近年の事業環境の変化や働き方改革の流れを受け、企業の組織開発はホットな取り組みの一つです。
労働人口が減っていく中で、働きやすさは採用の面でもエンゲージメントの面でも大切な要素ですし、さらに人材成長・組織成長へと繋げるために、企業側もあの手この手で手を打とうと考えます。企業側のニーズがあるので、自然と各種の研修やワークショップ、HRTechサービスも多数生まれています（ラベル違いの同じようなものも多数ありますが・・・）。人材開発や組織開発の主管部門の担当者は、数あるコンテンツの中から目新しい、有効そうなものをやってみるという姿勢になっているようにも見受けられます。
ただ、組織開発は7Sモデルに代表されるように、事業戦略と当然ながら密接な関係を持っており、人や組織という立ち位置から見つつも、会社全体の状況を捉え、ストーリーを持って一手を打たないと有効打にはなりにくいものです。ビジネスモデルを成立させるために構造上ブラックに働かざるを得ない状況だと、やはり業務環境はブラック寄りになっていきます。
例えば、利ざやが少なくかつ、仕事がマニュアル化・型化されていて、かつ会社の屋台骨の事業であれば、上長からの細かな指摘の方が多くなるのは構造上起こりやすくなります。少しのミスが利益に影響を及ぼすし、この事業の数字が直接経営へのインパクトに繋がりますので。その上、人の採用が困難な昨今、更に競争が激しくなれば残業が増えるのは構造的に起こり得ることです。このビジネス環境の議論を棚に置き、組織活性化ワークショップをやっても、効果を実感するところまで到達するのはなかなかハードな道のりです。
また、既存事業での輝かしい経験を持ち、初めて新規事業のトップについた方が、メンバーの士気を上げるためにアイデア発想ワークショップをやっても、事業化まで至らず頓挫し、かつ士気が下がるいうケースも見受けられます。この場合は、ワークショップ後のアイデア選定の段階で、トップが「で、いくら儲かるの？」と既存事業の商品開発のノリで関わってしまったことが原因です。この振る舞いにより、世の中に類似商品・サービスがあって数字を作りやすい、既存事業の派生のようなアイデアしか残らなくなり、アイデアとしては有望だが世の中に類似サービスがなく、長期的な収益計画が立てづらいアイデアは通りづらくなってしまいました。結果、提案もされなくなり、却って温度を下げる結果となりました。
一方で競合優位性のある技術で高利益を出している会社であれば、その上に乗っている組織活性化の施策は効果的に働くでしょうし、研究開発スパンが長い業界だと、ノー残業などの取り組みも有効に働く可能性が高いです。
組織開発は事業環境に大きな影響を受けますから、本当に組織の成長を得たいならば、事業の状況を鑑みながら、事業開発から入った方がよい、業務プロセスから入った方がよい、いやいや今こそまさに人と人との対話だ、といった作戦・ストーリーが必要です。
組織開発の取り組みを行う前に、一度自社の事業構造を捉えて、その取り組みは有効打になり得るかを考えてみては如何でしょうか。
