、トップが理解しないと本当のビジネスとして投資できません。そこもやり方考えた方がいいですね。

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