Magic Hour Blog

今日もブログを読んでいただきありがとうございます。

実はINDEEではイノベーションに関してのニュースレターも発信しています。ブログと違い、ニュースレターでは時折嬉しいフィードバックがあります。

先日「コロナ禍で変わって引き続き残るものとその残り方。コロナ禍で来るべきものが来れなくなったもの」を取り上げて欲しいとのコメントを頂きました。

ちょうど１年前　―　第一回目の緊急事態宣言中に、不慣れな在宅勤務中もイノベーションについて身近に感じて頂きたくてニュースレター購読者限定の「ウェビナー」を開催しました。そのタイトルも「ジョブ理論から見るポスト・コロナ」。今はオンラインのイベントも飽きてきた感じがありますが、まだオンライン生活も新鮮にご参加頂けたようです。１年前、まだ世間は“ウェビナーって何？”っていう時代に100人以上の方が平日の日中に集まってくださいました。その時のスライドをいくつか共有します。

たった１年前に起きたことですが、「リモート社員管理」「移動制限」「住宅の職場化」「通勤の激減」といった状況の変化がありました。これらの状況変化に伴って、私たちが「雇用」する製品やサービスは大きく変わりました。私は通勤時間がなくなったことによって、NETFLIXを雇い、以前は電車に乗っていた時間をドラマや映画を見るようになったのです。家の模様替えも少し行いましたし、仕事もオンラインでの時間が増えただけでなく、それに伴ってコミュニケーションツールなどに投資をしています。

総務省の家計調査によると、禁止されている旅行や飲酒はもちろん大きく減少し、おととしの２割にとどまっています。また、マスクの下に隠れてしまったり、マスクを汚す原因となる口紅も消費が半額になっています。逆に宅飲み消費のチューハイ・カクテルや在宅勤務中の食事需要として冷凍食品は３割以上消費が伸びています。

さて、では、もしコロナが収まったらどうなるでしょうか？
実は、新しい商品をコロナだからと言って仮に使ったとしても、その後も使用されやすい傾向にあります。なぜなら商品の魅力が良く伝わるだけでなく、新しい習慣のきっかけとなったり、新しいことへの不安を解消する効果があるからです。無料サンプルやフリーミアムビジネスモデルの効果があるのは、こうした理由があります。

ドラマで夫婦役を演じたガッキーと星野源にとって、ドラマが終わった後もその関係が続くようなものなのかもしれませんね。

INDEE Japanはイノベーションを支援しているのですが、このイノベーションという言葉を使った会話する時に少し気持ち悪さを感じることがあります。色々な方がイノベーションという言葉を使うのですが、人によってまあ意味合いが違うので、色々な方と交流する場合に使い分けないと会話が噛み合わないということが起きがちなのです。

スタートアップしかり大企業しかり、事業開発を行われている方にとってのイノベーションは事業を立ち上げ、グロースして世の中が実際に変わると言う意味合いで使われていることが多いです。一方で人事・人材系をはじめとした側方支援をなされている方がイノベーションに込めているのは創造性、場合によっては人生が豊かになるという意味合いが強いと感じます。大きく捉えれば、創造性が豊かになることによって、結果的に事業創出に繋がってはいくので、まあ同じようなところを目指しているのだとは思うのですが、各担当者のイノベーションという言葉に込めるゴールや願いは明らかに違うと感じます。ジョブ理論をご存知の方からすると、各自のジョブが違うということです。

だから会社の中でイノベーションを興そう！とみんなが思うのですが、どうもアプローチがチグハグな感じがしてしまうことがままあります。もし、イノベーションカンファレンスなんて言うものを実施した場合はあらゆるものが含まれて実態が全くわからないものになりそうです。

とは言え、大きな願いは同じですから、そもそも両者が融合した状態というのはどんなものかを整理してみました。

これはイノベーション実現に向けて必要な要素を書き記しています。個人が持っていると良い要素、会社が持っていると良い要素で分け、それぞれ目標軸、能力軸、土壌軸で示しています。緑色は人にオレンジ色は事業に関連する要素です。

まずは人に関連する要素を見ていきましょう。

• 自分の興味・関心とつながる（目標×個人）
  内発的なモチベーションという観点で言えば、自分の興味や関心と連動している方が駆動力が高まります。また自分や家族に特定の問題があり、その解決策を生み出すような事業開発であれば個人的なメリットも享受できるという視点もあります。やはり原体験が自分のジョブというのは強いです。

• 自分の成長やキャリアにつながる（目標×個人）
  個々人がキャリアを意識する時代ですし、この事業開発を成功させることで次のキャリアの道が開かれるのであれば積極的に取り組みますね。また経営者や起業家になりたいのであれば、社内で近い体験をできるのは大きなメリットです。人によっては出世や高い報酬につながることが大きな駆動力になり得ますが、もはや金銭的報酬というこの考え方自体に世代差はあるかもしれません。

• 自己効力感を持っている（土壌×個人）
  目標に対して、自分ならやれると思っている程度が強ければ、もちろん実現可能性が高まります。人は想像できることは実現できるとも言いますし、何より新規事業において全能感は結構大事だと感じます。

• 心理的安全性を担保している（土壌×会社）
  言わずもがなですが、意見やアイデアの出しやすさはイノベーションにとって大事なポイントです。一見馬鹿げたアイデアから大きなイノベーションは生まれます。もちろんアイデアを磨くためにディスカッションも忘れずに。最初のアイデアを起点にどんどん磨かれますので。

• 信頼できる仲間がいる（土壌×会社）
  一人で全ての能力を持っている人はいないでしょう。やはり補完しあえる仲間の存在は重要です。そのためには金太郎飴の量産ではなく個の能力を磨き上げる組織能力は必要です。またスキルが補完できれば良いのではなく、お互いの尊敬と信頼を持ち続けられるかが大事です。

人事・組織開発系のレポートだとこの辺りの文脈が強く主張されている感覚を受けます。どちらかと言うと良い職場・良い会社ということなのかもしれません。

その上で事業を立ち上げる、グロースさせるという結果につなげる上で大事な要素を見てみます。

• 具体的な分野を示している（目標×会社）
  よく、どんな分野でも良いから新たなアイデアを！という企業もいますが、実際にはこの分野でイノベーションを起こしたいというのがあります。個人の能力が極めて高く、個の突破力を軸にビジネス展開するような集団である場合を除き、会社組織であれば最初に大枠は示した方が有効だと感じます。なんでもよい！と言われて行動に移りやすくなる人もいますが、実際は大枠を示された方が動きやすい人は多いからです。

• 目指す目標値が明確である（目標×会社）
  事業化と呼ぶにはどのくらいの規模を求めるのかを示すことも欠かせません。シーズやアイデアの段階から数字に拘り過ぎるのは避けた方が良いですが、最終的にはどのくらいの規模を求めるのかは欲しいところです。それを意識してグロースプランを描くからです。もちろん全てが大きな成長につながるアイデアになるわけではないので、個別事業の目標だけではなく、新規事業全体としての目標があると凸凹も含めて投資対効果も見やすいでしょう。目標を具体化することは事業の生存率も含めてどの程度のアイデアを走らせるべきかの目安にもなります。

• 事業を起こすためのスキルを持っている（能力×個人）
  既存事業で結果を出すためのスキルと新規事業を推進するために必要なスキルは違います。やはり失敗確率を下げるためにも新規事業開発に必要な知識やスキルを身につけておくことが必要です。研修などを行うのも一つの手ですが、人間は新しい知識をどうしても自分の枠で捉えがちなので、分かった気で終わらず、アンラーニング＆インストールするために、一定期間の経験学習は欠かせないでしょう。

• 事業を潰さないスキルを持っている（能力×会社）
  現在、企業でマネジメントをしている方の多くは既存事業の維持・成長・発展に関わっていることでしょう。既存事業の良し悪しを見立てるには知識・経験を多く積んできていますが、新規事業をレビュー・評価する立場になった際には指針となるものがなく困惑したり、良かれと思ったアドバイスで潰したりするケースが散見されます。事業未満の新規事業には特定のコメントを言うべきタイミング、控えた方が良いタイミングがあります。両利きの経営とも言われている通り、今の時代は二刀流でのマネジメントスキルが必要です。

• 事例を共有している（能力×会社）
  これは組織変革的な視点ではありますが、自社で行われた事例というのは次に挑戦する人への希望の光と道標になります。事例は成功のポイントだけ示しても片手落ちで、失敗例も分析をして伝えることも大事でしょう。意図的に社内広報する設計が必要ですね。今の事業を高い精度でレビュー・マネジメントできていたり、社員がそれなりに活動できているのは、公式なナレッジか伝え聞いた噂か問わず、様々な事例の蓄積によるものですから、将来そうなるように。

• 新規事業開発のプロセスがある（土壌×会社）
  これも組織にとっては成功の再現性を高めるという意味合いでとても重要です。事業開発のプロセスについては様々な書籍でも語られはじめましたし、形式知が進んでいると感じます。この知識を経験と共に自社流のプロセスにしていきます。ここで注意しなければいけないのが、元からある自社カルチャーに合わせるのではなく、一般化されたプロセスに自社を合わせるスタンスで臨む方が当面は良いということです。個人と同じでアンラーニング＆インストールですね。

この要素が揃った時に事業開発と組織開発の両輪が噛み合った状態なのだと考えられます。（こんなのものあるんじゃない？といったコメント大歓迎です！）

では、どのようにこの状態まで持っていけばよいか？

ビジョナリーで現場まで浸透させる能力を持つ経営と、各項目を積み上げる現場リーダー陣が揃っていれば、一気にビックバン的（古い・・笑）にこの状態を目指せるのかもしれませんが、そういう変革アプローチはあまり日本企業的ではない感じもありますので、どのように目指していくかは今後また書いてみたいと思います。