NUS GRIP LIFT-OFF DAYに見た 展示会の未来

Written by 山田 竜也 on 2020-12-18

 

 

NUS(シンガポール国立大学)はアジアで最も高い評価を受けている大学です。NUS GRIP(NUS Graduate Research Innovation Programme)は2018年に開始され、NUS大学院の学生や研究者にステップバイステップの指導を提供し、大学の世界的な研究を自分たちのディープテクノロジーのスタートアップに変えるためのディープテック起業家を育成しているプログラムです。

2020年12月16日にそのショーケースとしてLIFT-PFF DAYが開催され18チームが1分間のピッチを行いました。ディープテック分野なので、どのチームも特徴的なテクノロジーをベースにしていますが、アプリケーションの分野は「SCPSCAN : 業務用空調システムの診断ソフトウェア」「FACI-FI : クリエイティブ・アニメーション・ビジネスの民主化」「hiomi : オンライン上の危険から幼い子供たちを守る」と様々でした。

こうした多様性がありながらも、どのピッチもとても分かり易いものでした。各チームのピッチは以下から見られます。
https://www.gripliftoff2020.sg/teams/index.html

ピッチの構成に統一感があるのは、勿論ですが、動画としても作り込まれていて、構成とストーリーテリングの両面で完成度が高いものでした。
当日は全チームがオンラインでのライブの1分ピッチを行ったのですが、その運営自体は動画の完成度と比べるとラフな印象で、音声が出ないといったトラブルも交えつつ、良い意味でライブ感を楽しめるものでした。

 

私自身の体験としてはこんな感じです。

  • ティーザー広告としての1分間ピッチでライブ感とプレゼンターの人柄を感じる。
  • そこから興味のあるチームの各ブースへ行くと、完成度の高い動画に出会う。
  • 動画を再生するとチャットが自動で立ち上がり、軽い挨拶からコミュニケーションを促される。
  • カジュアルな会話から、オンライン面談の予約となる。
  • 予約時間に改めて(ここで本当の意味での初対面)となり、既に前提も共有されている中で、改めてプレゼンターや共同創業メンバーの人柄を感じながら、少し突っ込んだ話をし、コンタクト情報を交換し、次のアクションを決める。

 

この一連の体験は、広い会場を足を棒にして周り、説明を聞こうと思ってブースに立ち寄ると説明員が不在で、代理の人の説明は不十分で・・・という展示会あるあるに比べると非常に心地良いものでした。

 

改めて心地良さの理由を考えると以下の3つが思い当たります。

  • 完成度の高い動画&ブース(webサイト)
  • 相手の人柄を感じられるライブでのピッチ
  • 周りに気を使わないクローズドな空間での面談(VIPの面談室?)

 

これまでの展示会は、ある意味、イベントとしての意味合いが強く、ともすると出展している側のお祭りであったような気がします。
毎年参加し続ける事で業界でのポジションを示すという目的もありますし、真剣な商談に繋げるべく努力はしているのですが、それ以上に、会場の設置やロジ周りに多大な労力を割いていたのではないでしょうか。そして、その割に、完成度の高いメッセージを伝える事も、名刺交換だけでない関係性を築く事も出来ていなかったのでは。

 

コロナ禍で、これまでとは違うやり方を強いられていますが、それによって初めて、これまでのやり方の非合理と、試していなかったやり方の良さに気付けました。これはまさに不幸中の幸いです。

ニューノーマルというと新しい何かに置き換わるようですが、実際はこれまでとこれからのハイブリッド化が進んで行くことが多そうです。リモートワーク で対面のありがたみ、対面でしか出来ないことが浮き彫りになった様に、会場の熱気を味わえる現地での展示会とオンラインでのスマートな展示会が入り混じった姿が数年後には当たり前の姿になっているでしょう。

Airbnb とDOORDASH のわかりにくい話を敢えてしよう

Written by 津田 真吾 on 2020-12-11

AirbnbとDOORDASHが上場した。
それぞれ初値ベースで$101B(10兆円以上)と$66B(6兆円以上)の時価総額とされていて、これはさすがに驚愕する。ちなみに“ユニコーン”の定義は$1Bなので、この2社はユニコーンの定義を凌駕し、$10B以上のバリュエーションを持つ企業につけられる“デカコーン”ということになる。
どちらもYCOMBINATOR発のシリコンバレーIT系スタートアップという括りで語られる。

また、Airbnbは部屋の貸し手と借り手を繋ぐ“プラットフォーム型”ビジネスであり、DOORDASHは配達をしたいレストランと届けてほしい消費者を同じようにつなぐ。

不動産や物流資源共有する“シェアリングエコノミー”というラベルも共有し、似た用語で職業や会社、場所に縛られない“ギグエコノミー”だと称されたりもする。

ユニコーン、デカコーン、シリコンバレー、プラットフォーム、シェアリングエコノミー、ここまで挙げてきただけでも数多くの「キーワード」があるが、これらのキーワードでこの2社を理解することはできない。しかもこうしたキーワードで、新しい事業を起こそうとすると痛い目に合うだろう。なぜならこうしたキーワードは事業の一面、しかも学術的な視点から見た特徴や、従来ビジネスと比べると変則的な点を取り上げたものだからだ。

例えば、「ユニコーン」は元々、伝説上の一角馬のように「きっと未上場のまま$1Bのバリュエーションには到達できないだろう。できたらカッコいいけど。」というネーミングが発端とされる。しかし現実には、予想を上回りユニコーンは次々と登場していて、幻想で終わると思われていた評価額の10倍を付ける企業も現れたため新しくデカコーンという造語が必要となった。

AirbnbもDOORDASHもITスタートアップというカテゴリに置かれるのが一般だが、Airbnbにとっては貸し手物件が借り手の期待に沿うように管理し、体験を想像させる情報発信、人々が旅に求めることが何かを把握していないと成立しない。つまり不動産業や観光業という側面は無視できない。DOORDASHは実際の物流を行っている。配達員を安定して確保することも必須であり、プラットフォームとは言うものの、リアルビジネスにかなり近い。

シェアリングエコノミーというのも、後付けの名前なので注意が必要だ。日本では昔から、醤油などの調味料を近所で共有していたように、急に必要になったものや、一定期間しか使わないもの、非常に高価なものの貸し借りは経済的に合理的だというのは誰もが知っていた。これを今の時代に合わせた形で体現しているのが“シェアリングエコノミー”の他ならない。また、企業から見たらフリーランスやアルバイトを中心に業務を回すことは固定費や福利厚生費を抑えるメリットがあり、働く側はややこしい上司やルールに縛られずに生活できるメリットがあるので、ギグエコノミーは職人やクリエイティブな職業を中心にラベルが付けられる前から存在していた。インターネットを活用できる企業によって発掘が進んだという方が正確だろう。

新規事業を起こしたい、スタートアップして成功したい、という方はわかりやすいラベルやキーワードを超えてこの2つの会社を知ってみたらどうだろうか?日本にはユニコーンが足りない、とか経済が低迷しているとか、危機感を持っている読者もぜひ、とお誘いしたい。

キーワードを超えて、と言ってもAirbnbに泊まってみるということを言っているのではない。もちろん楽しめる体験ではあるし、百聞は一見に如かずではあるが消費者としての体験とは異なり、事業を起こすプレイヤーとしての体験が大切だ。これを追体験することは決して容易ではないが、そのチャレンジの歴史と泥臭い試行錯誤の人間模様を知ることで、決して「普通の」スタートアップなどないことはきっと理解できるはずだ。普通のキーワードを追っかけた「置きに行った」新規事業が失敗し、キーワードを学者たちに作らせたチャレンジが成功するということも。

YCOMBINATORからいくつか生い立ちを紹介しているので、代表的な例としてご紹介する。(日本語にさっそく訳してくれた方もいるようで、これもギグですね)
https://blog.ycombinator.com/the-airbnbs/
https://review.foundx.jp/entry/doordash-from-application-to-ipo

AirBNBとDOORDASHの上場をきっかけに、この2社のことを改めて読んだが、感じたことがある。それは、起業家は社長の形をしているがクリエイティブな実験家であり、スタートアップはビジネスの形をしたクリエイティブなチームであり、シードアクセラレーターは投資家の形をしたクリエイティブな塾なのだということを。

イノベーションカルチャーの4段階 ~一部の個人から組織へと行動特性を発展させるのか?~

Written by 津田 真吾 on 2020-11-24

組織をよりイノベーティブにしたい。
と、願う人は少なくありません。

企業がイノベーティブになっていく道筋には一定のパターンがあります。
ほかのさまざまな進歩と同じように、階段状に、つまりレベルが上がるようにイノベーションの力が付いていくことが分かっています。

階段状に上がるということは、停滞期もあるのですが、成長する時には劇的に進みます。この進歩が発生するのは、「人」なのか「仕組み」なのか、ライブ対談のフリートークを星野さんと行いました。

イノベーションカルチャーの4段階 LIVE対談

どのように一部の個人から組織へと行動特性を発展させるのか? そのポイントについて事前下打ち無しで議論してみました。 #イノベーション #組織論 #行動特性

人も仕組みも、相互補完的に成長する中で、いくつか大切なキーワードが出てきました。いくつか要点をピックアップすると以下のようになりますが、ぜひ動画をご覧ください。

  • ファーストペンギンとなる個人は、いろいろなところで活躍している
  • 顧客開発のような骨組みとなる仕組みは必要
  • 仕組みづくりの活動は専任でないほうが楽しい
  • 仕組みもピボットする

Unlearn to Learn

Written by 津田 真吾 on 2020-11-16

The Backwards Brain Bicycle – Smarter Every Day 133

Get your own here ⇒ http://bit.ly/BuyBackwardsBike ⇐ Shirt: https://goo.gl/doOG3G I give talks: http://www.smartereveryday.com/appearances Patreon Support Li…

まずはこの動画を見てください。

私も驚きました。自転車に代表されるような「スキル」というのは、シンプルなスキルであっても実に複雑に身に付いているんだな、と。脳の学習はソフト的な面もあれば、ハード的に固定配線(ハードワイヤ)されるものもあることの証左として本当に興味深く見入ってしまいました。この実験を身をもってやり遂げたDestin Sandlinは凄いとしか言いようがありません。

さて、これを一度身に付いた動作は、なかなか忘れることができないことが改めて確認されたわけです。習慣の力は偉大過ぎます。なので良い習慣を身につけるように教育というのが存在するんですが、時代にそぐわない習慣というものもあって、特にビジネスの世界では環境の変化が早いので。ビジネスモデルは移り変わり、それぞれのビジネスの急速な習慣化が求められる一方で「変革」も同時に求められています。

既存事業で付いた癖は、新規事業に取り組もうとしても、なかなか抜けません。計画の精度にこだわったり、会議室にこもったり、顧客ではなく上司への体裁を気にしたり…

新規事業を立ち上げるための「リーンスタートアップ」や「ファーストマイル・ツールキット」など、さまざまな手法は、頭で理解するのはさほど難しくありません。不確実性の高い事業仮説を検証しながら前に進めるのですから、既存事業の数々のお作法と比べたら単純な法則で成り立っています。しかし、実行するのは難しいかもしれません。それは、自転車の操作は単純なものであるにも関わらず、実際に乗れるようになるのには練習が必要なのと似ています。

しかも一度、既存事業の「クセ」が付くと、なかなかそのクセが取れないのです。消費者としての感覚は自然に身に付いているはずなのに、提供側のややこしい論理に縛られている人も同じです。「顧客視点」「顧客中心」というのは実は単純だけれど、変な売り手の論理やクセから抜けられないだけではないでしょうか?

実際、学生と社会人と、双方にイノベーションのトレーニングを施すと、明らかに学生チームの方が学びが早いです。学生に経験がないことがプラスに働き、社会人には会社生活で身に付いてしまった「業務上のクセ」が邪魔になるからです。

動画にもありましたが、脳が若いときは学び直しが効きやすい。でも、歳を取っていたとしても、毎日のトレーニングを大切にすれば、学び直しが可能です。根気強く訓練すれば乗り越えられます。しかも心強いのは、学び直しそのものを体験すると、次の学び直しがよりスムーズにできる上に、学んだもの切り替えもより容易くなるということです。複数の言語を操る人や、複数のプログラミング言語を操る人に尋ねると、3つ目、4つ目の言語を学ぶハードルはどんどん短くなるそうです。もしかしたら「Unlearning」、つまり自分のクセからの「解放」が最も重要な生きるスキルかもしれません。

イノベーション力を強化していたら、ついでにマネジメント力が高まるという話

Written by 星野 雄一 on 2020-10-26

最近はジョブ理論も普及してきており、色々な箇所で読書会なども開催されているようです。先日、人事系の方が集まる勉強会にご縁がありジョブ理論のエッセンスをお伝えすることになりました。

 

テーマは「ジョブ理論と人材育成」。その場では最初にジョブ理論の基本をお伝えした後に、参加者の人材育成や組織開発に関するお悩みなどを題材にディスカッションをしました。そこでお話しした、ジョブ理論と人材育成という一見離れたテーマの共通項について共有できればと思います。

 
このブログを読んでくださっている方はジョブ理論をご存知の方も多いと思います。ご存じない方はこちらを参考にしてください。

 

振り返りも含めて説明すると、ジョブとは「人がある特定の状況下で望む進歩・進化」です。ジョブは「幸せでいたい」とか「健康でいたい」といったものよりも、「若い頃は運動もしていたけれども、最近はすっかり運動もせず、とうとう健康診断で指摘を受けてしまった。運動すれば良いことはわかっているが、子供もいるし、仕事も忙しいし、時間もない。限られた時間の中で効果のある運動をしたい。」といった特定の状況を含んだ具体的なものになります。

若い頃から運動は特にしていない人、健康診断で指摘を受けてない人、子供がいない人、時間にゆとりのある人は例文の方とは状況が異なり、ジョブも変わるでしょう。結果、”雇う”商品・サービスも変わってくる可能性が高いです。それを無視して、うちの商品やサービスは機能もあって性能が良い、だから多くの消費者を満足させるに違いない!と消費者に訴求してもなかなか届かないということなのです。これはプロダクトアウトと称されたり、”自分目線”と称されたりします。

 

これと同じことが人材育成でも言えます。

 

部下や後輩を指導する役割になる人は、その部下よりも豊富な経験や知識をお持ちのケースが多いですし、それを伝承することを期待されているとも思います。もちろんそれらの経験や知識は部下の役に立つのですが、「これが本質だ」「これは知っておけ」「このくらいやれないと」と自分目線で押し付けても、そのアドバイスを部下は”雇わない”ケースが多いのではないでしょうか。それは、その提案が部下にとってオーバースペックだったり、現状に合ってないからなのでしょう。部下には部下の現状があり望む進歩があるので、部下のジョブを把握し、そこにミートしたアドバイスをするということは上司のコアスキルである言えるのです。

 

人材育成は企業にとって重要なテーマだと思いますが、実際にマネジメントに携わる方には「短時間で部下を育成したい」「できれば他の人がやってほしい」といった思いもあるでしょう。そこに対してマネージャー研修では「傾聴しましょう」とか「相手の立場に立って考えましょう」と言われちょっと辛いところですよね。ただ、せっかくイノベーションを生み出したい!と思われている皆様であれば、イノベーション力を高める手段として「部下のジョブを捉える」という実践を積むのはいかがでしょうか。ジョブ理論は観察や傾聴の際の着眼点となり、より解像度高く相手を理解することに繋がりますので一石二鳥です。