カスタマーサクセス・JTBD・Time-to-Value

Written by 津田 真吾 on 2018-10-02

前回の記事では、カスタマーサクセスとは何かを書きました。
カスタマーサクセスとは、「顧客が成し遂げようとしていることを支援するための考え方およびその組織、戦略、オペレーションである。」
という長い書き方と、
カスタマーサクセスとは、「顧客のジョブ解決をゴールとする組織とその機能」
という短い書き方とがありますし、数式が好きな人には
CS (Customer Success) = CO (Customer Outcomes) + CX (Customer Experience)
という数式の方が覚えやすいかも知れません。
 
このカスタマーサクセスをサクセスさせるためには、3つのことが重要になってきます。
(1)「顧客の成功」をいかに的確に捉えるか ( 顧客ジョブの把握)
(2)いかに早くその成功に近づけることができるか (タイムトゥバリュー)
(3)組織化とプロセス
 
 
まず(1)です。どうやったら的確に顧客の成功を捉えられるのでしょうか?
「カスタマーサクセス」という言葉が主にSaaSのようなB2Bビジネスに使われることを考えると、顧客のジョブは割とシンプルな質問でわかります。
「(顧客の)部署のKPI(目指す指標)は何ですか?」
もちろん、KPIがあまり明確に設定されていない企業や部署も多く、はっきりしないかも知れません。ですが、会話を通じて、その顧客が重要視している指標を理解することは可能です。
 
例えば、人事部の採用課が相手である場合を考えてみましょう。
「KPIは?」と尋ねても「は?」みたいな顔をするかも知れません。なので「採用を増やしたいのですか?それとも質を高めたいのでしょうか?」と尋ねてみます。
すると、「採用する人数は各事業部から上がって来るので、人数は決まってるんですよ〜。。。しかも誰でも良いわけではなく、実はAI系のエンジニアの採用が難しくて・・・」と返ってくるかも知れません。
この返事から、採用課が目指していることは「各部門の要望を満たすこと」であることがわかります。特に、開発部門からの評価が得られれば「大成功」です。
このように顧客の成功を捉えると、単に人材を紹介するだけではなく、各部門の要望を整理したり、分析したりすることの重要性が見えてくるはずです。仮に人材紹介のプラットフォームを提供している企業だとすると、カスタマーサクセス部門にとって重要な仕事は「人事部が、各部門の求める人材像を理解しやすくする」ことになります。
シンプルに捉えるなら、ジョブはその部署のミッションやKPIだと考えるとよいでしょう。
 
(2)はタイムトゥバリューです。
つまり、いかに早く顧客が価値を感じることができるか、です。先ほどの人材紹介プラットフォームなら、使い始めてできる限り早く紹介できる人材が伝わるとよいでしょう。サービスを使い始めたとしても、肝心の人材情報に行くつく前にたくさんのフォームを記入させたり、ややこしい説明が多かったりすると、その前に顧客は諦めてしまうかもしれません。諦めなかったとしても、顧客側の負担が大きすぎて十分な価値を感じられないことも考えられます。フェイスブックは、初めてログインしたユーザーができる限り早く友人と繋がるか、という指標を重視することで顧客のタイムトゥバリューを高めています。
総じて、多くのサービスはタイムトゥバリューの設計が甘いように感じます。顧客の要望をしっかりと聞いて、無駄やリスクのない状態で価値を提供しようとするあまり「但し書き」「準備」が先立ってしまいがちです。ウェブサービスの「UX」や「デザイン」の問題という風に認識されているかもしれませんが、要は「使い始めてすぐに価値を感じられるか?」という観点でとらえてはどうでしょうか?価値を提供する場面まで極力ストレートな導線を描くのです。
 

一昔前までは、ユーザがサービスを使いこなすにはマニュアルを読み込むことが当たり前でした。使い方を一通り読んで、それから使用してみて、試行錯誤しながら成果を出してやっと価値を感じることができる時代でした。
その後、「ヘルプ」が当たり前になりました。マニュアルをさほど読まなくても、使用中に「ヘルプ」をクリックすると手助けが得られるというわけです。
「ヘルプ」ではまだ、ユーザの質問に対応する受動的な手助けだということで考えられたのが「ウィザード」のような仕組みです。ウィザードでは、最初にいくつかのシンプルな質問にユーザが答えれば、結果や結果に近いものを即時的に出すようなUXを提供します。
また、優れたタイムトゥバリューを提供する手法として「テンプレート」が挙げられます。あらかじめ用意された複数のテンプレートの中からユーザは選ぶだけで、ほぼ完成したものを手にすることができます。例として、インスタグラムは、どんなフィルターなのかを説明することなく、ユーザの希望するであろうフィルターを複数提示し、タップするだけで写真におしゃれな加工を施します。前時代的インスタグラムが存在するとしたら、ぼかしの入れ方や、彩度や明度の調整方法を紙のマニュアルでユーザに読ませるようなものだったでしょう。これでは、素敵な写真を共有したいという目的に到達する前に骨が折れてしまいます。
長くなってきたので、(3)は次回に回します。

カスタマーサクセスとは何か?なぜ今注目されているのか?

Written by 津田 真吾 on 2018-09-25

「カスタマーサクセス」最近よく聞く言葉です。
カスタマーサポート、顧客中心、顧客第一、顧客満足、・・・同様の言葉が腐るほど生み出されてきましたが、掛け声だけで何も変わりませんね。
それなのに、今なぜ「カスタマーサクセス」なのでしょうか?
長々と書く前に、まずは自分なりの結論から書きます。
 
#顧客が成し遂げたいこと(=ジョブ)が成し遂げられることではじめて企業は成功する、からです。
 
 
 
まずカスタマーサクセスの定義から説明しましょう。
「カスタマーサクセスとは、顧客が成し遂げようとしていることを支援するための考え方およびその組織、戦略、オペレーションである。」
 
顧客が成し遂げようとしていることを考えているだけでは実行はできないし、組織がなければ業務へと落ちないし、戦略がなければ実行もおぼつかないので、単なる理念ではないことはもちろん大事なポイントです。
 
でも、これではカスタマーサポートといった過去の施策との区別がつきません。
カスタマーサクセスとカスタマーサポートの最大の違いは、カスタマーサポートは「顧客の不満」から仕事が始まる点です。カスタマーサポート部隊は、顧客の不満解消に向けてさまざまな手を尽くします。一方のカスタマーサクセスの起点は、顧客がサインアップすることです。新しい顧客が、サービスを使おうとしたその瞬間から顧客の成功を目指して支援します。
顧客の「不満」と顧客の「成功」、この2つは一見単なる表裏ですが、根っこはかなり違います。
例えば、ビジネスマンが2泊3日のシンガポール出張のために航空券とホテルをオンラインで手配するケースを考えてみましょう。顧客は、フライトの価格やスケジュールを見ながら比較し、予約を入れ、購入します。いざ出張に出かけると、フライトの遅延やホテルの不備を経験するかもしれません。このうち、顧客が本当に不満として声を挙げるとしたら、フライトの遅延やホテルの不備があった時くらいでしょうか。なぜなら、価格や価格表示がわかりにくければ、そもそも顧客化せず、黙ってサイトを去るだけです。一方で、顧客ジョブが成功することを軸に考えるなら、チケットの予約や購入は出張の本質ではないので、シンプルに手際よく済ませられたり、出張後の精算が楽だったりすることが重要だということがわかります。フライトの遅延やキャンセルの際には、迅速なサポートが求められることは言うまでもありません。
「顧客の不満」つまり、クレームを起点にしていると、知らず知らずのうちに顧客を失うことにもなりかねません。出張の計画を立てるのには不便だったりすると、顧客はクレームも言わずに黙って去るからです。これは静かにやってくる悲劇です。クレームもなく売上が下がると「サービスレベルの問題はない。きっと価格だ。」という論理から、価格を下げることで売上の回復を図ります。これもさらなる売上ダウンの要因となります。何が何だかわからないまま、売上ばかりが下がることになるのです。
 
カスタマーサクセスの必要性は、サブスクリプションやフリーミアムといったビジネスモデルの登場によって増しました。

サブスクリプションのサービスでは、顧客はサービスの利用権を月額や年額で購入します。簡単に言うと、顧客が使った分だけを支払う仕組みです。使わないモノを売り込まれて、タンスの肥やしになった経験が誰しもあるのではないかと思います。高額なソフトを導入したけれど一度も使われないものをShelfwareと言いますが、使う分だけしかお金を払わなくて良いサブスクリプションでは、売り手と買い手の利害が一致しやすくなります。
そもそも、サブスクリプションやフリーミアムといったビジネスモデルが登場した背景には、従来の製品販売型のビジネスモデルでは企業のゴールと顧客のゴールとが一致していなかったことがあります。企業の各組織は「販売量」「生産量」「売上」といった指標で仕事の成果を測る一方で、顧客はそれぞれの目標を持ちます。顧客の失敗を目指す悪徳業者も存在はしますが、悪意がなくとも、組織が分断しているために顧客の成功以外のために仕事をしているのが実態ではないでしょうか?例えばマンションの営業マンは、すべての物件が売れることを目標にしているのであって、そのマンションを買って入居する人が良い暮らしができるかどうかを業績目標にしていることはありません。

 
サブスクリプションやフリーミアムといったSaaSに用いられるビジネスモデルを採用している企業では、ユーザー数やサービスの使用期間に応じて売上が変わります。最初は数人で1カ月だけ使用してみたり、そもそも試用期間は無料だったりと、使って価値を感じるまでのハードルを極端に下げています。従来の製品販売モデルと比べると、最初に契約する金額が極端に低くすることで意思決定もスムーズな収益モデルを構築することができます。結果として、顧客とゴールが近い形での収益モデルになっているのです。
実は、SaaSの草分け的存在であるSalesforceの創業者 Marc Benioffが「カスタマーサクセス」という考え方を広めましたが、これまで述べてきたようなロジックで取り組んだわけではありません。Salesforceは画期的なSaaSではあったのですが、顧客を新規で獲得してもしても流出するという問題に直面しました。顧客の流出は「チャーン(Churn)」とも言いますが、Salesforceにとっては相当手痛いものでした。新規顧客の獲得には大変なコストもかかる割には、最初の契約は少額で、ろくに使う前から離脱してしまうのですから当然です。Benioffは、新規顧客への営業を一時的に止めて、既存顧客が成功するためにあらゆるサポートをするという戦略を立てました。ツールの使い方を丁寧に教えるのはもちろんのこと、Salesforceを導入する顧客のゴールである営業、営業管理に対する知見を惜しみなく出すなど、「顧客の成功」に向けた活動に集中したのです。Salesforceのツールを「使う経験」(CX=顧客体験)を通じて、営業成績が伸びるという「結果」(Outcome=結果)が得られた顧客はそのまま定着し、追加のユーザライセンスを購入し、Salesforceの営業成績も回復しました。『カスタマーサクセス サブスクリプション時代に求められる「顧客の成功」10の原則』の著者らはカスタマーサクセスを以下の数式で表しているのは納得です。
CS (Customer Success) = CO (Customer Outcomes) + CX (Customer Experience)
 
つまりジョブ理論をご存知の方には、カスタマーサクセスとは顧客のジョブ解決をゴールとする組織とその機能、と言ってもよいかもしれません。
長くなりましたので、ジョブ理論との関係や、具体的な活動については次回書いていきたいと思います。

《稼ぐ》ことと《働く》こと

Written by 津田 真吾 on 2018-09-06

日本にイノベーションが不足しているのは「教育」のせいにされることも多いが、これはさすがに乱暴な議論ではないかと思っている。世界に名だたるトヨタ、ソニー、パナソニック、ホンダの創業者たちはMBAなんていう学位を取っていないのははもちろんのこと、「起業家教育」や「イノベーション」について勉強してきたわけではないからだ。
しかし、しばしば比較される米国の教育と比べてみて面白いことに気がついた。
私は父親の転勤に合わせてアメリカの小学校と中学の一部に通い、帰国後、日本の中学・高校に通った。その後、3人の子供たちが日本の小学校に通って、2人は卒業している。2つの国の違いはありすぎて書ききれないのだが、創造性やビジネスという文脈で整理してを言葉にしてみたい。

働くことが尊い日本

日本では「働くこと」は尊いものとして小学生のうちから刷り込まれている。海外から絶賛されている教室の掃除当番や、給食当番など皆のために働くことはやって当たり前なのだ。しかも、班のため、クラスのため、学校のため、先生のために働くことが奨励されており、早くから社会性の高い労働に価値があると訓練される。
反面、「稼ぐこと」については一切触れない。「稼ぐこと」については無視されているか、むしろ「悪」だという雰囲気までできている気がする。自分たちが生活に必要なお金が社会でどう巡っていて、贅沢をするために必要なお金をどう獲得するかという視点は教室ではほぼ、ない。勤勉に勉強し、会社に就職しても勤勉に働いていれば、問題はないはずだという空気である。私が覚えている限り、唯一の例外が高校3年生のときのある現代社会の授業だ。うる覚えではあるが、資本主義と共産主義の比較の話をしていたのだと思う。そういう教科書的なテーマではあったが、学校の先生の給料のこと、高校の授業料の使い道のこと、高校を卒業した生徒がいくら稼がないと投資対効果がマイナスになるかなどを赤裸々に語ったのを覚えている。自分の記憶力と注意力の問題もあるとは思うが、「稼ぐこと」が社会にとって、自分にとってどういう意味があるのかを、日本の学校現場で聞いたのはこのときだけである。
 
稼ぐことが尊い米国
逆に米国では、「働く」ことを教えることはない。しかし、レモネードやブラウニーを手作りし、近所の人たちに売ることで「稼ぐ」ことは小さい頃から行い、賞賛されている。初めてそのようなアメリカの習慣に触れたときは、たぶん7〜8才だったと思うが、かなり戸惑った。どうしたらいいかわからなかったし、同い年の子どもが難なく目標の数倍のブラウニーを売り切った様子を見て驚きしかなかった。また、売ったブラウニーの売上高は競ったとしても、ブラウニーの出来栄え、作ったブラウニーの数、といった内容では競争がなかったことは、今から思うと凄い。
さらに、小学生で株式投資について学んだ。株とは何かを教えてもらった記憶はないが、とりあえず興味を持つようにバーチャル投資を行う授業があった。銘柄を一つ決め、その株価を毎日株価を教室に張り出すだけだ。もちろん、小学生には本当の意味で株を理解することを期待してはいないだろう。だが、何らかの興味を持って市場を眺める準備にはなる。新聞の株価欄にあった当時米国でも上場していた数少ない日本企業を見つけ、それを毎日追っかけたら結構上がって、日本人であることを誇りに思ったものだ。
日本からアメリカの学校を見て、明らかに無いものは3つある。1つは給食。もう1つは掃除、最後の1つは日直だ。日本では、給食の前には給食当番が給食室まで取りに行き、配膳をし、下膳をする。掃除も当番が教室の箒がけや雑巾がけをする。日直は、クラスを代表して黒板消し、挨拶、その他、先生の身の回りのサポートをする。アメリカでは給食はそもそもなく、家からランチを持参するし、掃除は生徒が下校したあとに業者が行う。日直という担当はおらず、クラスのための仕事というのもない。
 
「働くこと」と「稼ぐこと」
つまり、極端な言い方をすれば、日本では働くことが奨励され、教育されている反面、稼ぐことについてはほぼ放置。アメリカは逆に稼げばよくて、働くことなんぞは教えてもくれない。
外国人が日本に来ると、日本人の勤勉さに驚き、電車が定刻通りであることに驚き、日本人が外国に行くと当たり前だと思っていた仕事がなされないことに驚くのはあまりにも典型的だが、こんな背景があるのではないだろうか。勤勉さなら日本賞賛で済むところだが、稼ぎの低さについても密かに驚かれているのも事実だ。「このハイ・クオリティならもっと稼げる」と感じる外国人は少なくない。
決して働かずに稼ぐことを賞賛したいのではない。「働く」こと自体に美徳があることは私も認めるところだ。働かずに儲かったとしても、まさに「悪銭身につかず」「Easy come, easy go」。しかも、楽して稼ぐ「うまい話」を聞いて、泥沼に陥る話はあとを立たない。
しかも、「働く」ことは、大人になってから身につけにくい。「働く」ということは習慣に近いからだ。稼ぐことはその結果でしかない。さらに、一定額を越えると、稼ぎが増えても幸福感は増えないという。社会に貢献した仕事を継続してする方が、幸福感が得られという研究結果も数多くある。
「働く」ことだけを奨励し、「稼ぐ」ことを忘れると人はブラックになる気がします。
「稼ぐ」ことだけを奨励し、「働く」ことを忘れると人は不幸になる気がします。
 
 

なぜハードウェアスタートアップは“ハード”なのか?

Written by 津田 真吾 on 2018-07-17

さまざまなスタートアップが存在してしかるべきなのですが、なぜかITスタートアップの方が「成功しそう」だという世間の評判があるようです。
ハードウェア系のスタートアップは文字通り「ハード」だという評価は軒並み共有されているので、特に反論はしませんが、なぜそういう評価なのか?そしてどうやったら「よりイージー」になるのか?考えてみたいと思います。
ちなみに知らない人もいるかもしれませんので、ハードウェア(Hardware) という言葉は難しいということではなく「硬い」、つまり変更が効かないということから生じた単語です。ソフトウェアは柔らかく変えやすいという意味になります。ハードウェアの制御ソフトウェアなど、その中間に位置するものを「ファームウェア」(firmware=しっかりとしていて変えにくいが変えられる)と呼ぶこともあります。
 
表面的な理由
ハードウェア開発を前提とするスタートアップが難しいとされる第一の原因は、資金調達が難しいからです。ハードウェアはソフトウェアよりも開発に時間もお金も掛かります。したがって、投資家にとって大きなコミットをしなくてはいけない案件になってしまいます。仮に大きなファンドを持つ投資家がいたとしても、数多く存在する他のIT/ソフトウェア系スタートアップに投資を分散させた方がポートフォリオが健全化します。少額しか投資できない投資家にとっても、他の投資家も投資してくれなければ開発が途中でストップしてしまう大きなリスクを抱えることになります。アーリーから投資するVCはリスクに対して極めて寛容であるにも関わらず、ハードウェアへの投資に距離を置く方も多いです。
その結果、ハードウェアスタートアップに投資するVCはIT系と比べると極端に少ないのが現状と言わざるを得ません。
 
なぜなのか?その1
では、なぜVCがハードウェアを避けるのかを観察してみました。すると、2つの理由がありそうです。
1つは、「技術がわからないから」というものです。確かに、ハードウェアスタートアップを始める起業家は技術的な特徴を軸にしているケースが多いです。そうした起業家に出資を検討するVC側はどうでしょう。一般に思われているように、多くのVCは「技術」の目利きをしているわけではありません。ベンチャーキャピタルは投資業ですので、投資に対するリターンの目利きをしているのです。そのため、テクノロジー企業に投資を行うVCは技術を一定レベルで理解できているものの、コードを書ける人は稀です。ただ、投資検討の対象となるIT系スタートアップの数が多いため、起業家と投資家のコミュニケーションに一定のパターンが出来上がっていて、こうしたスタートアップに対するVC側の理解力は優れています。つまり、共通言語も多く、成功事例も多いため、「わかりあえる」状態になりやすいということです。逆に、ハードウェア起業家が投資家と「わかりあえる」と思える経験が少ないと感じている状況は数多く見かけます。その結果、起業家は「わかってもらえない」と自信を失い、VC側もハードウェア系は「わかりにくい」と判断してしまいます。ハード系のスタートアップが支援者を得るには、コミュニケーションが大切なファクターになっているように見受けられます。
2つ目が、ハードは「成功しにくいから」というものです。「ハードである」ということを繰り返しているにすぎませんし、成功しにくいから投資をしないというは「予言の自己成就」のような状況ですね。これを乗り越えるためには「成功しそう!!」だということを感じてもらうしかありません。
 
なぜなのか?その2
上に挙げた2つの理由は、投資をする側の「評価」の問題です。したがって、仮にVCときちんとコミュニケーションを取って、信じてもらい、出資を得られたとしても、「ハードである」という評価に至るロジックを理解しておかないと、本当に成功することはできません。
それでは、ハードウェアを含むサービスを作ることがIT/ソフトウェア系サービスとと比べて大変なことを挙げてみたいと思います。

  • 物理法則に支配されている
    例えば、温度センサー一つとっても、質量を持ち、比熱があり、熱容量があるので、計測データにラグが発生します。ユーザーが落とせば壊れ、輸送中に破損したり、生産中にとんでもないミスが発生することもあり得ます。電子レンジの近くで変な動作をしてしまうのも物理法則であって、ビジネスのロジックではありません。ハードウェア開発をしていて、一番難しさを感じるのはこういう物理法則的な壁にぶち当たったときです。
    しかし反論すれば、どんなITサービスもハードウェアを必要としていて、物理法則を免れません。言い換えると、スマホやサーバーの所為にすることはできたとしても、無茶な運用を強いるようなITサービスは高くついたりUXが悪くなるので、お客さんは離れてしまいます。
  • ものづくりに時間がかかる
    一概に言えないかもしれませんが、時間が掛かるケースが多いです。プロトタイプまでは早くできても、量産金型を作ったり、数に対応するには時間がかかりますね。ソフトウェアであっても、AI系のサービスは本格的に開発しようとすれば結構時間が掛かりますし、人気のあるサービスを運用するならプロトタイプよりも堅牢な作り込みに時間が掛かるので、程度の差こそあれ、量産化に向けた時間はどちらもあるのではないでしょうか。
  • いずれ製造コストの安い競合に市場を奪われる
    これまでの日本のエレクトロニクスはそうでした。類似機能を持つパクリ製品が出回り、価格競争を強いられたり、価格を維持したままだと市場を奪われたりということが起きてきました。しかし、これはハードウェアに特異な問題ではないと思います。毎月リリースされるアプリの数を見ていると、類似品ばかりですし、顧客にお金を払ってダウンロードしてもらっているものも散見されます。問題はいかに顧客にとって必需品となっているかであり、それがハードウェアなのかソフトウェアなのかサービスなのか、ではありません。
  • スケールするための投資が必要
    ソフトウェアの最大の特長は「再生産に(ほとんど)コストがかからない」ことです。1人にアプリを配るのと、1万人にアプリを配るのと、文字通りコピペ同様の作業で済みます。しかし、ハードの場合は1人にデバイスを配るのと、1万人に配るのとではまったく世界が違います。もちろんそれだけの部材を手配しなくてはなりませんし、生産するための要員や生産設備を用意しなくてはなりません。ファブレスといくら言っても、工場を探し、図面のやりとりを行い、納品をしてもらわないといけません。このバリューチェーンをコントロールするのはやっかいなオペレーションを必要とします。
  • ピボットができない
    個人的にはこの理由がスタートアップにとって、もっとも難しいポイントだと思っています。リーンスタートアップを実践しようにも、仮説検証をするチャンスが少ないのがハードウェア系スタートアップの特徴です。MVPやプロトタイプだけを比べても、ハードウェアを開発するにはそれなりの時間とお金が掛かります。無事シードで資金を調達できたとしても、相対的にバーンレートの大きいハードウェアスタートアップは数少ないピボットでプロダクト・マーケット・フィット(PMF)を達成しないと成功できません。多くのハードウェアスタートアップを見ていると、ピボットはもちろんのこと、設計改良を1度もしない想定で資金計画をしています。ITスタートアップですら、1度の開発でPMFに到達するのは至難の技だというのにです。そんな至難のPMFをするためのシード期の調達となると、投資家が控えてしまうのもやむを得ないでしょう。シードやアーリーに出資するVCが投資するときに、起業家本人やチームを重視するのも、スタートアップには大なり小なりのピボットが不可欠だからです。

ではハードウェアスタートアップは難しいだけなのか?
こうやって書いていると、ハードなスタートアップはやるだけ無駄のような印象を与えてしまうかもしれませんが、一方で得られるメリットも大きいです。いくつか挙げましょう。

  • 参入障壁を築きやすい
    上記のように取り組みにくいということは、参入したいと思う競合も少ないです。製品だけでなく、素材や加工工程など、バリューチェーンの色々なポイントで参入障壁を築くことができます。特許などの効果も期待できます。
  • ライフスパンが長い
    製品開発に時間が掛かるということは、一つの製品の寿命が長いということでもあります。開発時には足枷だった時間が、市場を築くことができれば有利に働きます。
  • 価格の妥当性を訴求しやすい
    アプリはタダとか100円といった染み付いた価格感を顧客に持たれています。一方でハードウェアはそれなりに費用を支払うものだと顧客は認識を持っていることが多いです。産業機器などの大型ハードウェアなら1台1億といった価格帯も可能になります。サブスクリプションで課金するにしても、SaaSなどの「使用料」よりもハードウェアの「レンタル」の方が、ユーザーにとって直感的です。
  • わかりやすく普及力が高い(タンジブルである)
    プロダクトに重さと形があるということは、売り物が明確だということです。つまり国や文化を超えて普及させやすいのではないでしょうか。母国語が英語ではない私たちにとって、「サービス」が国境を超えるには翻訳が必要ですが、かつての自動車産業が世界を席巻したように、ハードウェアにはあまり翻訳作業は必要ありません。タンジブルで雄弁なプロダクトがあるからです。
  • いずれはハード+ソフトの総合競技になる
    グーグルの検索はソフトウェアサービスですが、自前で堅牢かつ高速なハードウェアシステムを組み上げているからこそ保てているサービスレベルです。ドロップボックスもサービスとして普及したものの、AWS頼りでは採算性も独自性も保てないという懸念がありました。そこを自社システムを持つことで上場に至っています。インテルは半導体を売っていますが、チップセットを含めたOSの在り方に知見があるからこそできるビジネスです。最近の車は自動運転を視野に入れたソフトウェア開発に躍起になっているようですが、すでに社内エンタメやナビゲーションなど、ソフトウェアが顧客満足度に占める割合は高くなっています。これらの例のように、最終的にハード+ソフトの総合競技になっていきます。ならば、より顧客に認識されやすく、基盤となり得るハードウェアに遅かれ早かれ強みを持っていたいものです。

じゃあ、一体どうしたらよりイージーになるのか?

  • 技術の価値を顧客の目線でとらえる
    ハードウェアを利用する場面を顧客の目線で捉え直します。顧客にとって解決するのが難しいジョブなのでしょうか。そうでなければ、もっと難しいジョブがあるかどうか探すのも一手です。とっても重要で難しいジョブを片付けるには顧客は高いお金を払いますし、あまり重要でなく困っていないジョブについてはお金を払いません。
  • MVPの構想を慎重に行う
    アイデアの検証にいきなり製品を開発したくなるのですが、グッとこらえたいところです。スタートアップには「ビジネスモデルの実験」という要素がありますので、実験は実験らしく工夫が大切です。工夫というのは、MVPの仕様をダウングレードするだけではありません。既存プロダクトとのハイブリッドで価値が伝えられたり、一切モノを作らないで検証したりすることもできます。
  • プロダクトのソフトウェア部分等、切り出したビジネスモデルを視野に入れる
    前述したように、ハードウェアビジネスの方がバリューチェーンが長くなります。裏を返せば、切り売りできる部分もあるかもしれません。顧客のジョブによっては早期にマネタイズできる部分と、長期的にプラットフォーム化していく部分を分けて考えられるケースも多いです。こうしたオプションをなるべく早く(大きな投資をする前に)検討し、実現性を検証していくことが大事です。
  • (宣伝にもなりますが)アクセラレーションプログラムを活用する
    いろんなMVPやビジネスモデルの引き出しを持っている人たちと早くから話をするのは、特にハードウェア系スタートアップにとって重要なことだと思っています。なので、Kawasaki ZENTECH Accelerator ZENTECH DOJO Nihonbashiを始めたということもありますが。スタートアップは仮説検証が重要ですが、検証の機会が限られているなら、最初に立てる仮説の重要性がことさら高まることは理解できると思います。

 
ZENTECHってどんなことやってるの?って聞かれることも増えたので、少しハードな点を書かなきゃ…と書き始めたのはよかったのですが、だいぶん長くなりました。
ちょっと長くなりすぎましたが、皆さんの思うところも気になります。ご意見お待ちしています。

自転車に乗ることと、乗っている自転車を操縦すること

Written by 津田 真吾 on 2018-06-21


自転車に初めて乗るとき、計画は立てたでしょうか?
PDCAを回したでしょうか?その計画を両親にレビューしてもらったでしょうか?
目標を時速15kmなどと定量的に示しましたか?

目標はただ一つ。乗れるようになるだけ。
一方で、乗っている自転車を操縦し、毎日20km先の学校に遅刻せずに行かないといけないとしたら(再現性)?あるいは、なるべく寝坊できるように、短時間で学校に行くには(効率性)?
その場合は、ちゃんと地図を見て、計画を立て、ペースもコントロールしないといけないでしょう。親にその経路を見てもらえば、交通量の多い道や危ない道について教えてくれるかもしれません。
乗っている自転車を目的地まで操縦するための技術と、初めて自転車に乗る技術を混同してしまってはいけません。自転車を漕いだことがない人に地図は不要なのです。
イノベーションや新規事業の立ち上げ方には数多くの情報があります。一定の法則があって、あたかもシステマティックな手法に沿って実行すれば成功するかのような印象を持たれる方が増えてきたように感じます。しかし、これらの手法は自転車で言うと、補助輪付き自転車やストライダーのようなものです。
どのような段階を踏めば、自転車で自立することができるのか?どのようなバランスの取り方、筋肉の使い方をするのか?
そして大事なのが、怪我をしない転び方。
それよりももっともっと意味があるのが、自転車を好きになれるかどうか。ストライダーが大好きなら、自転車はもっと好きになるはずです。
リーンスタートアップ、JOBSメソッド、ファーストマイル・ツールキット。これらの手法は大怪我をせず、ビジネスの喜びを最大限にする道具です。

4コママンガ:瀬川秀樹さん作