コンセンサスリスク

新しいチャレンジを始める苦労には色々なものがあります。それらを減らすために取り組めることもいくつかあります。

中でも、コンセンサスと意思決定に注目することで改善できることは多いのではないかと思っています。なぜなら、リスクとして見過ごされている「コンセンサスリスク」が手つかずであることが多いからです。

コンセンサスリスクとは

例えば、新しいテクノロジーを開発したスタートアップと出会い、投資したいと思ったとしましょう。その吉報を喜んでくれそうな同僚や上司にまずは報告する方が多いのではないでしょうか。意識・無意識にかかわらず、これは非公式な報告であり、相談とも言えるコンセンサスを取りに行った行動です。いきなり意見を否定されることは精神的なダメージがあるため、味方にであり、普段から意見を共有している近い人に話が共有されます。

ここで賛同を得られても、即座に投資に至りません。次はより公式に上司に相談することになります。まだまだ不確実性の高いスタートアップに投資するとなると、上司に色々と質問されて、場合によっては詰問されていると感じるかもしれません。忙しかったり、虫の居所が悪かったりすると「そんな不確かな状態で相談するな」と言われる可能性もあります。

上司から前向きな反応が得られたとしても、組織内の他のメンバーから反対意見が出ることも考えられます。

「新しいことをする」ということが事前に合意されていたとしても、それぞれの「新しいこと」を行う際には「コンセンサスが取れない」というリスクがあるのです。優れた投資先を見つけられるかどうか、というリスク以前に社内で同意が得られるか？同意を取る過程で社内に敵を作ってしまわないか？といった「コンセンサスリスク」が立ちはだかります。これは投資に関わらず、新商品についても「社内で合意が得られなければ、そもそも発売できない」といったさまざまな意思決定に関わる問題です。新規性の高い尖った商品企画も、社内で揉まれているうちに丸くなってしまうのも、コンセンサスを取る際の副作用です。

コンセンサスが意味するもの

コンセンサスの厄介な点は、「コンセンサスが取れる」ということと「成功する」ということが必ずしも一致しないという点です。秘密裏に進めたアングラプロジェクトが、全員の賛同を得ることなく大成功したという例はいくつも挙げられます。反対に、コンセンサスが得られなかったがために、見送った案件があとから大きく伸び、「あのとき、もっと強く主張しておけば…」「もっとみんなが賛同してくれれば」と後悔するケースもあります。

コンセンサスが得られる意思決定と、その意思決定の結果とは直接の関係がないものの、「コンセンサスが得られなければよいアイデアではない」といった考えが組織に蔓延していることはよくあります。

ここで、意思決定の結果よりもコンセンサスを重視することを「コンセンサス主導」、コンセンサスを犠牲にしてでも結果にこだわることを「イノベーション志向」と仮に呼びたいと思います。

一部の組織は、現状を保ち、組織の安定を目指します。PTAはその代表例です。民主的にコンセンサスを取ることが期待されているコンセンサス主導な組織です。スタートアップやベンチャーキャピタルなどはその対極で、イノベーション志向な組織になります。しかし、イノベーション志向であるはずなのに、コンセンサス主導の考えが蔓延している組織があります。その代表例が大企業のオープンイノベーション部門やCVCです。これらの組織は、会社に新しい事業を生み出すために設立され、成長が期待できるビジネス案やスタートアップを発見することがミッションであるにもかかわらず、コンセンサス主導となっているケースが少なくありません。

コンセンサス主導なCVCでは、苦労してやっと有望なスタートアップを見つけたとしても、事業部から同意が得られないため出資を見送るといったことが起きます。最初のうちは、事業部への打診の仕方や説得方法に苦心しますが、次第に優れているスタートアップを見つけることよりも、事業部が気に入りそうかどうかを重視し、スタートアップの見極め方にもバイアスがかかってしまうのです。もちろん、事業部とのシナジーを重視した明確な戦略転換というケースもありますが、無意識のうちに評価基準が内向きになってしまうケースもよく起きているようです。逆のケースとして、コンセンサス主導な投資決定を重視するあまり、社内説得に成功し、会社が大きな金額の投資を決めたことだけでヒーローになるような組織も同様にコンセンサス主導であり、イノベーション志向ではないと言えます。その大きな投資が大損害を生んだとしても、社内合意を形成した功績が評価されているという意味で、コンセンサス主導なのです。

イノベーション志向をいくら目指しても、コンセンサスの誘惑は大きいものです。その理由として、意思決定の結果は数年先まで出ないのに対し、周囲の賛同や反対は目の前にやってくる点が大きいのではないでしょうか。他にも、一人の責任での失敗を回避する傾向があることや、同僚や上司からの評価を大事なものと感じている点なども大きいと思います。

コンセンサスのメリット

「イノベーション志向」と「コンセンサス主導」と分けてしまうと、対立するようなもののように感じるかもしれません。確かにコンセンサスを重視することは、イノベーションを起こすエネルギーを消費するものですが、実はメリットもあります。まずはそのメリットからお話ししましょう。最大のメリットは、コンセンサスを重視することで組織内の統率が取れることです。全員が一つの事業を展開している場合には、一糸乱れぬ統一感で品質の高い事業が行えます。組織内で合意の取れないことは、組織運営上、混乱を招くこととして避けなければいけないため、コンセンサスを重視することはとても合理的です。書類だらけの組織をペーパーレス化するような（外から見て）合理的な提案も、（内側からは）反発されるのは混乱という名のコンセンサスリスクがあるからです。一人でもデジタルに弱い人がいたり、一つでも紙が必要な業務があれば、業務が滞り混乱が生じるため、コンセンサスが得られるまで非常に多くの時間と労力がかかるのです。

他にも内部メンバーの結束や、円滑な業務、人間関係などコンセンサスを重視するメリットはたくさんあります。

コンセンサスのデメリット

コンセンサスのデメリットとしてまず挙げるべきは、新しいことができないことです。新しければ新しいほど、その取り組みの結果は不透明となり、反対したくなるポイントが増えるからです。さらに、メリットとして挙げたメンバーの人間関係や結束が高まりすぎてしまうのも弊害です。成果よりもコンセンサスを重視したり、失敗したときの責任が曖昧になったり、貢献度の高い人が報われないと感じたりといった組織面のデメリットもあるのです。

私たちは機械ではなく人間です。そのため、貢献度の差はどうしても生じます。中心的に貢献した人にとって、成果が「みんなの」成果として評価されてしまえば、いずれやる気を失うでしょう。つまり同質な組織がコンセンサスを重視しすぎると、成果も出ないし、モチベーションも下がる一方です。

コンセンサスを無視！ではない

だからといって、コンセンサスを無視するべきだと言いたいのではありません。誰もがコンセンサスを無視して勝手に動くと、コンセンサスのメリットとして挙げた「チームワーク」「実行力」という２つの非常にパワフルな力がなくなってしまうからです。つまり、チームワークが不要で、実行よりも検討や構想段階においては、コンセンサスは無くても構わないということになります。

先ほどの例において、CVCを立ち上げたなら「投資」については事業部のコンセンサスは要りません。優れていると判断したスタートアップに投資ができるような仕組みを作る方が結果が得られるでしょう。ただし、投資先のスタートアップが（特に投資を行った時点で）事業部との連携に相応しいとは限りません。むしろ、破壊的なスタートアップであればあるほど、カニバリゼーションの危険があるため事業部との連携が難しいケースが多いものです。もちろん、CVC内においても満場一致での投資判断を行っていたのでは、人数が多いチームであればあるほど、本来のイノベーティブな投資はできなくなる傾向にあります。かといって、コンセンサスなしに多額な投資もできるとなると、失敗したときの被害が大きくなり、一人による一つの間違った判断で全体が壊滅することも起こり得てしまうというジレンマが生じます。

追認プロセス

このジレンマを解決することが、コンセンサスリスクを下げ、意思決定の速度を高めると同時に大きな失敗を避ける秘訣になります。アングラプロジェクトのように、一見コンセンサスなしに成功するパターンを注意して眺めてみると、実は、コンセンサスは取られていることに驚きます。またそのコンセンサスの構築については予想外のプロセスが取られているのです。意外にも、そのプロセスは非常に細かく、最初は口頭でのアイデア、次はメモ書き程度の簡単なビジネスモデル、その次は要素のプロトタイプ、次にピッチ…といった具合に、徐々に徐々に形にしながら合意が形成されていっているのです。

しかも、その合意の際には「追認」ということが行われているのです。合意してから進めるのではなく、進めてから合意していくプロセスを取ります。極端な例で考えてみるとわかりやすいのですが、「アイデア出しても良いですか？」という承認を得てからアイデアを考えたりはせず「こんなアイデアどうですか？」ということです。同じように「～試してみても良いですか？」という事前承認よりも「～試してみたら○○な結果が出たんですよ！」と小さな進歩を追認していくプロセスが取られているのです。

つまり、承認→実行ではなく、実行→追認　という順序です。

とにかく、コンセンサスリスクを恐れるあまり、議論ばっかりになったり、意思決定が凡庸になってしまうような事態は避けたいものです。コンセンサスが重要な場面では、手を動かして何らかの形にしてみてから、追認をするプロセスを取り入れてはどうでしょう。