問いが変わると、製品が変わる

 ダイソンの掃除機、iRobot社のルンバ、掃除機というコモディティ化した製品にイノベーションを起こした好例です。どちらもテクノロジーベースのイノベーションですが、実際の製品は大きく異なります。この違いは何処から来るのでしょうか。
この2社の製品を例に今回は「問い」と「結果」の関係を考えて見たいと思います。
もしあなたが掃除機の開発者だとしたら、どう考えますか?
  掃除機に必要なものは何だろう?
  ユーザーが求めているものは?
  軽くて、持ち易くて、小回りが利いて、丈夫で、安くて・・・
  そうだ!掃除機で一番大事なのは吸い込む力だ!
  簡単な拭き掃除だったら、雑巾系の方が手軽だし、
  カーペットに粉系のものをこぼしてしまった時は、掃除機が無いと大変だ。
  吸引力、正にこれが掃除機の本質だ。
  この本質的な部分を何か新しいものに変えられないか・・・
こうしてサイクロン式の掃除機が生まれた・・・かどうかは分かりませんが、ここで着目したいのは問いの立て方です。「より良い掃除機を作りたい、掃除という作業をもっと楽にしたい」という問いから、より良い掃除機が生まれました。もちろん実現するための苦労はありますが、ある意味、当たり前の結果です。
では、ルンバの場合はどうでしょうか?
  どんな問いを立てたらルンバが生まれるか?
  そもそもルンバは掃除機なのか?
ルンバを生みだすには、掃除機の開発者という立場を変える必要があります。そして、自分の愛する製品が要らなくなる様な事を考えなければなりません。「掃除機なんていらない、そもそも掃除なんて面倒くさい、掃除をしないで済むようにしたい」という問いからならば、自働化、ロボット化というアイデアに進む事が出来ます。
でも、この問いを立てるのは難しい事です。だって、自分の愛する製品が無くなってしまうのですから。ここには2つの障壁があります。一つは思考の枠。掃除機をつくるという枠に嵌っていては、より良い掃除機しか生みだせません。もう一つは感情です。誰だって自分の手がけているものが無くなる様な事はしたくないですよね。セオドア・レビット氏の「マーケティング近視眼」の中では自らの立場を変えられずに衰退してしまった例が挙げられています。「アメリカの鉄道会社は、自動車や航空機が普及してくる中、車両を動かす事こそが自分達の提供価値と定めたために、衰退してしまった。」、より上流の提供価値を常に考えておく必要があるという教訓です。
実際にルンバを開発したのはロボットの開発者です。思考の枠、感情の障壁を乗り越えるには、アウトサイダーが必要、少なくともその意見を取り込んでいく事が重要なのです。
 ダイソンの掃除機は掃除機のSカーブを延長しました。価格競争に陥ってしまうSカーブの後半にサイクロン式という新しいカテゴリーを作り機能改善の時代を伸ばした。でも、やがてまたSカーブの後半へと成長は鈍化していきます。Sカーブの呪縛から逃れる事は出来ません。
 では、ルンバも掃除機のSカーブを延長したのでしょうか?いいえ、ルンバは「人間の仕事を肩代わりする家庭用ロボット」という新しいSカーブを描いたのです。それまでロボットは人間が出来ない事をする極限状況下で使うものや、生産ラインの様な巨大なシステムの中で使うもの、もしくはペットロボットの様な愛玩用に限られていました。「普通の人間の普通の作業を肩代わりする」、そのためにわざわざロボットなんて大げさだという思考の枠、感情を飛び越えた事がルンバのヒットを生んだ秘訣だったのです。
 「普通の人間の普通の作業を肩代わりするロボット」というSカーブの第2弾がルンバの開発者が手掛けるバクスターです。ロボットでしか出来ない様な作業では無く、普通の作業を人間と一緒にこなしていく、しかも人間の様に仕事を覚えて行く、こうした機能の一つ一つが「普通の人間の普通の作業を肩代わりするロボット」というコンセプトに整合している所に製品としての美しさを感じます。興味のある方は是非検索してみてください。
 問いが変わると、製品が変わる。
 新しい製品・サービスを生みだすには、問いを変える必要があります。
 そして、その問いを生みだすにはアウトサイダーの存在が重要です。
 新たな問いに対する答えは、新しいSカーブを描けるかもしれません。
 もう一度、問いから見直してみてはいかがでしょうか?
Written by Tatsuya Yamada on 2012-12-14

事業開発

前回、事業開発に際してはリソース不足と事業化ノウハウ不足という大きな課題について触れた。

平たく言うと、人は足りないし、事業を立ち上げた経験を持つ人はもっと足りない、ということになる。となると、四方八方塞がれていて何もできないような気がしてくるのではないだろうか。
実際に、こういう状況下から結果を出す人は稀である。だからと言って、スティーブジョブスを筆頭とするようなイノベーターでないと、手も足も出ない、という訳ではない。

新規or既存


そのような状況から事業を開発する方法について述べる前に、事業開発には2つあることを明確にしておく。それは既存事業の開発と新規事業の開発だ。前者は後追いで市場に参入する訳だから、競合よりも経営資源を多く投入するしかない。ソフトバンクが寡占状態の携帯電話市場に参入した時には、料金を下げ、広告も派手に打ち、シェアを奪った。その結果、ドコモやAUも値下げをして、消耗戦に突入した。今からセブンイレブンの隣にコンビニを開店する人はかなりの消耗戦になることが容易に想像されよう。そのため、もし本当にリソースが不足しているなら既存事業開発という選択肢はほぼない。
だが、既存事業に参入するメリットもある。それは、ノウハウもあるし、情報もあるということだ。競合他社のデータを用いれば、市場規模の予測は立つし、事業ノウハウも真似しやすい。コンビニなら優秀な店長のヘッドハンティングや店舗ごと買収することだってできる。つまり資金は必要になるが、確実性が高くローリスク、ローリターンなのが既存事業の開発ということができる。

一方で、新規事業は正反対のハイリスク、ハイリターンである。誰もやったことがないので、予測はできない上に、経験者はいない。セブンイレブンの隣に新形態の100円均一コンビニを出店することを想像して欲しい(今では100円ローソンがあるが、それ以前として)。来店者数や客単価、客層などについては、仮説を立てるのが精一杯で、出店してみないと予想はつかないのではないだろうか。すると、まずは1店舗を出してみて、様子を見ながら店舗数を増やしていくことが一番理に適っているように見える。実際に、このような仮説検証プロセスはこちらで紹介した「リーンスタートアップ」という言葉にもなっている。

もちろん、どんな「既存事業」とはいえ、何らかの差別化をして参入する訳なので、「新規」なことはある。どれほどリスクやリターンが大きいかというのは相対的なものだ。しかし、「事業開発とは」で述べたように、「事業」の定義がはっきりしていれば、何が「新規」で何が「既存」かは明確になる。今の事業ノウハウが効果的に使える事業は「既存」であり、分からないことも多く、仮説や想定を立てないと進めることができないのが、「新規」ということになる。繰り返しになるが、既存事業においては持っているリソースやノウハウをなるべく多く投下した方が成功確率が高くなる。すなわちノウハウ面では、現在成功している手法を組織内で効率的に展開することが求められる。これば別名「標準化」と言われていることなので、「事業開発」とは別のものとして扱いたいと思う。実際に、「標準化」は日本のメーカーがとても得意としてきており、成功事例をパターン化し、ルール化し、教育することに関しては世界でトップクラスの企業が日本には多い。そちらに興味がある方は書籍も数多く存在するので、そちらを参照されたい。では、新規事業においてはどうするか。それが、「仮説検証」である。

仮説検証

さて、この「仮説検証」に必要な力はいくつかあるので紹介したい。

  • 仮説立案力=「仮に決めてみる」
     未来のことは誰にもわからないため、、「もし~」「例えば、こんなものがあったら~」と仮の前提をいくつか置くことが第一歩になる。間違っていることを恐れ、「少子高齢化する」「世界人口は増加する」といった当たり前の仮説もあまり意味をなしません。「1000円の床屋があったら、3000円払っていた人の30%は来てくれるはずだ」など、具体的で検証できる仮説を立てることが重要になる。
  • 行動力=「やってみる」
     何よりもとにかくやってみないと何事も始まらない。会議室でああだこうだ言っていても、どんな力も持ち腐れになってしまう。個人的にも、日本の人、特に読者の皆さまは世界的に見れば相当優秀で能力のある人たちなので、トライしないことは非常にもったいないことだと思います。
  • 観察力=「ありのままを見る」
     いざ実行してみると、想定と違うことが沢山起きる。「想定と現実のどちらを信じるか?」というのは馬鹿な質問だと思うかもしれないが、真剣に計画を立て、真剣に実行していればこそ、思い込みがあるというものだ。その世界にどっぷりとはまっているため、現実を歪めて見てしまうことがある。仮説は正しいものだと認知的なバイアスが掛かることも心理学の実験を通じて知られてもいる。しかし、ありのままを見ることでしか新しいことに対応できないため、とても大切な力と言える。
  • 学習力=「必要な能力を次々と身につける」
     最初からどのような能力が必要なのかをすべて予想することには限界がある。観察してみた結果、想定外のことが起きていることを発見することになるだろう。例えば、コンビニを出店してみたら、意外に近所のお年寄りが来店することが分かったとする。すると、流通業としての知識や能力だけでなく、老人福祉に関することもビジネスには役立ってくるのではないだろうか。彼らのおかれている状況を捉えることで固定客を確保しつつ差別化も図ることができるだろう。ここで、念を押しておきたいのは、学習力というのは、誰にも備わっている力だということだ。多くの人は優れた義務教育制度の下、数多くのことを学んできている。さらにいうと、社会人になってからはビジネスの基礎から、いくつかの専門領域についても経験しているはずだ。すなわち、学習してきているのだ。であるのにもかかわらず、「私は技術はわかりません」「私は財務しかわかりません」「私は営業できません」と”学習しない宣言”をしてしまっているのだ。もちろん、世の中には専門家がいるため、いまさら学習することに対する抵抗があるのは仕方がない。だが、仮説検証に取り組んでいれば、その新しい事業のことについては他の人では知りえないことを知っているはずなのである。既に枠を外れているという自覚は学習力を高めるきっかけになるのではないだろうか。
  • 上記の力は個人にも当てはまるが、組織にも当てはまる。チームとして仮説を立て、行動してみて、観察してみて、学習するというプロセスをいかに回せるかというのが、事業開発、つまりスタートアップの生命線になる。

    次回はこの仮説検証サイクルを具体的にご説明したい。

Written by Shingo Tsuda on 2012-12-07

事業開発とは

「事業開発」、”Business Development”という名刺を持つ人が増えている。欧米の企業、特にベンチャーでは”Biz Dev”という役割は市民権を獲得したと言ってもいいだろう。もちろん、非常に曖昧で何をする仕事なのかというと会社によって、いや、個人個人でまちまちである。日本企業でも「企画」というようなイメージで使われている。日本企業の「企画」部門では、売上予測を行っているところや、商品のアイデア出しをしているところ、リソース配分をしているところなど、十社十色である。何らかの企てをすることで、役割を果たしたことになるであろう。同様に、「事業開発」、”Business Development”には曖昧さが伴う。営業をやっているようで、開発もやっている。特許調査をしている時もあれば、ライセンシングしていることもある。あるいは協業相手を探していたり、プロモーションを行っていたりする。そう聞くと、企画部門よりもとらえどころがないように映るはずだ。

とらえどころがない。が、この仕事が必要なのだ。

事業が望ましいサイズになっていないときは、事業を開発する必要がある。必要だからこそ、事業開発部や事業開発担当などという部署や役割を作り、誰かが担うことになる。そして、いざ担当になるとその曖昧さが不安を呼び、何をして良いか分からなくなる。混乱すると人は思考停止し、できる仕事をひたすらすることで気を紛らわすか、まったく何もしなくなる。いずれにしても、事業を大きくするというミッションに貢献できなくなる。

この混乱を整理するのは、意外と簡単である。
実は、事業開発を行う上で、たった2つのことだけを知っていればいい。むしろ行動力が物を言う…

その2つの事というのは、以下の二つの問いに対する答えだ。

  • 事業とは何か?
     当たり前すぎるように感じるかも知れないが、案外定義できないのが事業とは何か、という問いだ。もちろんこれは各社各様なのだが、「冷蔵庫をつくること」、「エネルギーを売ること」と、自社視点になってしまう。提供する価値 × 顧客(市場) という両面から定義してみてはどうだろう。
  • 事業として不足している点を補うにはどうすべきか?
     「事業」とは何かが明確になると、不十分な「事業」つまり「事業未満」のいわばプロジェクトには何が不足しているのかがはっきりする。例えば、「顧客像がない」「海外展開のパートナーがいない」「低コストで生産できていない」などである。不足していることが一つ位だと、欠点がはっきりするし、手の打ちようもはっきりするので、あまり問題にならないが、プロジェクト初期には「ないないづくし」なので、明確に問題点を定めるのは困難である。問題点を定めることに成功したら解決に近づいたと言えるが、解決には別の課題がある。一つはリソース不足であり、もう一つは事業化のノウハウ不足である。

リソース不足にノウハウ不足というと、あまりに手のつけられない問題のように感じるかもしれないが、このように制約条件が厳しい中で活躍するのが事業開発担当者なのである。


スティーブン・ブランクが言っているように『顧客と顧客が抱える課題を深く理解し、顧客に製品を買ってもらうまでの繰り返し可能なロードマップを発見する』のが事業開発のゴールであり、2つの問いの答えを発見するまで相当な活動量が必要とされる。私たちのような外部の支援者や手法などを利用することによって、この答えを見つけるまでの時間は短かくなることはあっても、ゼロになることは残念ながらない。しかし、このフェーズこそが事業を形作るため、ビジネスの醍醐味であり、事業が出来る過程を見届けるのは実にダイナミックで楽しい。もし事業開発が任務となるようなことがあったら、この2点の基本的なことをアタマに入れた上でぜひ行動量を増やし、ダイナミックな世界を体験して頂きたいと思う。

Written by Shingo Tsuda on 2012-12-04

本当に大切なものは目に見えない ”若者へのメッセージ”

今年も世間では就職難という言葉が氾濫していると思います。ご存じの通り雇用ニーズとシーズのミスマッチは先進国全体の社会問題にもなっています。私も2000年前後の就職氷河期を経験した世代です。ただ未だに一度も不幸な時代に社会人になったと感じた事はありません。それは、実際我々は右肩上がりの成長期そしてバブル期の生活を知らないことにもあるのかもしれません。給料が毎年増え、毎日が楽しい社会人生活を体験したことがない我々にとって、メディアや先輩から景気が悪い悪いと言われても比較対象がないのです。今思うとこのことはむしろ自分にとって強みになったのではないかと思っています(半分ひがみかもしれません・・・)。結局は何事の解釈も自分の意味づけ次第ですね。
私の大学時代は人力飛行機一色でした。現在も後輩のみんなが活動を続けてくれているクラブを立ち上げの初代リーダーを務めました。活動を開始して3年目、当時の3強であった日大、ヤマハ、トヨタを抜いて優勝いう結果を残すことができました。優勝のうれしさは当然でしたが、それ以上に私にとって忘れられない体験がありました。それは大会終了後、当時の常勝チームヤマハのみなさまがチームテントを訪ねて来てくれたことです。実はこの年の我々の機体は大きな二つのジンクスにチャレンジをしていました。一つは琵琶湖の天候下では記録が狙えないと言われていたプッシャー式のプロペラレイアウト。もう一つは当時の基準を越える高アスペクト比翼の採用。ヤマハのベテランのみなさまはこの2点にチャレンジしたいという我々の相談に対して否定的でした。この訪問はこれに対するお詫びと記録への激励だったのです。この経験は私にとって”ベテランエンジニアの方々にもまだまだ見えていない世界があるんじゃないか、そしてそこにチャレンジすることがブレークスルーのきっかけになるんじゃないか”という”大きな勘違い?!”に繋がってしまいました。この経験が新しいテーマにチャレンジする事に意義を見いだす自分の思考特性の原点になったのは間違いありません。
その後レーシングコンストラクターである”童夢”のメンバーに加わり、当時のNSX-GTの空力開発を一任いただく機会をいただきました。平日は車両開発、週末はレースおよびテストという年中休みのない環境の中、愚痴をこぼしながらもバテないタフで優秀なドM集団との共演?!。シリーズチャンピオンを経験することもでき、華やかに見える業界の裏が、どれだけ多くの人々の思いと地道な努力で成り立っているという現実を感じる貴重な経験でした。このような恵まれた環境に後ろ髪を引かれる中、半導体ベンチャーのスタートアップメンバーとして声を掛けていただくご縁に出会うことになります。
時はまだITバブルの余韻が残る中、3年後のIPOを目指す光学技術集団の中の最年少メンバー。バリューチェーンの上流から下流まで何でもこなさなければならない、また休みのないチャレンジの機会に巡り会ってしまったのです。ここでの2つの経験が自分にとっての転機になりました。1つ目は自動車から半導体露光装置というmm(ミリ)からμm(マイクロ)スケールへの思考の転換。そして2つ目は、レーシングカーのような一品一様のものづくりから24時間フル稼働する量産製品の品質づくりという発想の転換。自分の中の価値基準を転換しなければならいという経験は、”設計”の根底にある本質を理解するきっかけになりました。自分の中の当たり前を”変える”という経験は確実に大きな進歩に繋がります。この事業での短期的なIPOには断念したものの、まだまだ血気冷めやらぬ自分は社長にわがままをお伝えして研究開発部門のコンサルティング業界に転身しました。そこで現在の仕事に繋がる基となる様々な業界の日本メーカーが直面する課題解決のお手伝いをすることになります。企業を支える様々な経営層の苦悩に向き合い、各社が抱える組織、人、技術の課題に実感を持って理解し、現場のエンジニアの方々と一体となって仕事ができたのもそれまでの自分の経験があったからこそだと考えています。
今回まず私の経験をお話させていた理由は、お伝えしたいメッセージをご理解いただくための前提を共有させていただきたいという思いからです。私の経験は一見なんのつながりもないように思われるかもしれませんが、結果的にすべてが繋がっています。業界、分野は異なるが一つ一つの成功、失敗体験が必ず次の成果に繋がり、そしてより大きな事を成し遂げられる力となっている。今の自分が自信をもって企業経営と新規事業立ち上げに取り組めるのも今まで一つ一つの積み上げの結果です。昨日、今日身につけた、最新の手法や考え方ではありません。私がみなさまにお伝えしたいことは、
“焦らず一歩一歩努力をすることが王道”ということです。
近年のメディアは特に若手の成功者?!にスポットライトを当て、そこには何か世の中をショートカットできる秘訣があるように錯覚させるハウツー本も氾濫しています。しかし私自身の経験、そして多くのすばらしい方々と出会い学習する中で確信した原理原則は”Easy come easy go”。言い換えると”たやすく身につけた経験や技量の競争力は長くは続かない”ということです。つまり世の中の風潮に流されず、自分のやりたいことを焦らず見つけて、それに向かってコツコツ努力してくださいということです。
世間ではゆとり世代と揶揄され若者を批判する風潮がありますが、私自身は逆に非常に期待しています。我々の世代よりも何倍もグローバルな感覚を持っていますし、組織に依存しようとする意識も低い。専門特化してきたか、それとも幅広く物事を見てきたかという個人個人の傾向は異なるにしても処理してきた情報量も確実に多い。ただ繰り返しになりますが、何事も結果を急ぎ過ぎてコンテンツ重視の傾向にあるように思います。飛行機乗りとしても有名なサン=テグジュペリの有名な作品”星の王子様”の冒頭で引用した言葉「大切なものは、目に見えない」の意味を今一度考えて欲しいと思います。世の中には経験でしか学習できない真実が沢山あるということを知っておくことが大切です。本当に大切なものの多くは、その時が来て始めて分かるものです。
  真実に出会うためには何より自分自身の準備が必要なのです。
お互い頑張って世の中を盛り上げていきませんか!
Written by Tatsuro Tsushima on 2012-12-01

自分のスタイルをつくる

 三つの輪での自己認識、やるべきorやりたい では、自分がやりたい事/やれる事/やるべき事を重ねる事でパフォーマンスを上げるというのがメッセージでした。今回はその続きとして自分のスタイルをつくる事ついて話します。
 皆さんは、「自分のスタイルをどのぐらい意識していますか?」、「仕事や生活の改善のために活用していますか?」、「また、スタイルという言葉の印象はどうでしょうか?」。自分のやり方に拘る事は何となくネガティブな印象に取られている事が多い気がします。自分の枠に嵌ってしまっているとか、いつものパターンに嵌って失敗してしまったとか。パターン自体には成功パターンと言うものもありますし、ポジネガ両方の場合に使えますが、ここでは概念を考え易くするために、ちょっと乱暴ですが、言葉の定義を以下の様にして考えます。
 スタイル:ポジティブ、自ら確立して行くもの
 パターン:ネガティブ、何となく今迄の経験で習慣化してしまっているもの
 スタイル、パターン
  =持って生まれたもの(タイプ)
    +後天的に身に付いたもの(ナレッジ、スキル、マインド)
 自分のスタイルはやりたい事(Will)とやれる事(Can)を考える上で役に立つ。
 やりたい事(Will)には大きく2つの要素がある。1つ目は物・事といったテーマ、海外に行きたい、ものを造りたい、車が好き、パソコンが好きといった取組む対象になるもの。やるべき事(Must)として与えられて、その内に自分の使命としてやり遂げたい事になっているテーマもある。2つ目がスタイル。いろいろなものを見たい、手に取って確かめたい、波風立てずに進めたい、きっちり計画的に進めたいといったもの。こちらはテーマに関わらず、どのように進めて行きたいかという自分の意思を込めたものである。
 やれる事(Can)は上のスタイルの式での後天的に身に付いたものがそのまま当てはまる。そして、持って生まれたものは身に付けるためのきっかけになるものとして影響してくる。自分のタイプに合っているから、自然とナレッジもスキルも身に付いてやれる事(Can)になっていく。
 テーマを見つけて、自分のタイプを活かして、ナレッジ、スキル、マインドを高めていく、そして、自分のスタイルとして確立して行く。アスリートが自身のパフォーマンスを維持するために自らに課すルーティンも同じ様なものだ。そう考えると自分のスタイルを持つことの効果が想像できるだろう。
 三つの輪での自己認識を用いたワークショップを行う中で、やりたい事(Will)に書かれるもので少し気になったがある。テーマに紐付いて意思(Will)を込めたスタイルになっているものと、単にのんびりしたい、安定したいといった、自分が心地良くなるための要素だけになっているものがある事だ。三つの輪の重なりでパフォーマンスを上げるという主旨なのだから、ここでは意思(Will)を込めたものを書いて欲しい。持って生まれたもの(タイプ)は認めつつも、言い訳としてそこに逃げない様にする必要がある。ここでの定義に沿って、タイプとスタイルを分けて考えて欲しい。
 やりたい事(Will)を考える上でのポイントは以下の3点だ。
 ・テーマを見つける
 ・タイプを認識する
 ・意思(Will)を込めたスタイルをつくる
 タイプを知る方法として Myers-Briggs Type Indicator (MBTI) というものがある。心理学者ユングのタイプ論をマイヤーズとブリッグスが発展させたタイプ論だ。診断テストを用いるが、あくまでも自分を知るためのきっかけであり、認定トレーナーが導くワークショップの中で、他者との違いを理解させながら自分のタイプを見極めて行く支援をするというスタイルだ。自分のスタイルをつくるためのベースとして、タイプ診断から始めるのも良いだろう。
Written by Tatsuya Yamada on 2012-11-23