人間の寿命が延び、ビジネスの寿命が縮む

Written by 津田 真吾 on 2019-06-27

人間の寿命が延びている。

私が就職した90年代の男性の平均寿命は76年生きていた。私が生まれた60年代はたった65年。それが今は23%も伸び、ほぼ80年となった。20で成人し、勤めるとして33%も長く生きることになる。

逆に、企業の寿命は縮んでいる。Innosightが発表したこちらのデータによると、60年代に30年間、世界トップ企業にランクインできていた企業は半分の約15年で退出させられている。

人の寿命が延び、企業の寿命が短くなると何が問題なのか?

所属している組織が、キャリアの途中で衰退し後輩が全然入らない。
就職したときに活況だった業界が、斜陽産業になる。
憧れの職業の待遇が悪くなる。

ここ数年の変化を感じることは難しいけれど、20年前ほど遡ると違いは歴然としている。当時日本が世界中から求められたエレクトロニクスや、精密部品の需要は軒並み低下し、工場もずいぶんと減った。立場上、組織の衰退を「ビジネス上の失敗」としてとらえるケースも多いが、私たち個人の生き方にも大きな影響があると言わざるを得ない。なぜなら、職業や所属する組織は私たちのアイデンティティーの重要な部分を占めているからだ。「インディージャパンの津田です。」「エンジニアです。」「研究者です。」「営業やってます。」「個人事業主として、デザインをやっています。」などなど、私たちは自分を説明するための「職業」や「所属」が必要だったりする。必要、というのは生物として生きるためというよりも、社会的に生きるために必要にという意味で。

アドラー心理学で有名な岸見一郎さんは、「仕事とは人の役に立ったと感じる時に訪れる」と言う。仕事を通じて、同僚や顧客、会社に貢献できた、と感じることが大事だというのは、私自身、日々実感する。その貢献していたはずの会社が傾いたら?役に立っていると思っていたのに、そうでもないということに気づいたら?ずっと続けてきた職業の需要がなくなってきたと感じたら?所属して頑張ってきた組織がなくなってしまったら?

短命化しているのは組織ではない

ここまで書いておきながら実は、短命化しているのは企業ではないことに注意したい。実際に、バブル崩壊を経ても多くの金融機関は(合併は著しいが)生き延びている。私がかつて所属していたIBMは3分の1ほどに縮小したものの、存命している。一方でスタートアップの大半は数年で消滅する。なので、大企業はスタートアップと比べて「安定している」というのは真理と言わざるを得ない。

しかし、IBMの例のように、その看板の下で働く人たちは減っている。勤めている人たちもずいぶん入れ替わっている。一方の株価は安定はしていることを考えると、安定しているのは株主なのかもしれない。では、何が短命化しているかというと、「ビジネスモデル」である。稼ぎ方が変わってきているのだ。

ハードウェア販売中心のビジネスモデルからソフトウェア販売、さらにはビジネスサービス、ついにはビジネスサービスを自動化したSAASサービスへと転換したとする。会社は残ったとしても、ハードウェアの技術職の必要性は減り、つぎにセールスマンの必要性は減り、と職種に対する需要は大きく変動する。価値の源泉がシフトすれば、企業はビジネスモデルをシフトさせることになる。必要とされるスキルもシフトしていく。

スキルをシフトするスキル

ビジネスモデルが短命化すると、このシフトが発生する回数が増える。寿命も延びているので、会社を転職する「転社」も増えるが、同じ会社内で求められる業務が変わる「転職」ももちろん増える。

そうなってくると、ある特定のスキルを身につけるというよりも、「スキルを身につけるスキル」みたいなものが必要になってくる。 急な変化のただ中にいて、混乱を目の当たりにすると、私たちは何か強い北極星となるような「答え」を求めてしまう。だが、過去に成功した「答え」であるビジネスモデルはすでに古びてしまっている可能性も高くやっかいだ。なにせ、終身雇用が崩れた今、会社勤めしていたとしても、労働の対価として給料をもらっている「事業」だからだ。

実はこのように、会社員も、まるで個人事業主として「会社に雇われている」という見方が大事だ。そして、「ジョブ理論」が身近にならないだろうか?ジョブ理論以外にも、イノベーションの文脈で語られるリーンスタートアップ、デザイン思考、ビジネスモデルキャンバスは会社レベルだけでなく、スキルをシフトしていくときにとても役立つ。

  • 会社に雇われているのはなぜか? (ジョブ)
  • 転職できるとしたら、どんな価値を提供することができるだろうか? (ジョブ、ビジネスモデルキャンバス)
  • 身につけたいスキルを(転職や学校に行き直さずに)使った最小限の仕事はないだろうか? (MVP)
  • 独立する前に副業で試せないだろうか?(リーンスタートアップ、デザイン思考)
  • 転職に成功したとしたら、どのようなリソースやパートナーが増えるだろうか?(ビジネスモデルキャンバス)
  • 転職に失敗したとしたら、どのようなピボットが考えられるだろうか?(リーンスタートアップ)

これらの問いを考えることは、最新のツールを使ってみたり、スタートアップ風のオフィスに模様替えしたりするよりもきっと多くの気づきがあると思う。こういう取り組みもやっているので、スキルをシフトするスキルにご興味のある方は覗いてみてはどうでしょう?

違うんじゃない。解像度が高いんだ。

Written by 津田 真吾 on 2019-06-10

ジョブ理論を話をしていると、最もよく聞かれるのが「ニーズ」「ジョブ」の違いについてです。次によく聞かれるのが、「インサイト」「ジョブ」の違い。

この手の質問に答えるのは、正直言うと、とっても難しくて困るんですが、何が難しいのかというと、「ニーズ」や「インサイト」というのはあまり定義されずに使用されているからです。

あまり定義されていないということは、その概念は“ぼんやりしている”ということです。例えば、「ニーズ」という言葉は「ウォンツ」という言葉と対比して使用されることがある場合には、ただ単に“Want”として欲しいのではなく、“Need”として必要としている風に多少定義がくっきりするかもしれません。ですが一般的に、「ニーズ」とは「顧客が望むコト」「顧客が欲しいモノ」と広がりのある意味を持っているようです。このように広がりを持っている言葉であるため、現象として表れている「顧客が商品に対して向ける関心や行為」を指して「ニーズ」と呼んでいるのが現状です(その辺はこちらに書いています)。「潜在的ニーズ」という文脈であったり、望んでいる状態を指して「ジョブ」を指すケースもあるのでベン図に描くとこんな感じでしょうか?

同様に、「インサイト」とジョブの関係を整理すると、下図のようになるかと思います。インサイトというのは、「顧客に対する深い洞察」を指します。簡単には手に入らない情報のことですね。これもたくさんあります。

量が質を担保する時代は終わった

多くの人にとって、こんなに厳密に「ニーズ」とか「インサイト」を定義することは大事ではないかもしれません。しかし、これから売れるものを作ろう、成功する事業を立ち上げよう、という場面においては命取りになりかねません。ぼんやりとした状態で「ニーズ」や「インサイト」を見ていると、情報の量に圧倒されてしまいます。顧客はAも欲しい、Bも欲しい、Cがやりたいと言っている・・・と、莫大な情報の量にうずもれてしまうでしょう。

人間はコンピュータと違い、多くの情報を同時に扱うことはできません。一度に処理しきれない情報を前にすると、多くの人は:

  • 思考停止
  • 見たいものだけを見る

という行動を取ってしまいます。どっちも冷静な人ならやらないことですね。ですが、解像度高く情報を取捨選択していると、きちんと処理できるようになります。究極のところ、お客様はどんな状況からどんな進歩をしたいと思っているのか?さえ知っていれば、お客様の身長や性格、家族構成などの情報は不要なのです。

「足りない」と感じるとき、もしかしたら解像度が足りないのかもしれません。

世界の人材開発担当にイノベーションはどう捉えられているか(ATD2019ICEより)

Written by 星野 雄一 on 2019-05-27

5月19日から22日にかけて、世界最大の人材開発のカンファレンスである ATD2019ICEがワシントンDCで開催された。米国で毎年行われているカンファレンスであり、今年は世界で13,500人、日本からも227人参加した。4日間掛けて300を超えるセッションがあり、多くは企業人事やトレー二ングに関わるような方々が参加している。今回はこのカンファレンスを通して、イノベーションという文脈で印象に残ったことを記載したい。(ATD2019ICEの全般的な考察は他社がアップすると思うので、そこはお任せする)

まず、3日目の基調講演に登場したセス・ゴーディン氏。マーケティングに関する著作を多数出版している氏は、新興企業の台頭により入れ替わりの激しい現在において、従来のマスを狙った平均値的なプロダクトではなく、オンリーワンを目指さなければ勝ち残れない、“どうしてもそれが欲しい人”に向けた商品開発をすることが重要である。そしてそのような観点でビジネスに取り組める人材が必要だと説いた。まさにジョブを捉えて事業開発をできる人材こそが今、求められているのだとの見解を示していた。そしてそれを阻むのは「誰が責任を取るのだ問題」。この議論が始まると失敗できずイノベーションは起きないとも合わせて伝えている。また、イノベーションを起こすリーダーシップはアートであるとも続ける。ややもするとリーダーに様々なスキルを求めようとするが、原点は"自分がどうしたいか”であり、人としてもオンリーワンであることの重要性を説いている。また行動を起こすための準備を躍起になってやるのではなく、自分がいくところにいく。そのようなマインドセットが人を動かすのだとの熱く説いていた。大変共感できる内容であった一方で、様々な内容を織り交ぜてスピーチしていたため、メッセージの拾い方は人それぞれかもしれない。

 

また数は少ないが、起業家精神やイノベーションのセッションも幾つかあった。その中で、イノベーションDNAの5つのスキルの話が複数のセッションで引用されていたのも印象深い。イノベーターの必要スキルという中で引用先が同じものであるということは標準的に受け入れられる考え方であることの証明であろう。ちなみにど真ん中のタイトルであった「起業家の才能開発」というセッションは日本人が私以外いなかったことが残念である


その他、ラーニングとラーニング技術の展望について語っていたセッションでは、ラーニングやテクノロジーの展望に着目するのではなく、人のLIVEに着目するのだということが主張されていた。ここでもジョブを捉えるというニュアンスが語られており、個々の技術(AI,VR,etc)に関しても、個々の技術が持つ本質的な価値について主張していた。テクノロジーに関しては数年前からも語られているが、参加者同士での会話を鑑みると、まだまだ導入には抵抗感はありそうだ。リテラシーの強化が必要と感じる。

 

なお、カンファレンスに参加する人は企業人事やトレーナーの方が大半であるが、その中で事業開発の分野での人材開発コンサルタントという明らかに異質な私は、名刺交換の際に仕事の話をすると面白がって頂けたようだ。何をしているのか興味深く聞いて頂けるのはありがたいが、企業の中でイノベーションというのはアイデア発想や意識づけといった要素が強く、イントラプレナーの輩出という部分にはまだまだ軸足を置けてないのだろうということでもあり、今後もイントラプレナー輩出に向けた活動を取り組み、企業人事の方が力を入れて取り組めるように尽力していきたいと改めて感じた。

新しいプロダクトが世の中で受ける4つの力

Written by 津田 真吾 on 2019-05-07

色々なスタートアップをやっていると、「ハック」することが頻繁に求められます。実際に、成長速度の速いスタートアップほど、自社としても新たな解決策としての新サービスや新製品を導入している傾向は顕著です。スタートアップは、スタートアップのサービスによってさらに加速しているのです。

ハックする、ということは、目の前の課題解決のために新たな解決策を取り入れることです。ジョブ理論的に言い換えると、「ジョブを片づけるために解決策を雇う」ということになります。

自らが新たな解決策を試してみる際に、どのような選択肢からどのように選んだのかを4つの力で分析してみてはいかがでしょうか?顧客の立場で、進歩に役立つサービスや製品を開発する上でもわかりやすい分析法です。クリステンセン最新刊“Prosperity Paradox”にもこの考え方は掲載されています。

(1)まず、顧客が成し遂げたいジョブを挙げます。図の例では、井戸のない村に住むアフリカの住民が「いつでも水が飲みたい」というジョブです。
(2)次に、「2時間かけて自ら水を汲む」という現状の解決策を記載します。ジョブに対して、「現状の解決策」が挙げられない場合は、ジョブを見直した方がよいでしょう。
(3)提供したい解決策を書きます。ここでは「井戸」ということになります。
(4)1つ目の力、「現状の不満」を書き出してみましょう。例えば、往復4時間もの時間を費やしてしまうことだとか、限られた量しか汲めないこととか、重く苦しい道のりを行き来しないといけないことが不満点として挙げられます。
(5)2つ目の力、「既存習慣」の強さを見ます。例えば、水汲みが生活に組み込まれていて、道のりの途中で他の用事も済ませているとしたら井戸を使うことへの抵抗になります。
(6)3つ目の力である「解決策の魅力」を挙げましょう。もちろん、「歩かずに水が得られること」と「大量に水が得られること」になります。
(7)4つ目の力を挙げる前に、この魅力的な提案である井戸をユーザが使ううえで障害になり得る点を挙げます。能力的な面として「掘る技術が難しい」、金銭的に「お金がない」、時間的に「掘るまでに何カ月もかかる」、アクセスとして「井戸を見たことがない」という4種類の障害すべてが存在していることがわかります。
(8)4つ目の力である「解決策への不安」を最後に記入します。井戸を取り入れる上で、ユーザが不安に感じることを挙げます。「壊れたらどうしよう?」という不安は持ちそうです。

解決策への魅力が、障害を乗り越えるほどのものなのか?そもそも、現状に相当な不満があり、変化を求めようとしているのか?などを総合的に比べてみましょう。冷静に分析できれば、きっと新たな解決策の問題点や、ユーザが不安に感じる点が明らかになるはずです。問題点が多すぎてもがっかりしないでください。往々にして、解決策が複雑すぎることが根本的な問題であることが多いからです。 経験則として 、ジョブに即した機能以外はマイナスし、現状の障害を取り除き、不安解消のサービスをプラスする、というのが一般的なスタートアップや新規事業の処方箋になります。なぜなら、ジョブを絞り込めないまま開発を進めてしまい、複数のジョブを同時に解決しようとするからです。ユーザのジョブに照らし合わせて、4つの力を整理してみてはいかがでしょうか?

フロンティア市場にこそイノベーションの余地がある

Written by 山田 竜也 on 2019-04-30

平成最後の日、明日からは令和が始まります。皆さんはどうお過ごしですか?
10連休のGWですが、今年はバケーション派とステイケーション派、それぞれに読み合って、ディズニーランドが平日並みに空いていたりした様です。
自分は近場の観光地を狙ったのですが、大混雑でした。それでも、見頃の景色は素晴らしかったですが。

Nemophila
Nemophila

フロンティア

皆が知らないフロンティア観光地を探すという手もありましたが、フロンティアでかつ観光地というのはなかなかありません。しかも、日本からの10連休では時間的ハードルが高くてほとんど無理でしょう。
フロンティア(frontier)の語源はラテン語の額(frons)です。前面という意味が受け継がれていますが、これまで開拓してきたのが後面、これから開拓していく領域が前面で、未開拓領域、フロンティアとなります。フロンティア市場とは未開拓の市場という意味です。
観光地は開拓され尽くしてしまった感もありますが、未解決のジョブが隠れたフロンティア市場はまだまだ残されています。人はどんな状況でも進歩したがっているので、開拓され尽くすことはありません。

未開拓領域に踏み込む時、どんな事が思い浮かぶでしょうか?

ポジティブ
・莫大な市場にアクセスできる!
・パイオニアとなって先行者利益を獲得できる!
・新しい時代を作る事ができる!

ネガティブ
・安定した電力が得られるだろうか?
・必要な材料や部品を現地調達出来るだろうか?
・現地の人材を上手くマネジメントしていけるだろうか?

ポジネガ両側面ある様に見えますが、見方を変えると両方ともポジティブに捉えられます。ハーバードビジネスレビューに掲載されたクリステンセン教授の記事に分かり易い事例が挙げられています。

Cracking Frontier Markets

フロンティア市場への取り組み方

フロンティア市場へ取り組むときこそジョブ理論が役に立ちます。ジョブ理論ではニーズ(人が製品・サービスに向けた関心)ではなく、そのニーズが発生する前から人が持っているやりたい事に着目します。製品・サービスが市場に投入される前のフロンティア市場ではジョブに着目して考えていく必要があります。

クリステンセン教授の記事の事例から二つのポイントをお伝えします。詳しくは記事を、もっと詳しく知りたい人は、Prosperity Paradox : How Innovation Can Lift Nations Out of Povertyを読んでください。

 

一つ目のポイントは無消費の発見にあります。保険関係の仕事に関わっていたリチャード・レフトリー氏は死者数が突出したバングラディッシュ、パキスタン、インドが保険金の総支払額のランキングに全く顔を出さないことに気づきました。「最も保険を必要とする環境に暮らす人たちが、保険に入る事ができずにいたのです」、これが無消費の状態です。

二つ目のポイントはその環境に住む人にサービスを提供するために超えなければ行けないハードルを特定して、適切にそれを超えることです。
その環境に適したインフラは何か?受け入れられる価格(経済合理性)はどこにあるか?を考えていきます。
レフトリー氏は当初は単純に先進国の保険商品の廉価版を提供しようとしましたが、対象者には全く関係ない「スカイダイビングによる事故は対象外です」という注記がある様な代物で論外でした。
次に携帯電話を介して無料の保険を提供しました。しかし、これでも契約時の氏名、年齢、近親者の質問に答えてもらう事がハードルになり8割の人が脱落してしまいました。
そして、最終的には携帯電話番号だけで契約できる様にしインドで発売し、初日で100万人の申し込みを獲得しました。

従来の常識ではイノベーションを軌道に乗せるにはインフラ、法制度などが整えられる事が必要と考えられていました。しかし、フロンティア市場ではこのどれもが未整備です。
一方でインフラ、法制度がないということは、既存のインフラ、法制度のしがらみに囚われずに新しいやり方やテクノロジーを導入し易いとも言えます。そして、何もない更地だからこそ上手く適合した時には爆発的に普及します。

 

日本はフロンティアになり得るのか?

koinobori - Carp Streamer
koinobori – Carp Streamer

改めて、フロンティアとは未解決のジョブを抱える人たちがいる場所と定義できます。そうしたジョブは、経済的発展やインフラの未整備によりフロンティアである場合もあるし、経済発展の末に高齢化社会が訪れて発生している場合もあります。そういう意味では日本もフロンティア市場となり得ます。
ハードルに関しても同じです。制度や慣習でがんじがらめに見えても、宗教や文化的には寛容ではないでしょうか。東京は世界で一番多様な食文化を持ち、かつ美味しく安く食べられる場所だと思います。観光客のリピーターが多いのも頷けます。

 

先進国であっても課題先進国と呼ばれる様に、それぞれの国がそれぞれの状況に置いて何らかのジョブを抱えています。どんな状況でも人は進歩したがっているからだです。ジョブの3種類のレンズ(機能的、感情的、社会的)を適切に切り替えれば、どんな場所でもジョブを発見できます!