KLI (Key Learning Indicator)を設定しよう

以前書いたように、イノベーションとは「何か異なるやり方で、インパクトのある価値を生み出すこと」です。

インパクトのある価値が生まれるかどうかは、やってみなければ分からないので、重要なのは異なるやり方を試すことです。(実はイノベーションの世界もいろいろ研究されてきており、成功確率をあげる方法はいろいろとありますが)やらないと、インパクトを生むことはできません。

異なるやり方って何なんだ!と思われた方へ、

平たく言うと「慣れていないことへの挑戦」です。

自戒を込めてなのですが、慣れていないことをやるのは誰でも嫌なものですよね。

しかも、イノベーションの世界は不確実性が高いので、頑張ってやったとしても成果が上がるかは分かりません。

かといって、慣れていないことに挑戦しなければ(やり方を変えなければ)、得られる結果は従来と同じです。

「Innovate or Die …」

「やらなければならない・・・」という空気はしだいに現実味を帯びて、様々な業界を侵食しています。

とはいえ、一般的な願望としては、「なるべく楽して儲けたい」ですよね。

「楽して・・・」というと反論もあるかと思いますが、ドMの人は別として、なるべく効率的にビジネスを進めたい誰しも思うのではないでしょうか。

成熟した大企業でイノベーションを起こすにはどうすればよいのか?

危機感の醸成、啓蒙、トレーニング等、人材に働きかけるソフトな取り組みはいろいろありますが、制度として行動を促し、方向性を示すものも必要です。

既存事業と新規事業のKPI

すでに行なっている既存事業であれば、今期の売り上げのようにKGI(Key Goal Indicator)を設定し、顧客の訪問数、提案に至った回数、受注件数をKPI(Key Performance Indicator)にするという具合に、KPIの設定はイメージしやすいものとなります。

しかし、イノベーションではこうは行きません。新製品の投入率、戦略的な特許の取得件数、イノベーションパイプライン強度(イノベーションプロジェクト数 x 将来の収益の見込み)といったものもありますが、定量的とは言い難いですし、何より人の行動を促すという点で不十分と言わざるを得ません。

KLIとは何か?

では、どうすれば良いか?

お勧めしたいイノベーションのKPIは、ずばり!どれだけ学習したかです。

イノベーションの実行が難しいのは、不確実性が大きいからです。

プロジェクトの先行きは見えないし、顧客が買ってくれるかどうかも不明。さらに、思いがけないコストが乗っかってくる可能性もありますし、仕入先の品質も安定していないこともよく起こります。

そのように数多く存在する不確実性が減少することがイノベーションプロジェクトの進捗といってもよいでしょう。

したがって、新規事業のKLIとして、未知数として知らないことや、仮説に過ぎなくて不確実なことが減っているかどうかを計測してはどうでしょうか。

「ザ・ファーストマイル」には、2つの重要なツールが紹介されています。

一つは、仮説を重要度によって分類する方法です。これは、仮説(つまり、いずれ学ばないといけないこと)の重要性と確信度から、仮説検証の優先順位を決めるツールです。

もう一つは、確実性の遷移表です。事業の確実性(もしくは不確実性)を測り、事業として進捗している度合いを見る方法です。

この2つのツールを参考にKLIを設計してみてはどうでしょう。

勉強と学習

最後に、学習と勉強の違いに触れておきましょう。

これまで「学習」という言葉を選んで使っています。

しばしば「知る」こと「勉強」することと混同されていますので、説明します。

「勉強」は事実の確認に過ぎないが、「学習」には再現性を求める。

例えば、「火を触るとヤケドをする」と知ることと、「ヤケドをしない所作」を学ぶことは違います。

KLIというと、ついつい分厚いレポートをたくさん読みたくなりますが、それは入り口にしか過ぎません。

  • この業界はこうなっている (勉強)

  • この業界ではこうすれば売れる (学習)

この2つの表現を見てわかるように、勉強はあくまでも過去の事実やその仮説でしかありません。それに対して、学習は検証された仮説です。

このように、学習の観点を加えてイノベーションプロジェクトを進めてみましょう。

Written by Tatsuya Yamada on 2016-11-09

「男気」は新たな価値

黒田博樹選手が引退し、背番号15が永久欠番になりました。

理由はなんと、「お金以外の価値」。 
そりゃ、球団にしてみれば、膨大な価値をもたらしてくれました。
本来なら数十億円の年俸を払うべきところを、年間4億円という破格で契約し、リーグ優勝に伴う観客動員数のアップ、グッズの売上増、CSや日本シリーズのポストシーズンの集客、など金銭的に黒田がもたらした価値は「球団にとって」計りきれないものがあります。まさに、Invaluable、Priceless。
さらに、ファンにとってはプレイやプロ意識あふれる生き方が力になったり、刺激になったりしたのではないでしょうか。
それを球団は「永久欠番」という「名誉」で報いたわけです。
このことは、改めて多くの「価値」は単純なものではなく、複雑で見えにくいものだと考えさせられました。

例えば、野球を見るために、数千円のチケット代と交通費を払って球場に行けば、テレビでは味わえない「一体感」や「臨場感」を味わうことができます。 実際に25年ぶりにカープの日本シリーズを現場で味わうことができたことは、お金には変えられない思い出になりました。家族で神奈川から広島まで遠征した甲斐があります。
テレビやネットなら時間もお金も相当節約できるので、そういう「観戦」で済ませることも実際多かったりしますが、やっぱり何か物足りないものです。
これがクリステンセン教授がいうところの感情的なジョブ、社会的なジョブでしょう。
でも、そんなジョブ理論は放っておいて「男気」でやるのも大好きです。
Written by Shingo Tsuda on 2016-11-07

ゴミ処理でも、気持ちが大事

ゴミ処理問題を解決するとしたら、どんなアプローチを取りますか。

問題といってもいろいろありますよね。

分別が面倒くさい、お金がかかるのが嫌だ、ごみ捨て場が遠い、毎日回収してほしい。

どちらかというと、そもそもやりたくないことの処理なので、わがままな意見がいろいろ飛び出してきます。

処理という言葉が付きまとうと・・・、

どうしても、効率良くという方向性での話に終始してしまいますが、楽しくという感情的な満足や、仲間と貢献感を分かち合うといった社会的な欲求にも目を受けると、3R(Reduce, Reuse, Recycle)以外の発想が出てきます。スウェーデンでは服や靴の修理にかかる付加価値税(日本でいう消費税)を25%から12%まで下げる法案を検討中とか、Repairも加えて4Rで考える時代が来るかもしれませんね。

ゴミ箱を楽しく

The world’s deepest bin 

https://www.youtube.com/watch?v=cbEKAwCoCKw

こんなゴミ箱があったら思わず捨ててみたくなりますよね。子供が遊びでなんでも捨ててしまう懸念はありますが(^^;

ゴミ拾いをゲーミフィケーション

株式会社ピリカ 

http://corp.pirika.org/

ゴミ拾いイベントにはピッタリ、世界中で拾われているゴミが見られるのも面白いです。

自分は面白いコンセプトだ!と思ってインストールしましたが、結局アップしてません。なんとなく、ゴミの写真をアップするのに抵抗があって、しかも自分の生活空間のなかで、という辺りがネックになりました。ちょっとしたことが人の行動を喚起したり、阻害したりするものですね。

修理を通じてコミュニティづくり

Repair Cafe 

https://repaircafe.org/en/

こちらはオランダ発祥で10カ国に展開しているコミュニティ。修理して長く使うという文化は日本では受け入れられやすいですよね。江戸時代には修理ビジネスが盛んだったようですし、循環型社会という観点ではよく江戸時代のことがとりあげられます。スウェーデンの法案は消費を減退させるという懸念もある一方で修理ビジネスで雇用が生まれるという意見もあります。ただ、ものあまりの現代に、何が人々を惹きつけるかというと、お金をかけずに修理したいという機能的なジョブではなく、愛着あるものを大事にしたい、お互いに助け合いたいという、感情的・社会的ジョブのようです。

機能的、感情的、社会的と、ジョブ(人が本質的にやりたいこと)は異なります。また、こうしたジョブは何がしたいですか?と聞いたり、アンケートの質問項目からだけでは、なかなかひろえないものです。

人が本質的に解決したいこと、やりたいことを妨げている障害、ジョブにまつわるストーリーを描いて、顧客が商品・サービスを雇う仮説を立てる。こんなことをするためのポイントを押さえるワークショップを開催します。

Written by Tatsuya Yamada on 2016-10-25

仏作って魂入れず

新規事業開発部」「イノベーションセンター」「事業共創室」「◯◯イノベーション室」 ・・・このような名前の部署が最近増えています。

そして、そのような部署から相談が増えています。

よくある相談内容は、このようなもの:肝入りで部署ができて1年経ったのですが、成果があがっておらず、焦っています。この先どうしたらいいか、相談に乗って欲しい・・・ 

話を聞いてみると

  • 新規事業の組織をつくった
  • 新しいプロセスを定義した
  • 定期的なレビューがあり、報告する内容がなくなった

といったところ。

仏作って魂入れず

担当者にしてみれば、かなり切実な問題です。
なにせ新しい組織の責任者に就任したばかりで、初めてのことを任され、結果を期待されている訳ですから。
しかも、最初のプロセス設計に予算の大半を費やしていて、予算もほとんど残っていないという事態です。
なので、相談者もかなりバツが悪そうになんとかしてくれないか、という相談の仕方なのでこちらも放っておけません。

出来上がったプロセス、つまり仕組みが機能していることを証明するため、何か実プロジェクトで成果を出すことが求められます。一言で言うと、プロジェクトの「火消し」です。正確に言うと、トラブルが増えて炎上しているわけではなく、むしろトラブルすら生じていない仮死状態からの「蘇生」と言った方が正しいかもしれません。
私たちはメンバーと一緒に、新規事業プロジェクトの立案時に想定したことを聞き出し、重要かつ実現性の難しいものを問い直すことから始めます。

数回の打ち合わせである程度はブラッシュアップできたとしても、市場での検証にはかないません。仮説をベースに、市場検証を通じてビジネスプランの確度を高めるのです。この進め方については「リーンスタートアップ」や「ザ・ファーストマイル」にも書かれていますので、これ以上はここでは割愛します。

今回は、「なぜこうなったのか?」について考えてみたいと思います。

もちろん、その問題の原因は、時間とお金をつぎ込んでつくったプロセスにあります。

ですが、間違ったプロセスを設計してしまったわけではありません。理論的に間違っていない教科書からコピーされているので、プロセスは間違いようがありません。

プロセスの中身ではなく、意味

書かれたそのプロセスを読んだだけでは、その通りに「人はできない」ということなのです。人はそのプロセスの意味を、長年染み付いた従来の「仕事のやり方」に照らし合わせて理解してしまいます。書いてあることはイノベーティブでも、やっていることは昔のまま、といった感じでしょうか。とにかく、「惜しい・・・」のです。キモの部分がもやもやっとしていて、具体性が欠けていたり、誤魔化せるようになっていたりします。

例えば、「アイデア審査」というレビュー会がプロセス上規定されているとしましょう。
すると、レビューワーは「アイデア」として審査しないといけませんが、姿も形もないアイデアを評価したことなどある人は一般にいないので、混乱が起きます。その結果、既存事業のステージゲートで審査していたのと同じような観点で、同じような基準で、「切って」いくことになります。モノの生産であれば、歩留まりが悪くなったとしても品質が上がるのですが、アイデアの場合はかえって悪くなります。なぜなら、切られるのは人であり、モチベーションであり、アイデアだからです。

レビューワだけではありません。例えば、「顧客インタビュー」をして「インサイトを得る」とプロセスに定義されていても

  • 売る前から顧客を定めることができない
  • 顧客を定めても会いに行けない
  • インタビューをしたことがない
  • 聞いた言葉がインサイトにつながらない
  • 何をもってインサイトと呼ぶかわからない 

と、プロセスを初めて見た人にはその通りにはできません。

「プロセス」はしばしば「仕組み」という言い方をされるように、無機質で機械的なものだと認識されてしまう傾向にありますが、人が生かしてこそのプロセスです。あとから「蘇生」させるよりは「生きた状態」でつくりたいものです。

4コママンガは勢川びき(瀬川秀樹)さん作

Written by Shingo Tsuda on 2016-09-18

既存ビジネスのエースにイノベーション研修を!?

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ここ数年、イノベーション人材育成の活動が増えてきています。上の図はイノベーターDNA診断の結果ですが、おかげさまでこうした人材に関する面での当社への問い合わせも増えています。
どの企業も10−15年後に今の製品・サービスで稼ぎ続けられるとは思っていないでしょう。既存事業を上手く回す人材だけでなく、新規事業を作れる人材、それもイノベーティブな新規事業を生み出して将来の自社の基盤を作れる人材が必要だと考え、イノベーション人材を作ろう!イノベーションを起こす力を身につけるトレーニングを導入しようとなっています。
イノベーションというテーマへの取り組みが、R&Dや経営戦略から人材育成の観点まで活動が広がっているのは嬉しい事なのですが、育成プログラムを企画する段階で、工夫すべきと感じることがあります。それは、選抜とスキルのとらえ方です。
選抜
将来を担う人だからということで、経営幹部候補いわゆる既存ビジネスのエースが集められることが多いのですが、ここで押さえておかなければならないのが、本当に新規事業の立ち上げを任せられるかです。
エースなので当然彼ら彼女らには背負うべき事業や部署があるでしょう。既存ビジネスを守るだけでも大変なのに、将来のビジネスを考えろと言われても困るというのが参加者の本音かもしれません。そんな中で新規事業を立ち上げるための一連の知識やスキルを身につけ、日々の業務をこなしながら、新規事業の企画書を作り上げるのはけっこう辛いことです。気合を入れて最終プレゼンに臨み、パフォーマンスを発揮し、これは事業化を進めよう!という評価を得ても、「既存事業もしっかり進めてくれ!」という一言がつくと、所詮は研修かと一気に気持ちが冷めてしまいます。
新規事業を生み出す考え方を将来の経営幹部にも学ばせるという目的であれば研修として割り切るだけですが、もし、より新規事業のアイデアそのものにフォーカスするのならば、既存ビジネスのエースばかりではなく、選抜よりも自主的な手挙げでの参加を重視して参加者を募ることをオススメします。
むしろ既存ビジネスでは上手く動けていない人材にこそ任せるべきかもしれません。既存ビジネスと新規事業開発に求められるスキルセットは違うし、今失うものが無い人の方が思い切って新しいことに飛び込めます。
スキルのとらえ方
既存ビジネスを上手く行うためには理解して身につけるべき知識やスキルが沢山あります。成熟したビジネスであるほど、その量は増えていきます。一方で新規事業の立ち上げにおいて大事なスキルは行動して学習することにあります。身につけるべき知識や考え方もシンプルな原理原則が多いので机上で知識を詰め込むというより原理原則を理解して実践しながら学習するのが効果的です。
イノベーター(新規事業に飛び込める人)とそうでない人を分けるのは、知識や考え方よりも行動特性にあります。知識が足りないのではなく、分かっていても出来ない/やらないということがほとんどです。
ちなみに行動特性とは以下のようなものです。
・その場を凍りつかせるような本質的な質問を呼吸をするように自然に問い続けられるか?
 (例えば、熱っぽく技術の凄さを語っているエンジニアに、「それは誰にとって価値があるの?」と聞く)
・普段の業務と直接関わらない多様な人たちとのネットワーキングを行っているか?
 (単なる飲み会ではなく、事業機会の発見等の明確な目的をもって行っているか?)
・思いついたアイデアを既存ビジネスのしがらみをおそれずに気軽に実践できるか?
 (手間と時間のかかる承認プロセスを無視して、直感とスピード感で振る舞えるか?)
既存ビジネスの円滑なマネジメントとは反するような行動も必要になってきます。
既存ビジネスのエースにイノベーション研修を!?
「考え方を学んで欲しいのか?新規事業のアイデアが欲しいのか?」
白黒つかない、グレイな問題ですが、指針がないと中途半端な結果に終わってしまいます。
「既存ビジネスのエース、経営幹部候補が、
  イノベーターを活用するための考え方を学ぶ 」
「新規ビジネスに挑戦したい人材が、
  イノベーションを起こすための考え方と行動の機会を得る 」
プログラムのコンセプトを明確にするのが、人材育成の適切な企画づくりの第一歩です。 
Written by Tatsuya Yamada on 2016-08-18