Magic Hour Blog

緊急事態宣言が明け、第２波と呼ばれる状況になっている。COVID-19との付き合いはまだまだ続きそうだ。そのような中、この数ヶ月ほとんどの時間をオンラインで過ごしながら感じることがあった。

 

これを３つのポイントで共有してみたい。

 

「リモートワークになって仕事が効率的になった」という声はよく耳にするし、リモートワークに抵抗があった管理職の方々も「意外と便利」という声もある。

　

これはその通りであろう。移動時間はなくなるし、会議は簡潔になりがちだし、各種ツールを使えば情報のシェアも簡便だ。いわゆる成果物を作ったり、報告をしたりするような仕事、目的を持った情報の提供ややりとりにおいては生産性が高い。

 

一方で「会社の文化が失われるように感じる」「社員同士の関係が希薄になる」と言われる方もいる。

これもその通りであろう。善い行動の共有や相互理解という文脈においては、リモートワークはやりづらさを感じる。どんなに頻度よくオンライン会議をやっていても、”モニターの向こう側”で起きている感覚を拭えないし、社内で座っていて自然と見聞きするような行動や言葉はリモートワークだと入ってきづらい。リモートワークになって便利、このままが良いと言う社員が多い組織は、社内の人間関係がもともと希薄だという指標にもなるのではないだろうか。厳しい言い方をすれば経営・管理職はリモートワーク反対と言って出勤型に戻しても、抜本的な手立てを打たない限り目的は達成されない。

 

ただ一つ、オンラインでもオフラインでも関係ないものがあると感じる。それは美しき行動・所作・考えを持つ人との心地よさである。そのような美しさの感覚が合う人とは、出会いの場がオンラインでもオフラインでも同じようにシンクロする感覚を持つのである。オンラインで出会ってそのまま仕事をしていても何の違和感もなく、アウトプットも出し、深い相互理解を育みながら進められる。

オンライン中心の数ヶ月はこのような示唆を与えてくれた。

 

アウトプットは仕事が与えてくれる、善き行動は組織やコミュニティが与えてくれる、ただ美しさは主観であり誰も与えてくれず自分で育むものである。自分が美しいと思う行動を思い、自分と向き合い、それを育むことを積み重ねた先に醸成される。オンラインかオフラインか、サラリーマンかフリーランスか、そんなことに関係なく大事なことは変わらない。特にリーダーと呼ばれる人たちはそれが強く求められるだろう。日々の研鑽を止めることなく進めていきたいと改めて感じる今日この頃である。

私が駆け出しのエンジニアだったころ、

いや、『「エンジニア」である』ことすら認識できていなかったころ、つまり何とか仕事をして結果を出したい、貢献したいと考えているころ、『スーパーエンジニアへの道』という本に出合った。

スーパーエンジニアへの道 技術リーダーシップの人間学

スーパーエンジニアへの道 技術リーダーシップの人間学/Ｇ・Ｍ・ワインバーグ/木村 泉（コンピュータ・IT・情報科学） – 大きなシステムの形成という大変な仕事を成功させた例をみると、ほとんどが少数の傑出した技術労働者の働きに依存しているという。「アメとムチ」のみ…紙の本の購入はhontoで。

会社では、皆が忙しく、諸先輩方に仕事を教わることも大変だった。とにかく必死に喰らいついて、その諸先輩方が書いてきたドキュメントや図面を片っ端から読んだ。わからないことは、合間を見つけて色んな人に尋ねた。「なぜここの設計はこうなっているのか？」「その実験はどのくらい再現性があるのか？」「テストの結果はどういう意味があるのか？」

そうやって、やみくもに２年位やっていただろうか？
仕事は確かに覚えたし、ある程度のことは理解できたが、どうも足掻いているだけで、自分が成長している実感が得られなかったのだ。当時は自覚していなかったけれど、そういうやり方を続けていても結果は出るけれど、「マネージャ」や「リーダー」になれる気がしなかったのだ。

当時、私が配属された事業は急成長していたため、毎年増員され、優秀なエンジニアはマネージャにすぐ昇格するのが常であった。

しかし、ある日、一部の尖ったエンジニアの間ではこうも囁かれていたのである。

優秀なエンジニアをマネージャにすると、ダブルで弊害が起きる。１つは、優秀なエンジニアが一人減ることで、もう一つは未経験のマネージャが一人増えることだ。

この言葉は、正直驚いた。
事業が伸びる → 開発が増える → エンジニアが不足する → エンジニアを採用する → エンジニアを管理する必要が生じる → その辺で一番わかってそうな人をマネージャにする
という、どこでも起こり得るサイクルに冷や水を掛けるような議論だからだ。つまり、優秀なエンジニアをマネージャにすることには、経営判断とか、思想や理論に基づいて、といったセオリーがあるのではなく、事業が伸びるなかで、現実的な選択肢はそれしかないのである。

さて、『スーパーエンジニアへの道』を読んだ私は優秀なエンジニアがマネージャになることには、単純に反対できなかった。なぜなら、この本に書かれていた「スーパーエンジニア」というのはカッコいいエンジニアリングリーダー像だったからだ。優れたエンジニアが組織をリードすると、製品アーキテクチャが整い、プロダクトもすっきりする。

だからといって、優秀なエンジニアがマネージャになるべき、とも思えなかった。なぜならば、エンジニアリングを極めることと、本書に書かれているリーダーシップや「ヒューマンスキル」を身につけることは真逆に見えたからだ。昼夜図面を描き、実験に明け暮れていると却って人とは疎遠になり、コミュニケーションスキルは却って劣化する。機械は時に恐ろしい挙動を示すが、人間よりもずっと予測可能で、「作ること」ができる。技術に向け合えば向き合うほど、人と接することに億劫になる自分がいるのも事実だった。そういう状態でいきなりマネージャになり、部下の動機づけや評価、他部署との交渉や予算獲得などでいい仕事が出来るわけがない。

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その後、自分の考えも紆余曲折がある。経験を重ねた結果、どっちのメリットもデメリットも理解できるようになったので整理してみよう。

優秀なエンジニアがマネージャになるメリット

• 最初から信頼がある（エンジニアとしての実績を活かせる）
• 技術的な難易度や重要性に応じた采配ができる（作業と開発と発明の違いがわかる）
• 優秀なエンジニアの価値がわかる
• いいエンジニアを見つけられる
• 競合の技術ロードマップを読める
• （コミュ障だとしても）エンジニアの気持ちがわかる
• あらゆるものをハックすることに慣れている

優秀なエンジニアがマネージャになるデメリット

• エンジニアの気持ちがわかりすぎて、開発目標が保守的になる
• エンジニア以外の人脈やネットワークがない
• 優秀なエンジニアリング人材が予算策定や計画立案や交渉などを行う
• 開発ありきで、プロダクト開発以外の組織マネジメント手法が疎かになる

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今はどう考えているか？

色々経て、今は違う考えに行き着いた。エンジニアのキャリアパスとして、マネージャーよりも向いている職業があると感じるようになった。

それは、一概に言えないが、起業するか、スタートアップの初期にジョインすることを勧めたい。なぜならば、上記のメリットの大きさを最もレバレッジできるからだ。デメリットを何百倍も超えるメリットを発揮することができる。仮に、スーパーなエンジニアだったとしても、事業が伸びていなければ、せっかくのアーキテクチャ構築力も、ハック能力もエンジニア目利き力も活かす場面がない。プロダクトと同時に組織を開発するような仕事は、まさにスーパーエンジニアが最も活躍する仕事だと思う。

ということで、賛同して下さるエンジニアリングをもっと高めたい人や、キャリアを発展させたい人がいましたら、こちらまでご連絡をお待ちしています。