先日、イノベーティブな組織への変革をテーマにしたセミナーを行った際、終了後に参加者から「もっと組織変革の話を聞きたかった」というコメントをもらった。イノベーティブな組織であるための要素を理解し、それへ向けてのイノベーション戦略を描くという内容だったのだが、いわゆる組織風土改革に関する内容をより期待されていたと気付いた。
なぜこのギャップが生まれたのか？
イノベーティブな組織になるためには、組織風土ではなく、イノベーション戦略の策定から始める必要があるというのが基本コンセプトなのだが、組織そのものへ直接働きかける事でも変革できると言う前提に立つと、その必要性がピンとこないのかもしれない。組織が先か？戦略が先か？どこかで聞いた様なテーマだが、有名なのは「組織は戦略に従う」だ。
「組織は戦略に従う」はアルフレッド・D・チャンドラーJr.の経営学の古典的名著で、1920年代に、GM、デュポン、シアーズなど当時の大企業が市場環境の変化に対応するために挙って採用した事業部制はどのような経緯で生まれたのかが描かれたものである。時代は違えど、市場の変化についていくためには先ず戦略ありきという点は共通である。そして、今、イノベーションを起こし続けられる組織になるために、イノベーション戦略が求められている。
戦略を描く → 組織に落とし込む → 具体的な行動を定義する
確かに戦略を描いても、それを組織に落とし込めなければ機能しない。明確な戦略、もっと噛み砕くと、何を目的・目標と定め、どのようなKPIを設定し、日々どのような行動を取るべきかが無いと、具体的なアクションには繋がらない。組織風土のような目に見えないものを日々の行動に落とし込むには、その風土を生み出すための具体的な行動が不可欠となる。
既存事業の中で根本にしている理念から行動を定義し浸透していく場合には、戦略そのものを変えるわけでは無いので、組織内の人の関係性にアプローチする組織開発的なアプローチも有効だが、新規事業を創出し続けられる組織になるには、既存事業とは異なる取るべき行動を示すために、イノベーション戦略を立てることから始める必要がある。
組織変革というテーマでも、既存事業を維持するためか、新規事業を生み出すためかでアプローチは大きく異なると言う事だ。
既存事業？ vs 新規事業？
では、新規事業を、それもイノベーティブな新規事業を生み出して行くためには何をすれば良いのか？
組織の枠を超えて考えさせるために、個人を解放させても、組織の関係性を変えても、不十分である。Unstructure, Unlearningはステップとして必要だが、その上で、新規事業を生み出す組織を運営する新しいプロセスと新規事業のネタを探索し仮説検証していくプロセスをRestructure, Learningしていく必要がある。
マッキンゼー・アンド・カンパニーが提唱した7S Modelで考えてみよう。このモデルは企業戦略の要素がそれぞれ関係しあっている事を示している。そして、成熟した既存事業を持つ企業はこれらが整合している。
問題は、一度は整合した要素をイノベーティブな組織を生み出し続けられる形に変化させるために、どう変えていけば良いか？と言うことだ。
多くの企業で取り組まれている活動は、ここの要素が整合しなければ機能しないものであることを無視して（もしくは、気付きながらもできずに）部分的な一点突破を行なっている様に見える。
一点突破の例
・組織構造
新しい組織を新設して飛び地の新規事業に特化させるが、
全体に何の影響も与えることができずに大きな変化に繋がらない。
・人材
内部人材に組織の枠を超えた活動を期待し育成するが、
組織の壁を超える人材は生まれてこない（もしくは出て行ってしまう）
・組織風土
働き方に自由度を与え組織全体から湧き出すものに期待するが、
ガス抜き的なアイデアしか出てこない。
・スキル
選抜人材にビジネスモデルやデザインに関する教育を行うが、
ビジネスの現場に置いては何も新しいアイデアが得られない。
・システム、制度
ビジネスプランやアイデアを公募するが、
現業の改善か個人の夢のようなアイデアしか出てこない。
こうした施策が機能しない原因は、既に整合している7つの要素の1つ（ないし2つ）から、全体をひっくり返そうとすることに無理があるからだ。
既存事業を守りつつ、新規事業も、イノベーションも起こせる組織になるには、既存事業と新規事業の戦略を分けるしかない。1つの企業に敢えてダブルスタンダードを許すのだ。
その上で、イノベーション戦略の下に
・組織構造をUnstructureし、新たな組織を新設する
・これまでの人材像を横に置き、新しい種類の人材を登用する
・既存事業を支えていた組織風土と異なる風土を認める
・これまで重視していたスキルをUnlearningし、新しいスキルを習得する
・新しいプロセスを定義する
ダブルスタンダードを許す事は、1つにまとまった組織では抵抗感があるかもしれない。その時は、7つの要素を全て持った特区的な組織を作ると言う手もある。何れにせよ機能する最少単位を作らなければ成果は得られない。
1920年代、「組織は戦略に従う」の中で、アルフレッド・D・チャンドラーJr.は市場の変化に合わせて企業が事業部制へと移行していく姿を描いた。それから100年過ぎた今、変化が加速する時代に、既存事業と新規事業を両輪とする組織への移行が求められている。
